城建集團管控模式咨詢項目集團管控模式-wenkub.com

　 　

【正文】 AMT－企業資源管理研究中心 第 33 頁 共 頁 萬通的運作是由集團的兩個執委會進行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團統一派遣 萬通的組織結構和特點 ? 董事會領導下的項目經理負責制 ? 公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業務指導委員會 ? 投資委員會由總裁，副總裁部門經理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排 ? 業務委員會由總裁、副總裁、部門經理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位 ? 公司對項目實行預算管理 ? 內部實行分級審批制度 ? 實行財務審計，事后監督、項目經理有事前處置權 ? 集體決策制度，內部管理人員經過充分交流與討論后，共同做出決策 ? 業務發展部不斷地培養新的房地產開發項目管理 人員， 向萬通的每一個項目輸出關鍵的項目開發管理人員 ? 確定專門人員進行市場研究 優勢 ? 對市場風險和政策把握準確 ? 內部擁有一批高素質的項目管理人材 ? 集體決策降低公司的決策風險 ? 合作開發，優勢互補，共擔風險 劣勢 ? 決策時間長 ? 管理成本相對較高 AMT－企業資源管理研究中心 第 34 頁 共 頁 通用技術集團總部管理部門設置 集團總部 集團人力資源總部 集團財務 管理總部 集團發展 策劃總部 集團企業管理總部 集團資產 管理總部 老干部處 集團風險管理總部 干部規劃 /調配部 會計核算部 集團戰略 規劃部 計劃管理部 資產管理 I部 薪酬 /績效考核部 財務管理部 管理咨詢部 信息管理部 資產管理 I部 宏觀經濟和行業信息 服務部 人事行政部 稅務管理部 培訓部 集團辦公室 集團秘書處 集團公關 宣傳部 綜合管理部 綜合管理部 資金管理部 集團電腦中心 老干部 服務中心 資產管理II部綜合管理部 集團政治工作總部 黨委辦公室 集中采購部 工會辦公室 房產 /物業管理組 團委辦公室 綜合服務部 組織宣傳部 紀檢監察室 信訪室 審理室 黨風建設辦 綜合室 集團總務部 集團法律事務總部 訴訟仲裁部 業務合同咨詢管理部 投資法律 咨詢部 綜合崗 審計部 綜合崗 審計 I部 審計 II部 審計 III部 通用技術集團設有職能部門 11個，海內外直屬經營機構 30個，其中包括 1家境內上市公司 —— 中技貿易股份有限公司。 反饋與修正 戰略目標溝通 經營計劃編制 預算編制 計劃預算執行 績效考核 管理評估 管理改進行動 反饋與修正 2 3 4 5 6 7 8 執行期 制定期 組織保障 1 AMT－企業資源管理研究中心 第 11 頁 共 頁 目錄 第一部分 報告摘要 第二部分 第二階段工作過程回顧 第三部分 大連城建集團管控模式及權限表建議 AMT－企業資源管理研究中心 第 12 頁 共 頁 第三部分 大連城建集團管控模式及權限表建議 ? 集團管控模式分析 ? 集團功能領域及其職能分解 ? 集團與子公司的職能分配建議 ? 集團職能的管理 /服務的區分 摘 要 ? AMT－企業資源管理研究中心 第 13 頁 共 頁 設計城建集團的管控模式，需要系統的考慮戰略、內部人員的要求，同時注意吸取成功企業的優秀經驗和做法 城建集團管控模式 ? 其它企業的管控模式有什么地方可以值得城建集團借鑒？ ? 集團管控模式如何解決目前存在的各種問題？ ? 城建集團各子公司的外部市場環境對集團管控提出了什么樣的要求？ ? 城建集團的管控模式需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？ ? 城建集團管控模式如何支撐未來戰略的發展？ ? 企業發展戰略對管控模式提出了什么樣的要求？ 企業發展戰略 內部人員的要求 外部市場要求 其它企業的參考做法 ? 這些成功的經驗和做法如何有效地 運用在城建集團？ ? 內部人員對集團未來的管控模式有什么期望？ AMT－企業資源管理研究中心 第 14 頁 共 頁 集團管控，需要考慮集團戰略提出的要求 ，穩步推進住宅地產，培育醫療板塊，進行戰略性收縮 ，地產板塊擇機進入其他城市 、投資決策能力、管控能力和抗風險能力 ，輔以有競爭力的薪酬體系，強化文化建設，提高執行力和凝聚力 ，有效監控子公司業績，提高投資資本回報，穩定集團現金流 ，對商業城、宏大、今華夏和美創采取有針對性的戰略合作策略 地產板塊成為集團管控的重點 集團應包含戰略規劃、投資管理等功能領域 集團應包含計劃管理、預算和考核等功能領域 集團功能領域必須強調人力資源管理和企業文化建設 融資、收購與兼并將成為集團的功能領域 AMT－企業資源管理研究中心 第 15 頁 共 頁 為了達到城建集團的戰略目標，現有集團的功能領域，有待補充和加強 類別 功能 戰略規劃 ? 集團的中長期規劃功能 (行業研究、戰略規劃、協調控制 ) ? 地產板塊 /醫藥板塊的戰略研究、市場分析、策劃功能 ? 集團的中長期規劃的實施情況監控與報告 其他 ? 總部的財務分析、控制、融資功能； ? 集團公關；流程管理與控制功能 預算與考核 ? 協調各子公司的年度預算，匯總制定集團的年度全面預算 ? 為集團高層領導和各單位負責人提供各層次年度預算執行情況的年度 /季度 /月度分析報告，并對預算執行情況進行考核 投資管理 ? 重大投資決策的分析與研究 ? 投資決策流程的維護和實施 計劃管理 ? 協調各子公司負責人，確定年度運營計劃，并確定集團年度運營計劃 ? 為集團高層領導和各單位負責人提供各層次年度運營計劃的執行情況（年度 /季度 /月度分析報告） ? 子公司和部門的運營計劃完成情況的考核 AMT－企業資源管理研究中心 第 16 頁 共 頁 對集團中高層的調研顯示：集團對子公司的管控不太合理，主要問題表現在： 不重要 非常重要 集團對子公司的業務邊界界定不清晰 集團對子公司的經營方向要求不清晰 集團對子公司資源配置不合理 集團對子公司的考核不明確 管控僅僅依靠行政指令，控制手段單一 集團對子公司的管理過于嚴格，子公司缺乏動力 集團對子公司缺乏前后一致的管控流程 頻率很低 頻率很高 不去反映，等待其他部門發現問題 向自己的上級部門反映，等待領導布置或指示 找到一個負責的部門，要求他們出面協調，自己積極參加 直接出面，與該部門具體負責的人員協調 直接與該部門的領導協調，要求該部門解決 當碰到需要與集團相關部門協調的事務時，您采取的主要途徑有： 您認為集團對各子公司管控方面存在的問題是： AMT－企業資源管理研究中心 第 17 頁 共 頁 常見的三種集團管控模式 核心功能領域 ? 財務 /資產 ? 集團規劃 /SBU戰略 ? 監控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養 ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? RD ? 采購 /物流 ? 銷售網絡 ? 人事管理 財務管控 戰略管控 運營管控 管控模式 功能和人員配置 集分權 分權 集權與分權相結合 集權 ? 財務 /資產 ? 集團規劃 /SBU戰略 ? 監控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養 ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 現金管理 + 總部組織機構的管理 ? 財務 /資產 ? 集團規劃 ? 監控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機構的管理 重要功能領域 總部功能 + 總部組織機構的管理 不同的管理模式在總部集中的集團功能各不相同 AMT－企業資源管理研究中心 第 18 頁 共 頁 集團管控模式的選擇要素 財務管控型 戰略管控型 運營管控型 發展戰略 ?集團戰略穩定性 ?子公司戰略的確定性 業務特點 ?不同業務單元的相關程度 管控水平 ?總部規模的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發展階段 ?子公司的發展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩定 不穩定 不確定 確定 業務一致 無關多元 規模大 規模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業資源管理研究中心 第 19 頁 共 頁 集團對宏大的管控模式選擇 財務管控型 戰略管控型 運營管控型 發展戰略 ?集團戰略穩定性 ?子公司戰略的確定性 業務特點 ?不同業務單元的相關程度 管控水平 ?總部規模的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發展階段 ?子公司的發展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩定 不穩定 不確定 確定 業務一致 無關多元 規模大 規模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業資源管理研究中心 第 20 頁 共 頁 弱 強 子公司權利 0 1 2 3 4 5客戶關系管理銷售管理市場策劃采購管理信息化建設和應用財務與資產管理計劃管理戰略管理審計預算與考評公關與法律投資管理資金管理人力資源管理對于宏大，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果 AMT－企業資源管理研究中心 第 21 頁 共 頁 集團對商業城的管控模式選擇 財務管控型 戰略管控型 運營管控型 發展戰略 ?集團戰略穩定性 ?子公司戰略的確定性 業務特點 ?不同業務單元的相關程度 管控水平 ?總部規模的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發展階段 ?子公司的發展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩定 不穩定 不確定 確定 業務一致 無關多元 規模大 規模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業資源管理研究中心 第 22 頁 共 頁 對于商業城，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果 弱 強 子公司權利 0 1 2 3 4 5客戶關系管理市場策劃采購管理信息化建設和應用計劃管理人力資源管理財務與資產管理預算與考評公關與法律戰略管理資金管理審計投資管理AMT－企業資源管理研究中心 第 23 頁 共 頁 集團對天興物業的管控模式選擇 財務管控型 戰略管控型 運營管控型 發展戰略 ?集團戰略穩定性 ?子公司戰略的確定性 業務特點 ?不同業務單元的相關程度 管控水平 ?總部規模的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發展階段 ?子公司的發展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩定 不穩定 不確定 確定 業務一致 無關多元 規模大 規模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業資源管理研究中心 第 24 頁 共 頁 弱 強 子公司權利 0 1 2 3 4 5采購管理客戶關系管理市場策劃信息化建設和應用公關與法律計劃管理審計戰略管理人力資源管理財務與資產管理預算與考評資金管理投資管理對于天興物業，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果 AMT－企業資源管理研究中心 第 25 頁 共 頁 集團對今