海爾集團并購案例分析5篇(留存版)

　　

【正文】 經濟原則操作較為規范的一次并購，雖然其中當地政府的作用不小，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。一天，洗衣機生產車間發生了這樣一件事，質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款５０元。按照“公開競爭、擇優上崗”原則，中層干部１０５人減至４５人。目前，海爾洗衣機已擁有８大系列５０多種規格洗衣機產品，成為中國同時也是世界唯一一家可同時規模生產歐、亞、美三種風格洗衣機的企業。從全國來看１９９６年中國城鎮家庭洗衣機擁有率達到了９０．０６％，但仍低于發達國家水平。這位海爾老板無私奉獻、敬業報國的行為，就是海爾文化價值的體現，深深打動了愛德員工的心。此次愛德集團與國內最有名，實力最強的海爾集團合作，就是順德實施第二次創業的突破口，在全市震動和反響都很大，為順德企業如何吸引名牌大企業提供了現實可行的經驗，市委市府對此非常重視和支持。近年來在滿足自己品牌生產的基礎上，為日本的三菱、韓國的大字、國內的牡丹公司進行定牌生產，但幾年的合作并沒有給“西湖”自己帶來太多的的實惠，而西湖在品牌培育和市場開拓方面的弱點卻一天天暴露出來，由于西湖擁有一支近２００人的科研隊伍，具備多項國內一流世界領先的成熟技術，在這幾年彩電市場競爭異常激烈的情況下，西湖仍能站住腳，但已經缺乏后勁。創新是海爾文化的核心。1984年就任青島冰箱總廠廠長。管理無小事。創業28年來，堅持創業和創新精神創世界名牌，已經從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2011年營業額1509億元的全球化集團公司。據不完全統計，至今海爾集團用于社會教育事業、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、捐物等共計5億多元。1984年末張瑞敏和楊綿綿到廠以后，他們班上班后反復給大家上質量課，學習日本質量管理知識，成立質量管理小組。以后我們的產品不能再一、二、三等品、等外品的分類了。＊1984年～1990年，內向型發展階段海爾“走出去”靠的是一條漸進式道路，即在逐步取得國內市場領先地位的基礎上，才 7 開始推進國際化。而中國的海爾是國際化海爾的一小區塊，而國際化海爾將會包括了美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。有了南卡工廠的依托，市場拓展將更加有力，因為美國消費者會認為這是美國人自己的產品，自己的品牌。采取并購的模式更讓海爾如虎添翼，同時具備了開拓國際市場的三大優勢。集團現有工業園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點58800個。美國海爾工廠把美國用戶的需求和美國冰箱制造業的智慧結合在一起，實現了從制造產品到制造需求的第一個跨越。站在1000億元的新起點上，海爾開始新的征程。（2）、合理采用市場進入戰略。（5)、際化之路要有風險防范策略，即“先有市場，再建工廠”。二、海爾集團成為國際企業的基本歷程和經驗名牌戰略階段（1984—1991年）：造就海爾冰箱名牌（1）堅持技術、質量上的高起點。 疑人要用古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。管事憑效率體現了只認功勞，不認苦勞，更不能認疲勞。細和實，即分工細、責任實。海爾OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。”這就是海爾的“源頭論”。當員工不能按要求完成工作任務而不被肯定時，這句話就會變成員工潛意識的怨言，從傳統觀念上這是天經地義的事情，沒有什么不對，我們常說“嚴以律已，寬以待人”，對待別人是不是應該承認苦勞呢？但現在是市場經濟時代，市場只認效率，顧客只認功勞，消費者有選擇你的權利，但沒有選擇你的義務。（2）制造全球化。國際化的成功與否，取決于以文化為核心的管理方式能否為世界各地不同膚色、不同價值觀的人所接受。美國管理人員得到了很大的自主權，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。企業國際化戰略的目的是提高企業的核心競爭力，不能為了國際化而國際化。這是在全世界最大的商業都市、在全世界最大的百貨商店――美國紐約梅西百貨附近的廣場上演的一幕；如今，在美國，海爾產品全面進入美國前10大連鎖店；在歐洲，海爾產品已進入歐洲五個主要國家前五位的大連鎖店及專業電器連鎖店；在日本，海爾產品進入包括山田電機、小島電機、佳世客在內的10大連鎖渠道??大流通為海爾帶來了更強的市場競爭力：海爾流動資金貸款為零、總資產周轉速度為3次/年，原材料庫存從30天下降到7天。2000年3月建成投產，設計年產能力為50萬臺，在美國冰箱企業中排名第六。海爾通過共同的經營理念、企業精神，逐步實現了海爾文化與當地文化的融合。跨國并購突破歐洲陣地歐洲是世界家電王國，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精致、高品質聞名，因此突破歐洲成為海爾國際化戰略的第二個陣地。2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入了美國消費者的家庭里。＊1996年～1998年，海外投資階段自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家，還在印度尼西亞、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國等國先后投資設廠。的確，海爾的這一錘也告誡全體海爾員工：誰生產了不合格的產品，誰就是不合格的員工。他順手拿了一把大錘，照著一只冰箱，咣咣就砸了過去，把這臺冰箱砸的稀吧爛，然后把大錘交給了責任者，轉眼之間，把76臺 6 冰箱全都銷毀了。1984年以前，青島電冰箱總廠主要生產單缸洗衣機，那時候是按照一等品、二等品、三等品、等外品對分類的。2002年9月6日，世界性慈善組織國際聯合勸募協會向海爾集團首席執行官張瑞敏授予“全球杰出企業領袖獎”和“最佳捐贈者獎”兩項大獎。海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創立于中國青島，現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。張瑞敏以其創造全球化海爾品牌和創新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產品已出口到世界160多個國家和地區，銷售了400多萬臺海爾家電。海爾早在幾年前就提出進入世界５００強的目標，而她認為要臍身５００強就必須實行“多元化”，海爾從白色家電轉向黑色家電就十分自然了。從經濟發展程度看，順德已完成了“資本積累”，正進入以投資為主的第二次創業階段。用企業文化盤活存量資產，已成為海爾規模擴張中一種不可替代的模式。二、并購目的在順德周邊，早已有威力、萬寶、高路華和風凰等５家全國名牌洗衣機企業“盯”上了愛德，但愛德又為何“舍近求遠”地尋求與海爾合作呢？關鍵還是海爾的品牌、質量、發展打動了愛德。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈；９月盈利２萬元，１０月盈利７．６萬元，１１月盈利１０多萬元，１２月一個月盈利１５０多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。”海爾集團這個經營理念，在海爾洗衣機有限總公司得到再次印證。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出；三、從現在起，每天作出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在２至３年內爭創中國洗衣機第一名牌，最終在國標上創名牌。單桶洗衣機為原始類型，１９９５年時大多數廠商已不再生產。１９９７年９月海爾與擁有資產近１７億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。１９９７年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。２．“范萍事件”應該說３５００多名紅星電器公司員工，對企業劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態度，但由于企業文化、企業管理、員工素質等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開：棗建立健全了質保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠保證。據國家權威部門最近統計，該公司洗衣機銷量，已從１９９５年７月份的全國第７位上升為１９９５年底的第５位；全國市場占有率增長３．７％。愛德集團總經理李文堅說，愛德早就注意到，這幾年，由于家電產品需求過剩，所有家電同行都被迫降價，引起效益下滑，惟獨海爾不但不降價，反而供不應求，多年一直處于超常規增長態勢，商標價值評估達７７億多元，高居家電同行榜首。在愛德洗衣機公司全體中層以上干部會上，蘇芳受詳細講述了海爾怎樣從１２年前的一家虧損小廠躍變為年銷售額超過６０億、利潤超５億元的中國第一名牌家電企業的輝煌歷程，講述了海爾為什么能用１０年時間便走完國際同行需用５０年才能走完的路，講述了什么叫“星級服務”，什么叫“真誠到永遠”，講述了海爾人與愛德人將怎樣攜手并肩，共創美好明天。順德第二次創業的總目標是：在本世紀末和下世紀初達到發達國家中等工業水平。而作為擁有資產近１７億元的國家一級企業西湖電子集團，主導產品為彩電、彩色顯示器、ｖｃｄ、電子琴及電子元器件等。海爾16年的發展之路可以濃縮在下面這組數字中：營業額：2000年實現全球營業額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；利稅：1984年資不抵債，2000年實現利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；職工人數：2000年職工人數達到3萬人，而1984年只有800人，；品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是中國家電行業第一名牌；產品門類：1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類10800多個規格品種的產品群；出口創匯：已在海外建立了38000多個營銷網點，產品已銷往世界上160多個國家和地區，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業文化，在文化層次方面做出了正確的決策。企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制。海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。2004 年1月，中國青少年發展基金會授予海爾集團國內企業唯一一塊“希望工程特殊貢獻 獎”牌匾。原因就是在那個時候中國剛剛改革開放，物品缺乏造成市場非常好，只要產品還能用，就可以堂而皇之地送出廠門，而且絕對有市場，絕對賣得掉。當時，在場的人一個一個的都眼里流淚了。一旦樹立這種觀念，員工們的生產責任心迅速增強，在每一個生產環節都不敢馬虎了，精心操作，“精細化，零缺陷”變成全體員工發自內心的心愿和行動，從而使企業奠定了扎實的質量管理基礎。＊1999年以后，本土化階段1999年4月，海爾集團在美國海外第一個「三位一體本土化」的海外海爾，設計中心在洛杉機、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州，立足當地發展成本土化的世界名牌。美國AHAM統計調查結果顯示，在美國239280升容積冰箱市場，海爾冰箱已經成功占領35%的美國市場份額，這對海爾來說是不是成功，只是必經之路。2001年7月，海爾集團跨國并購意大利一家冰箱廠異于美國設廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，并且合用當地文化原有的工廠，將原本不良的家電全部換成海爾所生產的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級。在美國工廠，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國文化色彩。目前，美國海爾工廠生產的對開門大冰箱就是美國市場的主流產品，這些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值滿足美國高端用戶需求的同時，為美國工廠的良性運轉提供了保障。目前，海爾產品已達96大門類15000多個規格，出口到160多個國家和地區。海爾的目標是要成為世界500強，海爾真正的競爭對手是國際化的跨國大公司。生產、銷售、人才當地化，帶動當地經濟發展，幫助解決就業問題，得到當地政府大力支持，同時減少消費者對“海爾”這一外來品牌的排斥。（8）、永不滿足，加速創新。（3）營銷全球化。假如你的產品質量不好，不可能說你的產品雖然質量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。 必做于細海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質量并實行獎懲，從而奠定了海爾的管理風格：嚴、細、實、恒。“OEC”O—Overall 全方位E—Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C—Control 控制Clear 清理OEC。對工作中的成績與缺陷嚴格獎懲。海爾集團OEC管理法總結起來起來可以用五話概括：總帳不漏項、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。（5）資本運作全球化。企業在發展壯大過程中，內外部環境在不斷發生變化，只有超過競爭對手的高速變革、創新，才有可能保持持續的競爭力。企業戰略可由經營地域和經營領域兩個方面來描述，經營地域可分為國內經營、跨國經營，經營領域可分為專業化、多元化經營，由此可構成“企業戰略地圖”。海爾的國際化戰略的目的是為了早日適應海外市場，提高企業的技術創新能力，打破關稅和非關稅壁壘，提高企業自身競爭力。”這是張瑞敏欣賞的兩句話。海爾走進了美國。當前，通過全面實施國際化戰略，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。此間工廠在當月運營投產，產品質量、產量等均達到歷史最高水平。南卡工廠的投資產，對進一步提高海爾品牌在美國的影響，將會是有質的促進。 擬定三個1／3“國際化戰