阿里文化(留存版)

　　

【正文】 是你的錯。馬云：如果你不給人家機會你培養人家干什么？然后我就想明白了一件事。當然，在形成思考的時候也很危險，因為這種思考成熟了我們前10年的東西，但是否適合于未來，我也不清楚。我想問的是，在不同的時期，您對自己在公司管理中的定位是怎樣的？你在什么時候或者什么事情上會挺身而出，又在什么情況下會退居二線？CEO要在陽光燦爛的時候修理屋頂馬云：在公司危機的時候，我永遠會挺身而出，因為這是我的責任（this is myresponsibility）。但是對你有好處又跟你不吻合的人我可能還是會送給你，我跟你說，如果你不能跟他合作的話，你就不會成為一個偉大的leader（領導）。馬云：對。陳曉萍：要是他憋不過來呢？馬云：他會來找我的。所以當領導的沒有這種磨難，沒有皮實和眼光怎么行？你和員工比的就是眼光、胸懷，比的就是實力。我個人認為，我們公司在中國是最開放的，起碼在戰略上是最公開的，我的戰略永遠可以跟任何人分享。這個人溝通能力很強，邏輯也好、管理也好，什么都好，我們決定要他。第一年就把所有的創始人圈起來，大家一起思考一個問題，就是我們這幫人從95年中國黃頁開始干起，經歷過痛苦，我們仍舊沒有放棄。我們做互聯網是要掙錢，但是要是給互聯網增加了這個東西的風險，那么總有一天我們也會像以前的公司那樣倒下去。你連五個客戶三個客戶的拜訪都要騙我，我還有什么事情可以相信你？多大點事？你如實寫三個難道我會開除你嗎，三個說五個的時候，我以后怎么再相信你？我把什么工作交給你我會放心呢？你給我說說看，你說五個或三個客戶你都要騙我，你還有什么東西不可以騙我呢？你說我怎么相信你？我們怎么work together（在一起工作）？這些制度、這些細節，就是阿里最早建立的文化。阿里巴巴的系統上面有三點五億多人，3400多萬家企業，我在運營6億多人口這樣一個生態系統，其中如果1%是混蛋，我就有600萬混蛋。雖然當時很痛，但是痛和苦是不一樣的。有核心價值觀才能有免疫能力馬云：你就是嚇也嚇死了，那怎么辦？我跟所有的同事講，對這種事情一定要嚴肅對待，但是，沒有一個人身上是沒有病菌的，這是一個社會問題，不是我們出了問題，我們最重要的是要怎么樣培養自己的有免疫能力。再說舉報，若你下面的員工收到一封舉報信，查實了也一樣關掉。三個人干五個人的工作拿四個人的工資，五年來我們都聽大家的，我們招了多少人？有多少人是未來發展需要的？他就說200人不行……但是去年我們減了600人業績卻翻了一翻！190億所有的數據就在于精簡了600人。第一件，今天阿里巴巴已經影響了人們的消費方式、生產制造方式、和生活方式，她對零售業的打擊對制造業的影響和對未來整個體制和生態的影響將會越來越大。她可以生我氣，我不會生她氣，因為我知道今天她不是為我工作，而是為我們當年承諾的那個事情工作。我就想有一天中國企業做好了，我們也可以有更多的人關注慈善。陳曉萍：一個是能力嗎，品行是完全不可以的。陳曉萍：那你在這么多年經營公司的過程中，有沒有遇到過人際感情與商業理性發生沖突的事件？現在回過頭來看，你認為應該如何處理感情、義氣與商業理性之間的沖突？馬云：這個問題比較復雜。我從來沒覺得丟臉……。我們在年初做預算，我問今年你們的業績要翻一翻，你們現在多少人？他們說7800個人，但再減也不能少于6000人。如果我們大家都是賣茶葉的，你收了錢了，別的賣茶葉的就會舉報。我當時覺得小企業實在太辛苦了，所以就免費，其實我做了3次免費的，第一次免費的目的不是為了打敗別人，免費的原因是我們不知道商業模式是什么，我們也不知道我的東西對你有用沒用，所以我們共同來探討，來做一個模式，這是我們的出發點，因此免費。陳曉萍：你這件事處理得非常好。2009年，衛哲團隊管理B2B時，壓力非常大，特別是出現了整個福建地區的詐騙團伙，他們到我們這里來成為中國供應商騙老外的錢，我們報警了沒人抓，報了多少次警啊。我就不相信全世界那么多人找不到相信客戶第一的人。所以小公司就怕野狗，我記得當年自己殺掉過兩條野狗。陳曉萍：我非常認同。如果有人在教怎么把梳子賣給和尚，我就會說以后這個人就別來了，他在教我們當騙子，因為和尚根本不需要梳子，你要讓他們用梳子那不是騙子嗎？除了創造客戶價值，你們還在教他怎么把梳子賣給和尚還說這是經典案例，就是胡扯。因為如果公司的文化和社會未來的趨勢不配合，那么結果會很慘的。馬云：人不能是以同一種教學方法去培養，每個人都不一樣，這個人的性格是這樣，那個人的性格是那樣。你說要培養一個人、鍛煉一個人，有時候要故意懲罰他也好，給他打入冷宮也好，有的人會覺得很冤枉，那么你是怎么告訴他，我在培養你、鍛煉你所以這樣做。眼光你要比別人看的遠，胸懷你要能夠包容，胸懷是冤枉撐大的，這個人要吃過很多冤枉才能有大胸懷。張維迎：那會不會出現這種情況，就是如果你選了其中一個做CEO，其他沒選上的人就會帶著他的團隊離開？馬云：是有可能存在這種情況。所以為什么并購案中十并九敗，這就是原因之一。但當時我確實就這么想的，我不會說一套做一套，心口不一。我要告訴年輕人，我今天可以把生活當做我的工作，這是你們應該學習的榜樣；你們現在好好努力有一天也可以這樣。我一直在思考，我們就是為別人服務的公司，而不是什么所謂的高科技公司，因為越是高科技感覺離消費者就越遠。我記得2002年我到哈佛去，有一個外國企業的老總，聽了我的哈佛演講后說你這個瘋子，我在中國工作了這么多年，覺得你說的管理方法在中國是不可能實現的。現在的情況是，等政府說同志們往這兒走的時候，你就應該準備撤了，因為這時候輪不到你了，千軍萬馬都過來了。儒士道，我的理解是，道家叫你做leader（領導），leadership（領導力）教育的體系，道家清凈無為是最優秀的leadership。我那時也在杭州，但根本沒有這個膽量主動找老外用英語聊天。我提出了信仰這個概念，信就是感恩：感恩今天、感恩昨天，仰則是你對明天的敬畏，你對未知東西的敬畏。馬云：我自己覺得中國管理的思想，雖然這30年來有發展，但沒有根本性的重大突破。文/陳曉萍“柏林科學技術研究院”出過一份報告，稱文化的的“細分”和“異質”對創新路徑有著直接的影響。”阿里巴巴旗下的淘寶網是一個再好不過的例子。面對正從一個公司向五個公司分拆轉型的阿里巴巴，其集團資深副總裁鄧康明感嘆道：“企業文化和價值觀才是阿里巴巴保持快速穩健發展的關鍵因素。一是員工的成長，一個客戶的成長。在阿里巴巴，員工并不強制打卡，這就是為什么在上班時間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。每位主管都要給自己的下屬打分，并根據361原則對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。阿里認為，價值觀的宣導和傳遞需要在企業內部形成一定的傳播機制，員工不應是衛道士，而應該成為布道者。在阿里巴巴的實時成交顯示屏上，馬云口中的電商生態系統一目了然。阿里巴巴會借助一些“物語”來與員工的心連接，通過借物管心。除了講述之外，阿里還會將自己員工的故事拍成視頻，給其他員工做激勵。阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業能力和流程能力。什么是“養”？就是給他失敗的機會，給他成功的機會，你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。? 經濟危機下的人力資源策略一場金融危機讓一些企業因為財務狀況緊張而大量裁員時，也有許多企業開始悄悄吸納人才。事實上，思想的統一跟創新并不矛盾。也許正是因為這些原因才讓在一般企業高達10%~15%的人才流動率，％。======正文分隔符======文化價值體系是公司生存的命脈參與者：馬云、陳曉萍（華盛頓大學）、張維迎陳曉萍：馬云，你好！好久不見了，今天在亞布力見到你很高興。比如變化，變和化其實是兩個不同的概念但互相關聯；同樣，教育二字，教和育也是兩個不同的概念，教的是知識，育的是文化；教是學校的責任，育是家庭的責任。我的經歷中另外一點與眾不同的就是我學英文的經歷。我們很多老板喜歡自己造術，自己造術人家會依賴于你，你自己要建的是理，你自己要尋找的是根，是你公司文化的源泉。什么叫政府？政府不應該掌握經濟的政策，而是要判斷對于社會這個大企業，應該用什么樣的道法來指導經濟、解決問題。我們知道將來不管是誰都要死的啊，最后的歸宿都是火葬場。但我最怕的是阿里巴巴變成只會賺錢的機器，而缺了人的味道。如果我們按中國土老板的想法當董事長，那么就永遠也處理不好與CEO的關系。什么時候我講話四平八穩了，那么馬云就一定出問題了。如果不加上這一條，董事會就會說，如果這個不行的話就再找一個來。我花了10多年時間，尤其是前面那幾年，我在盡最大的努力感恩回報這個社會。所以不解決好他們的問題是我的問題，不是他的問題。馬云：其實企業的成長也一樣，它的體能這么強手那么快，其實質是什么？就是有好的核心價值理念。現在我把整個公司變成25個BU（商業單元），就有25個年輕領導者，25個年輕人每個人有三個或者五個副手，這是我花了很多時間建立起來的我自己的研究生班，叫風清揚班。我們今天阿里不是東拼一塊、西湊一塊，我是有使命的價值管理，然后確定行為，并告訴員工一步步如何往下挺進。這也是我退休以后想干的事，我希望為中國像我們今天這樣的企業，做一些有價值的事。如果你一定要來我不反對你，但是原則上我不喜歡那樣的人。馬云：他能夠賺來錢不假，但小公司從第一天埋下的病根，就是因為他們是靠野路拉來的生意，這樣他們就永遠會走野路，而當這幫人成為公司的領導者，因為他們是從野路打出來，就永遠會走野路，就不可能做大做強，這就是小公司怕野狗的道理。因為股東大家去做假賬，誰付你錢？客戶付你錢！員工第一是社會主義大鍋飯，胡扯，我們在一起為了什么嗎？聚在一起不是為了你好、我好、客戶好我們才會好，所以我們很清楚，那天說客戶第一，在分析會上200多人啊。我點燃的時候其實我已經處理得差不多了。所以后面事情是做給全公司、全社會看的，從此以后阿里巴巴員工誰再敢這樣，“殺”立決。當然里面夸張了很多內容。如果我沒發現問題那是我的問題，是我用人失職，我的老板也要承擔責任，所以這是第一套連坐。與此同時，我們還在重新開始招人，把實習生全部推出，為什么？因為實習生是社會責任不是廉價勞動力。現在正氣起來了，邪惡的東西也散發出去拉掉，問題就解決了。我跟同事講，好好做，千萬別在讓我再回來啊！因為我有我的生活，我生活越舒服，你們越高興，我的心就會越來越舒服。用人不疑、疑人不用這是低檔，用人要疑的思想不是關于一個人的人品，而是對能力的懷疑。又拒絕了一家。陳曉萍：你覺得大家恨你嗎？馬云：沒有，不可能恨我，他們只是心理難過、有失落感，就是……在變化過程中你可能不適應變化的時候，我不會像其他企業一樣，為了安慰你就把你弄到另外一個部門，到另外一個公司去管管。第二件事是人才培養基地建設，文化建設。所以我們現在就只有200個人……公司管理出現了很有意思的現象，我們本來三個人對不對，現在業績超過一倍。所以我把源頭給切掉。馬云：沒有公司有的，這個廉正部他們的工作效率很高。我們不是對惡行的仇恨，更是對看見惡行冷漠的仇恨。陳曉萍：啊？太絕了。據說公司為了確保誠信還專門設立了廉正部。陳曉萍：所以你勸他們走了？馬云：我把他們開除了。再后來我們覺得九條太多了，就精煉總結了六條，所謂六脈神劍。因為我覺得像這種人有一天他離開公司的時候也會帶走一批客戶的。我是怎么想的？假設我的戰略你拿去你可以做得比我更好，那說明是我錯了，原因是我的文化、我的愿景、我們使命、我的組織還不行。企業的使命應該與社會發展同步陳曉萍：你是在中國企業創始人中特別重視企業文化建設的，你剛才也講了很多有關公司文化的問題了，你所期待建設的阿里巴巴理想的公司文化是怎么樣的？這樣的文化又是如何沉淀和保持下來的？你能否用具體的事例來說明一下？馬云：那個公司是21世紀的公司，你的使命是要想明白，你到底為什么而存在？上世紀的公司，基本上是抓住一次機會起來的，我們今天21世紀的大公司，必須要明白一個道理，那就是你必須解決社會的問題才能解決企業的問題，那樣企業才能一直存在。馬云：我永遠不會把一個常勝將軍放到最艱難的戰爭上；我一定是把一個打過無數次敗仗的，但有過幾次成功的人放在最關鍵的戰場上，因為他失敗過才會小心，永遠不會失敗的人要失敗就是巨大的，那你死慘了。我可以這么說，在中國互聯網中很難要找到一個像我這樣的體系。CEO必須有眼光、胸懷、和實力馬云：對，這就是你要上的課程。你不能在下雨天修屋頂，因為很可能就滑下來摔死了。接班人必須是公司自己培養的陳曉萍：你的意思是接你班的那個CEO一定是你們公司自己培養的？馬云：Of course，當然了，我已經把這一條加到了公司的基本法永遠不允許外面的人做公司的CEO。我說我希望你們看見你們的創始人懂得生活和享受，真正體驗生活。從臺上下來之后，我突然意識到自己剛才講的都是屁話和空話，因為我的工作和生活從來沒分開過。所以我們公司有很多這樣的瘋子，形成阿里文化不是我一個人的努力，是大家共同努力的結果。我常跟我的同事說，我們屬于在街上突然撿到了金塊的那種人。這樣的人才是leader（領導）。此外，教育的經歷使我對人才的招聘、訓練、培養、激勵都興趣十足；這是我工作的樂趣。我剛好相反，當我發現下面的人比我強時，我就想早早地訓練他讓他超過我。文化宗教信仰是文化的根源，是管理背后的理念和思想，這是這幾年我花很多時間去思考的一個問題。“道”即規律，就像張瑞敏說的，聞道在先，術業專攻在后。可以說，武俠文化中的正義感和團隊精神滲透到了公司員工的一言一行。在招聘新人時，公司就注重選