迅速提高語言溝通技巧的圣經--關鍵對話(doc73)-溝通技巧(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 來時，有技巧的人會設法把所有相關的信息 (包括自己或對方的 )通通攤在陽光底下。 就是這件事。每一次成功的談話中，其核心都是相關信息的自由交流。人們公開、誠實地表達他們的觀點，分享他們的感受，清楚地闡述他們的理論，即使他們的觀點是相悖的或者不受歡迎的。這就是你該做的那一件事，也就是凱文以及我們所研究的其他有效的交流 者通常所做的事情。 現在，我們給這種才能貼上一個標簽 ——我們把它稱為 “對話 ”。 對話：觀點在兩個或更多人之間的自由交流。 對話的運作方式 雖然我們分享了 “重要的一件事 ”，但我們仍然還有兩個問題需要解決。第一，這種觀點的自由交流如何導致成功？第二，我們怎樣才能促進觀點的自由交流。 我們會解釋觀點的自由交流與成功之間的關系。第二個問題 ——你應該怎樣做才能保證在任何情況下觀點的自由交流 ——將會在本書其他章節中一一介紹。 填滿共享的信息庫 我們每個人都會將自己的觀點、 感受、理論和經驗帶入談話。這些想法和感受構成了我們自己的信息庫。這些信息不僅告訴我們如何去做，并且直接推動我們的每一個行為。 當兩個或更多的人加入到關鍵對話中時，我們每個人的信息庫是不一樣的，我們的意見存在分歧；我相信這個，而你相信那個；我有這種經驗，而你有的是另一種經驗。 有技巧的對話者會盡最大的努力，讓每個人都把他的信息加入到共享的信息庫中——甚至是那些開始看起來相反、錯誤或者與他們的觀點不相符的信息。顯然，他們并不同意所有觀點，他們只是盡最大的努力使所有的觀點都能夠公開地表達出來。 當共享的信息越來越多時，它能夠在兩方面幫助人們。第一，因為人們接觸到更多準確的、相關的信息，他們可以作出更好的選擇。實際上，共享的信息庫代表一個團隊的智商，信息庫越大，決定就會越聰明。即使許多人可能會牽涉在同一個信息庫內，但當人們可以公開且自由地分享看法，雖然所花費的討論時間會增加，卻可以獲得更高品質的決策成果。 另一方面，我們已經看到，當信息庫非常小的時候會發生什么樣的事。當有人故意隱藏信息時，許多聰明的人聚集起來卻會做了非常愚蠢的事。 我們舉個例子好了。我們的一位客戶跟我們分享了一下的故事。 一位婦女來到醫院要做扁桃體切除手術，但是手術小組卻錯誤地為她進行了截肢。悲劇是如何發生的呢？為什么每年在醫院中有 98000例死亡是由于人為失誤造成的呢？其中部分原因就是因為許多醫護人員害怕說出他們的想法。在前面提到的例子中，至少有 7個人對為什么在腳上進行手術覺得奇怪，但是他們什么都沒說。信息沒能進行自由的交流，因為人們害怕說出來。 當然，這種害怕并不只在醫院里才有。在任何情況下，如果老板聰明、收入高、自信，而且說得比較多，其他人就會傾向于掩飾自己的觀點，而不是冒險去激怒一個有權勢的人。 另一方面，當人們能夠坦然地說出自己的觀點，信息能夠自由流動的時候，共享的信息庫能夠極大地提高團隊的能力，使他們作出更好的決定。想一下凱文那個組。當團隊中每個人都開始表達他們的觀點時，人們就對當時的形勢形成了一個清晰而且全面的認識。 當人們認識到每個人的建議產生的原因時，他們開始在別人的基礎上進行改進。這樣由一個觀點產生另一個觀點，直至最后產生一個原來誰都沒有想過的，但每一個人都全心全意支持的觀點。由于信息的自由流動，整體 (最終決定 )要好于原來每個部分的總和。簡而言之，共享的信息庫是共同提高的源泉。 共享的信息庫不僅能幫人們作出更好的選擇，而且因為信息是共享的，人們愿意為他們所作出的任何決定而努力。如果人們經歷了這種公開的討論，他們就參與了信息的自由交流。最終因為他們都了解為什么這個解決方案是最好的，因此他們都會盡力去執行。例如，凱文和其他副總裁同意了最終決定，這并不僅僅因為他們都參與了，而是因為他們都理解了。 相反，當人們沒有參與進來，而是在一次艱難的談話中靜靜地坐在角落里，他們很少能夠真正接受最終的決定。因為他們的觀點還存在于自己的腦子中，而沒有進入到信息庫，因此他們會對最終的決定采取默默 批評和消極抵抗的態度。更糟的是，當別人把觀點放入信息庫時，他們也會覺得難以接受。他們可能會說他們是隊伍中的一員，但是在執行的時候會跟在別人后面三心二意。讓我們引用薩繆爾巴特勒 (Samuel Butler)的話： “如果違反了個人一致，個人仍會依照自己的意志行事。 ” 你建立共享的信息庫所花費的時間，會由將來更快更有效的行動補償。 例如，如果凱文和其他領導并不支持他們的搬遷決議，就可能發生可怕的后果。有些人同意搬遷，但其他人會拖他們的后腿。有些人會在走廊里進行激烈的辯論，而其他人可能什么都不說，但會 默默地抵制這個計劃。更有可能的是，他們可能不得不再次開會、討論、作決定，因為只有一個人對決定感到滿意，而這個決定卻要影響到所有的人。 不要誤會，我們并不是說每一個決定都要一致通過，或者老板不應該參與或者作最后的決定。我們只是說無論用什么樣的決策方法，共享信息庫里的信息量越大，最后作出的選擇越好 ——不論作決定的人是誰。 每次我們發現自己陷入爭執、辯論、逃避或者以無效的方式反應，常常是因為我們不知道如何去共享信息。如此一來，我們就不能進行健康的對話，反而做一些蠢事，同時造成資源的浪費。 例如，有時我 們會沉默以對。我們會玩 “表示敬意但保持沉默 ”（ Salute amp。 Stay Mute)的游戲。也就是說，我們不會與上位者對抗。在家里，我們會與自己的愛人玩冷戰游戲。我們通過這種折磨人的技巧，使對方對我們好一點 (這是什么邏輯？ )。 有時，我們會利用暗示、諷刺、指桑罵槐和厭惡的眼神來傳達我們的信息；有時，我們會扮演犧牲者的角色，假裝我們其實是在盡力幫忙；有時，我們因為害怕面對一個人，于是 把問題歸罪于整個團隊，但是希望所指的那個人會明白。不論你用的是什么技巧，總的方法是一樣的。我們隱藏了自己的信息。我們 選擇了沉默。 在另外一些情況下，當我們不知道如何對話時，我們會依靠暴力 ——在這里我們指的是從一種微妙的控制力量到語言上的攻擊。我們表現得好像是無所不知，強迫別人采納我們的論點。我們不相信其他人，而且希望別人也不相信他們。然后，我們會使用各種語言暴力手段來達到我們的目的。我們會借助老板的權威來行事，我們用長篇大論來堵住別人的嘴。當然，目的只有一個，就是要別人屈服于我們的觀點。 現在，讓我們看看各種因素是如何組合在一起的。當事關重大、意見相悖、情緒激動時，我們往往表現得最糟。為了使我們能表現得最好， 我們必須設法找到一種途徑，使每個人都能夠說出自己的信息庫中的信息 ——特別是意義重大的、敏感的和相反的觀點、感受和意見，與大家共享。我們必須利用一種工具，使我們能夠安全能夠地討論這些話題，同時建構一個共享的語意庫。當我們能夠做到這些的時候，我們的生活就會發生變化。 對話的技巧是可以學到的 現在我們告訴你一個好消息。掌握高風險互動所需要的技巧很容易辨認，而學習這些技巧也不是什么難事。首先想像一下一次控制得非常好的關鍵對話突然出現在你面前。當你看到一個人卷入了一次事關重大、情緒激動、意見相反的爭論，而 這個人做得非常好，你的第一反應可能就是敬佩地后退一步，而從你嘴里發出的第一個聲音可能就是 “噢 ”！一場開始注定要失敗的談話以一個非常好的結局而終止，這簡直讓你難以呼吸。 更重要的是，對話的技巧不僅是容易觀察到的，而且相當容易掌握。這就是我們接下來要講的內容。根據 25年來對那些談話天才的不斷研究，我們總結出了他們的談話技巧。首先我們對凱文和許多像他一樣的人進行跟蹤觀察。當談話轉入關鍵對話時，我們會做詳細的筆記。隨后，我們比較我們的觀察、驗證我們的假設、修正我們的模型，直到我們發現了這些技巧，用它們可以解釋 所有這些天才交流者的成功。最后，我們把我們的哲學、理論、模型和這些技巧編纂成一套可以學習的工具 ——在事關重大的談話中使用的工具。 現在就來分享我們的經驗吧。請跟著我們一起探索如何將關鍵對話由難纏的事件轉變成良性互動，并為你帶來成功與豐碩的成果。相信這將會是使你獲益良多的一套工具。 本書的方向 本書將會有以下重點。 首先，我們要探討人們用來建立對話環境的工具。此處的重點是：我們應該如何考慮問題，以及我們應該怎樣做好準備。當我們在觀察問題、檢討自己的思想過程、發現自己的風格、在問題失去控 制前抓住它時，都會有所收獲。閱讀本書，你將會學到如何為你和其他人創造出一種情境，讓對話的進展最順利。 接下來，我們會研究應用在談話、傾聽和行動中的工具。這是大多數人提到關鍵對話時最容易聯想到的部分。我們該如何表達微妙的意見？怎樣使我的談話具有勸說性而不顯得粗魯？如何傾聽？或要求更高一點，當別人有些緊張的時候，我們如何使他們開始對話？我們怎樣由思考轉變為行動？閱讀本書，你會逐漸了解到談話、傾聽和一起行動的關鍵技巧。 最后，我們會把所有的理論與技巧結合起來，給出一個基本模型。然后，為了看看你是否已經 融會貫通，我們會提供適合我們大多數人的 17種狀況，這些狀況對大部分人都適用，即使是天生善于對話的人也可以從中獲益。讀完本書，你就會掌握在事關重大的談話中需要掌握的技巧了。 學會觀察 ——如何注意何時安全出現危機 我認識 1000個無賴，但沒有一個承認自己是無賴。有自知之明的人太少了。 ——韋達 (Ouida) 讓我們 通過描述一個關鍵對話的情境來開始這一章的內容。你剛剛與一群手下結束了一場激烈的爭吵。其實剛開始這只是一次非常普通的談話，是關于你提出的新的倒班方案，可是最后卻變成了令人討厭的爭吵。經歷了一個小時的斤斤計較和抱怨之后，你終于回到了自己的座位上。 你經過走廊，回想著到底發生了什么。一次普通的談話，在短短幾分鐘的時間里，竟然變成了一次關鍵對話，進而變成了一次失敗的交談，而且你怎么也想不起來是為什么。你確實記得有那么一會兒你強硬地堅持你的觀點 (也許是太強硬了 )，于是其他 8個人瞪著你，好像你剛剛把一只雞的腦袋咬 了下來，然后會議就結束了。 但是你沒有意識到，你的兩個朋友從走廊的另一邊走過來，正在詳細描述剛才的會議。他們顯然知道究竟發生了什么事兒。 “這種事兒又發生了。老板強硬堅持他的個人計劃，于是我們都開始對著干。你有沒有注意到有一刻我們的頭同時低了下去？當然，我和老板一樣壞，我用非常絕對的口氣，只提出支持我的論點的事實，接著又提了一大堆古怪的主張。 ” 那天稍晚，你和你的朋友談論起那次會議時，他們告訴了你發生了什么事兒。你雖然在現場，但你卻不知道實際發生了什么。 “這是因為你太關注于談話的內 容了。 ”你的伙伴解釋說， “你過于關心倒班計劃，而忽視了當時的形勢，例如其他人的感受、表現的方式、他們說話的聲調之類的東西。 ” “你在進行激烈談話的時候也能注意到所有這些事兒？ ”你問。 “是的， ”你的同事解釋說， “我總是同步處理。也就是說，當事情變糟的時候，我一方面關注談話的內容，另一方面觀察人們在做什么。我會研究這是怎么回事兒以及為什么會這樣。如果你可以知道人們為什么會變得沮喪，或是為什么保留自己的觀點，甚至沉默以對時，你就可以采取措施使談話回到正軌。 ” “你觀察當時的形勢，然后就能知道怎 么做嗎？ ” “有時候是的， ”你的朋友回答， “但是你必須要知道你尋找的是什么東西。 ” “這是一種社交上的急救。一旦你注意到談話 ?變質 ?的關鍵時候，你可以立刻采取行動。你越快發現問題，就能越快把談話拉回到正軌，這樣損失也就越小。 ” 你簡直不相信這個建議是多么的顯而易見，可你卻從來沒想過這回事。實際上，你的朋友還知道許多關于關鍵對話的事情，而你簡直就像從另外一個星球來的。 注意當時的形勢 實際上，我們大多數人對于一心二用 (注意談話內容和當時的形勢 )都會有一些困難——尤其是在關鍵對話中 。當談話事關重大、情緒激動時，我們會非常關注我們談話的內容，而很難從爭論之中抽離，客觀地看我們跟別人之間到底發生了什么事。即使我們對于發生的事情感到驚訝，心里想著： “糟了！現在該怎么辦？ ”我們可能不知道應該怎么做才能讓事情好轉，我們可能連發生的什么事都沒有看清楚。 怎么會這樣呢？為什么我們置身于激烈的討論中，卻沒有看到發生了什么事兒呢？我們可以用一個比喻幫你解開這個謎。其實，這就好像你第一次與一個有經驗的人去釣魚。你的伙伴不斷提醒你，將你的魚鉤丟到距離你 6英尺遠的上游，鱒魚 “就在那兒 ”。可你卻怎么也看 不到那條魚。他能看到，因為他知道去看什么。你認為你也能看到，不就是尋找鱒魚嗎。但實際上，你要找的是在陽光照射的湖面下的一條鱒魚，而不是已經被你父親加入調味料、放在爐子上的鱒魚。只有當知識與經驗告訴你應該去看什么，你才能真正看到它。 那么，在關鍵對話中應該看什么呢？你必須在問題惡化之前看到