華為營銷體系人力資源管理培訓課件(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ,《千手觀音》給了我們很大震撼。那些完全聽不到聲音 ,也許一 生都不知道什么是聲音的孩子 ,在沒有任何音樂協調的情況下 ,形成那么整齊劃一的動 作 ,那么精美絕倫的演出 ,其中的艱辛和付出可想而知。華為數萬名員工 ,正同他們一 樣 ,歷經千辛萬苦 ,才取得今天一點進步。但我們始終認為華為還沒有成功 ,華為離成 功還很遠 ,華為的國際市場剛剛有了起色 ,所面臨的外部環境比以往更嚴峻。海外很多 市場剛爬上灘途 ,隨時會被趕回海里 。產業和市場風云變幻 ,剛剛積累的一些技術和經 驗又一次面臨自我否定。在這關鍵時刻 ,我們不能分心 ,不能動搖甚至背棄自己的根本 , 無論現在、還是將來 ,我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。華為的冬天 華為的紅旗還能打多久 紅舞鞋 華為危機論 華為危機論 ?每年研發投入七八十億元 :迄今華為沒有一項原創性的產品發明 ?華為海外員工的危險狀況 :恐怖 /持槍搶劫 /瘧疾 /飛機失事 ?許多高級干部幾乎沒有什么節假日 :所有主管 24 小時不能關手機 ?2021 年才改善員工生活 :加班累了就在辦公室鋪下墊子睡一覺 ?3G 至今虧損 40 億 :還不知何時才能收回投資 ?《千手觀音 》帶來的震撼 :除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗 什么是企業文化 企業文化是一種假設 ?企業文化是“由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的范式。這些假設是 某個團體在探索解決對外部環境的適應和內部的結合問題這一過程中而發現、 創造和形成” 美國哈佛大學教授埃德加 .沙因 ?企業文化的源頭來自于假設 ,即企業家頭腦中對企業經營管理的基本問題的 深層次思考。 ?企業家在思考過程中 ,構建了企業的基本價值觀、基本理念和行為準則 ,它 通過一定的方式傳達出去 ,為員工所接受 ,并在將其貫徹于企業的經營管理制 度和經營管理過程中 ,體現于員工的行為上 ,這就是企業文化的實質。 企業文化最重要的是為全體員工所遵循的核心價值觀作為固化員工頭腦中的基本準則 ,企業文化直接決定著 員工的行為和行為方式。核心價值觀在人們價值判斷中起主體作用 ,它對人們的 動機和行為及所產生的結果有著巨大的影響作用。 惡判斷標準。 群體對所認同目標的共同追求 . 華 為 公 司 的 核 心 價 值 觀 1 追 求 :華 為 追 求 的 是 在 電 子 信 息 領 域 實 現 顧 客 的 夢 想 , 是 我 們 稱 為 世 界 級 領 先 企 業 。 為 了 使 華 為 成 為 世 界 一 流 的 設 備 供 應 商 , 我 們 將 永 不 進 入 信 息 服 務 業 。 2 .員 工 觀 : 認 真 負 責 和 管 理 有 效 的 員 工 是 華 為 的 最 大 財 富 。 尊 重 知 識 、 尊 重 個 性 、 集 體 奮 斗 和 不 遷 就 有 功 的 員 工 , 是 我 們 事 業 可 持 續 成 長 的 內 在 要 求 。 3 .技 術 觀 :開 放 合 作 地 發 展 領 新 的 核 心 技 術 體 系 。 4 .精 神 觀 :愛 祖 國 、 愛 人 民 、 愛 事 業 和 愛 生 活 , 責 任 意 識 、 創 新 意 識 、 敬 業 精 神 、 團 結 合 作 精 神 。 實 事 求 是 是 我 們 行 為 的 準 則 。 5 .利 益 觀 : 在 顧 客 、 員 工 與 合 作 者 之 間 結 成 利 益 共 同 體 。我 們 決 不 讓 雷 鋒 吃 虧 , 奉 獻 者 定 當 得 到 合 理 回 報 。 6 .文 化 觀 : 資 源 是 會 枯 竭 的 , 唯 有 文 化 生 生 不 息 。我 們 堅 持 以 精 神 文 明 促 進 物 質 文 明 的 方 針 7 .社 會 責 任 : 產 業 報 國 , 科 教 興 國 , 為 自 己 和 家 人 的 幸 福 而 不 懈 努 力 。 企業靠什么基業長青 企 業 規 模 企業年齡 企業 推動力 牽引力 內部動力 活下去 ,是企業的硬道理 文化 和核 心價 值觀 競爭力是企業生存之本 活下去 ,是企業的硬道理 企業文化是企業的長期牽引力 + 績效管理是企業目標的牽引力 + 企業的激勵約束機制是企業內部的動力 + 企業科學規范的管理是企業的推動力 企業核心競爭力 企業核心價值觀 :讓雷鋒不吃虧 ! 現實 吃虧企業家員工 思考迷茫 假設不吃虧 質疑宣揚 理念半信半疑制度 實踐將信將疑實施 推行 驗證 不吃虧 強化認同 牽引實踐 奉獻核心價值觀的形成 從理念到行為實踐 三種類型的員工 奉獻者 投入回報 偷懶者 投入回報 這是一個客觀的現實打工者 投入回報 關鍵在于他們的動態選擇 偷懶者 投入回報 奉獻者 投入回報打工者 投入回報 當現實中雷鋒總是吃虧時 減少投入是唯一的 選擇 偷懶者 投入回報 奉獻者 投入回報打工者 投入回報 當奉獻者不吃虧時 增加投入是唯一的選擇 企業文化是對人的思想的管理 華為取得既往成功的關鍵因素 ,除了技術、人才、資本 ,更有管理與服務。 人才、資金、技術都不是生死攸關的問題 ,這些都是可以引進來的 ,而管理與 服務是不可照搬引進的 ,只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務 理論 ,并與自身的實踐緊密結合起來 ,形成我們自己有效的管理與服務體系。管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。沒有管理 ,人才、技術和資金就形 不成合力 。沒有服務 ,管理就沒有方向。 到底是實行對人負責制 ,還是對事負責制 ,這是管理的兩個原則。我們公司 確定的是對事負責的流程責任制。 管理實質上是對人們價值觀的管理 ,以共識創造效率 ,以認同使管理有效。 ?縮短價值差距 ?整合價值沖突求價值兩難的解 華為如何進行對價值觀的管理 價值體系 滿 足 目 標 客 戶 群 的 功 能 需 求 產 品 穩 定 性 及 時 有 效 的 售 后 服 務 客 戶 投 資 保 護 具 有 競 爭 力 的 價 格 客 戶 需 要 及 時 、 有 效 和 高 質 量 的 售 后 服 務 客 戶 愿 選 擇 能 提 供 平 臺 提 升 能 力 和 滿 足 未 來 需 求 的 、 可 靠 的 、 穩 健 的 供 應 商 。 客 戶 愿 購 買 高 質 量 、 可 靠 穩 定 的 產 品 客 戶 看 重 那 些 能 滿 足 他 們 的 功 能 需 求 甚 至 特 別 要 求 的 產 品 供 應 商 客 戶 愿 選 擇 功 能 強 大 能 滿 足 需 要 且 價 格 有 競 爭 力 的 產 品 華為的價值創造網 “華為興亡、我的責任”的討論 華為集成的產品開發過程管理 產品線管理 ?華為集成的產 品開發過程管理 產品線管理 (從客戶中來到客戶中去 ,形成閉環 ) ?集成產品組織管理組由下列部門最高層經理組成 : ?市場部 ?研發部 ?采購部 ?中試部 ?制造系統 ?用戶服務部 ?財務部把產品開發當作一項投資來管理。研發人員從為技術成果負責向為產品在市場上的成功負責的轉變 案例 華為內部能力因素及其互動關系 清晰的用服策 略 免費 /收費 多層次的 支援 對科研的持續 高投入 完善的用戶 配置檔案 及 時 有 效 的 售 后 服 務 品質管理 掌握客戶 反饋機制 嚴格的產品開 發計劃管理 高效的 ,有 紀律的員工 產品發布控制 版本控制 客 戶 投 資 保 護 財務的穩健 產 品 穩 定 性 產品基于需求的設計 功能、成本、可維護 性、可生產性、兼容 性、可擴充性、可靠 性、可測試性 充分確切地了解不 同客戶群潛在的需 求 ,競爭對手的功 能及華為的定位 市場制訂核心的 及統一的產品需 求 ,滿足目標客 戶的需求 滿 足 目 標 客 戶 群 的 功 能 需 求 短的開發周期 基于使用歷史及 預測需求而作的 準確零件需求高效的成本控制 低的零件價格 有 競 爭 力 的 價 格 可共享標 準設計 價值體系 人 與組織的管理 對集體主義與個人主義 價值沖突的整合 ?集體主義〔 Communilacimism〕 ?個人主義 (Individuatism〕 ?企業存在的理由 這是每個企業首先要 明白的問題 ?(我是什么 ?我將是什么 ?我應該是什 么 ?) ?企業的品格決定企業的命運 ?企業的品格 ,很大程度上取決于在組織內、外、對集體主義和個人主義價值 兩難的權衡與選擇 ?創造財富需要集體主義。個人主義 ,特別是極端個人主義較適合消費。 價值體系 案例 1:華為的經濟倫理 ?產業報國 ,科教興國為己任 國家國力的強弱 ,人民富裕的程度 ,取決于國家創造產品和服務 的能力。 ?為有“產業報國 ,科教興國”抱負的有識之士提供實現自我的舞臺。 ?華為人對國家、民族、企業、個人、家庭之間經濟