五星級酒店薪酬管理問題及對策探析畢業論文(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 務是否符合本酒店的服務質量標準。作為主管（領班）還要隨時地協助本班服務員進行工作或是代班服務。特別是在服務高峰的時候，或是服務人員缺少的情況下，領班要親自參加服務工作，因此領班必須具有較高的服務技能和服務技巧，是本班服務員的榜樣，是服務現場的組織者和指揮者。否則他就不具備領導本班服務員的權威。主管對部門經理負責，領班對主管負責。 部門經理主要負責本部門人 員的工作分工、領導、指揮和監督。同時，還要負責制訂本部門的工作計劃，向上一級匯報本部門的工作，確定本部門的經營方針和服務標準，以求得最大的經濟效益。作為一名部門經理不僅要有組織管理能力、經營能力、培訓能力，熟悉掌握部門的服務標準、服務程序，同時還要具有實際工作經驗并具有一定的服務技能。部門經理對總經理負責。 酒店的總經理主要負責制訂企業的經營方針，確定和尋找酒店的客源市場和發展目標，同時對酒店的經營戰略、管理手段和服務質量標準等重大業務問題做出決策。此外，還要選擇、培訓高素質的管理人員，負 責指導公關宣傳和對外的業務聯系，使酒店不斷提高美譽度和知名度。總經理對董事會負責。 二、五星級酒店薪酬管理的現狀分析 （一） 酒店的薪酬結構 五星級酒店的管理受到酒店行業發展狀況的重要影響，與大多數的酒店管理者一樣，五星級酒店的管理者也將管理重心傾注于酒店的客房部和餐飲部這兩個主營職能部門，而對酒店人力資源管理的關注相對較少。 目前五星級酒店的薪酬結構主要包括基本工資、獎金和福利津貼幾個部分。基本工資就是由崗位所決定的，獎金包括績效獎金、滿勤獎金、年終獎，福利包括法定福利和酒店根據自身的需要確定的一些福利政策 ，津貼主要包括崗位補貼。 山東財經大學 燕山學院 學士學位論文 3 員工按所在崗位確定崗位工資標準，對崗位工資按一崗一薪，崗位變化薪酬相應變化的原則進行管理，崗位工資是員工工資的重要組成部分，酒店的崗 位工資按照行政等級來進行劃分，把酒店的崗位工資級別分為七個等級 ， 每一薪酬等級的內容基本與該崗位等級的內容相一致，崗位工資也按照崗位的等級進行劃分 。 出勤獎金的設立是酒店鼓勵員工合理安排工作與休息的一種方式，也是對員工工作時間考核的重要項目。酒店的滿勤獎金對全體員工都適用，每個月滿勤獎金是固定的，根據一般員工與管理層的區別，酒 店的滿勤獎分為兩級，一般員工每月滿勤獎為 200元，管理層滿勤獎為 300元，員工每月可以有四天帶薪休假的時間，超過四天就無全勤獎 ， 還要扣除相應的工資，當出現早退或遲到、無故缺席等狀況時，除了沒有全勤獎也從員工的基本工資中扣除相應的工資，但合理的年假、有薪病假、婚喪假、哺乳假等除外，按照考勤依據按月發放。 酒店員工個人的績效主要是根據酒店自身的經營業績，各部門完成酒店經營目標的好壞以及員工個人的貢獻程度決定的。酒店自身的經營業績對員工績效獎金和年終獎等都有重要影響，團隊的績效主要是把團隊的經營目標 對個人進行細化而對員工產生影響，根據各經營部門每月完成經營目標的程度，由財務部和人力資源部按照每月各部門實際的經營業績進行考核，如果完成當月指標，就按照一定的系數對相應部門進行獎勵，如果未完成相應的經營指標每月就無績效獎金，績效獎金只向餐飲部、客房部和銷售部等經營部門的人員按月發放，如餐飲服務人員的績效工資計算一般是根據其服務的桌數，菜金和酒水的銷售金額以及供貨商給予的特殊獎勵來計算，客房服務人員通常包括客房整理數量，客房服務水平系數和所在樓層商品銷售等，前臺吧臺服務人員和服務員領班的績效工資一般考核其所在 部門或與其崗位所涉及的收入總額按百分比計算。對主管級的二級管理人員按照月度和年度崗位貢獻率、業績目標的完成情況等進行績效考核。 酒店的年終獎一般是根據酒店當年經濟效益及員工的具體職位來確定，員工所在崗位級別越高，其年終獎數額越大，對于同一崗位的員工，其年終獎數額相同。 福利適用于酒店的全體員工（試用期的員工除外），福利包括法定 的福利和酒店自身規定的一些福利兩部分。法定的福利主要指 五險一金 。 五險一金按照國家和酒店所處的地區政府的規定繳納。除此之外，酒店在法定節假日發放福利物品，員工免 費工作餐等。 津貼主要包括崗位補貼和一些其他方面的津貼，如取暖費補貼對酒店全體員工適用，但一些崗位津貼如對銷售部銷售人員的電話補 貼、采購部采購人員的交通費和電話補貼以及對管理人員的電話補貼等 ， 除此之外基本沒有其它的福利和津貼。 為了避免員工之間因為互相對薪酬進行比較而對自己的薪酬產生不公平感，酒店實行的是保密薪制，酒店的薪酬制度體系、發放給員工的薪酬標準都是保密的，也不許員工互相詢問待遇 。 （二） 酒店的薪酬發放 酒店薪酬發放是在每月月底由人力資源部根據薪資、出勤、加班、請假等信息匯總經審核后報送財山東財經大學 燕山學院 學士學位論文 4 務部，財務 部根據人事通知的薪資、獎懲記錄、員工掛帳單等進行匯總做成個人薪資明細表和部門的薪資匯總表，計算出每人的基本工資，再加上績效工資和各種津貼等，一般在下月月初發放。績效獎金根據酒店的整體利益以及經營部門完成經營指標的情況，按比例分配到各個部門，再由各部門按照員工的工作業績對員工進行二次分配。對于年終獎的發放，一般情況下，根據個人所在的崗位級別有一個崗位獎金系數，根據一年的在崗時間確定在崗時間系數，并由個人的基本標準工資這三項共同確定員工個人的年終獎。 （三） 酒店的薪酬調整 酒店的薪酬標準是按照勞動力市場中類似的 工作和職位為參照，訂立的最低和最高的薪資，然后再根據各職務的層級來劃分基本薪資的級數，從而建立起了基本的薪資結構。 酒店根據基本的等級薪資，為了激勵員工的工作積極性和留住優秀的人才， 通常會對薪酬進行調整 。首先是由于物價的上漲和最低工資水平的變化等原因對薪酬水平進行整體的調整，一般是在上年度薪資的水平上提高 5%7%。其次是對貢獻特別突出的員工予以加薪或者晉級加薪；再次是因為員工的職務或職位的調整而給予員工調整薪資。 三、五星級酒店薪酬管理存在的問題 及原因分析 （一） 酒店薪酬管理存在的問題 通過調查和分析可以 看出，五星級酒店員工對薪酬的滿意度普遍較低且大多數員工都認為酒店薪酬體系存在激勵不足 。 員工對酒店薪酬的滿意度是檢驗酒店薪酬體系是否合理、是否科學的一項重要因素，然而不能僅 僅依靠員工對酒店薪酬的滿意程度來判斷酒店的薪酬管理是否存在問題 ， 因為員工的薪酬滿意度是員工自己主觀性的判斷 ， 有些時候并不能反映客觀實際。因此，員工的薪酬滿意度不高也并不能說酒店的薪酬管理存在問題，只能說員工的薪酬滿意度低能反映出酒店的薪酬管理可能存在相應的問題。所以，對酒店薪酬管理存在的問題進行研宄將把問卷調查的員工薪酬滿意度結果與實地調研 相結合，以更有說服力和針對性。 根據問卷調查酒店員工對酒店的薪酬結構、水平等普遍感到不滿意，結合實地調研結果，發現酒店在薪酬管理方面存在的問題主要有以下幾方面： 第一，重視外在薪酬，忽視內在薪酬。在五星級酒店現行的薪酬體系中，比較注重以實物或金錢的方式對員工進行激勵。酒店只重視外在薪酬，而對員工的精神需求等內在薪酬的重視程度不夠。隨著社會經濟的發展，這種傳統的薪酬模式己經不適應酒店的發展，相比外在薪酬而言，內在薪酬變得越來越重要。根據雙因素理論可知，酒店重視的包括工資、獎金、福利等外在薪 酬都是保健因素，酒店對這些方面做得再好也只能防止員工的不滿情緒不會對員工起到激勵作用，只有重視激勵因素才能増加員工的工作滿意度。員工的需求是從低級向高級發展的 ,只有低層次的需求才能通過外在薪酬來滿足，而酒店中員工人數最多的是一線的服務人員，對于一些服務人員他們做的是層次較低的工作，當他們的生存安全需求得到滿足后，也希望得到肯定和尊重，但酒店卻忽視了服務人員內心對認可和尊重的渴望，忽視了對服務人員精神層面的激勵。而對于管理人員等，當物質需求得到滿足后，其主導需求也進入了精神層面，更傾向于對個人的發展、晉升等方 面的需求，即使酒店提高了外在薪酬，但酒店員工的流失也未得到根本的改善。 第二，在外在薪酬構成中，固定的崗位工資占大部分的比例，而可變動的獎金和津貼等所占的比例較小。在可變動的薪酬中，績效獎金是由個人績效、團隊績效和企業效益共同確定的，績效獎金在員工的薪酬中比例小，酒店對員工的出勤率比較重視，設置了滿勤獎。酒店對滿勤獎的重視，雖然能保障酒山東財經大學 燕山學院 學士學位論文 5 店員工的出勤，但對滿勤獎過于重視而忽略了績效獎金，從長期來看容易讓員工以為自己的工作績效與薪酬的増長不成比例，對工作產生懈怠。 第三，對酒店的薪酬結構進行實地調研的過程中也發 現，其薪酬構成中缺少工齡工資等保持企業穩定能為企業留住人才的工資結構，導致近兩年來新招聘的員工薪酬水平與前幾年入職的員工的薪酬水平差距較小，容易使老員工對企業薪酬產生不滿，導致熟悉酒店業務的人才流失，不利于酒店的穩定與發展 。 首先，五星級酒店的績效工資占的比例較小，酒店行業屬于服務行業，一線服務人員的工作努力程度直接影響著酒店的服務水平和顧客的滿意度 。 從酒店方面來說，雇傭努力度高的員工和努力度相對較低的員工成本上基本一致，但他們實際為酒店創造的效益卻有很大的差異，而五星級酒 店目前的績效薪酬模式使得即使員工在工作崗位上努力工作，但最后與其他相同崗位的員工得到的薪酬的差異性也較小，因此員工對酒店做出 的貢獻在薪酬中并沒有全部的反映出來，削弱了員工的工作積極性與主動性。其次，酒店經濟效益的取得需要各部門的協調配合，但酒店現行的績效工資的發放只對少數的幾個部門實行，這就打擊了其他職能部門的工作積極性，影響了各部門的協調配合。再次，酒店對同一崗位的員工年終獎的分配采用的是完全的平均主義，這種方式雖然計算方法相對簡單，員工比較容易理解，但只為職位付酬的年終獎發放方式不能體現員工績效差異，不 僅沒有發揮激勵作用，反而對一些員工的工作積極性也是一種損害。 從調查數據的分析可知，絕大部分的員工都認為酒店現行薪酬無論是對新員工而言還是對老員工而言都不太有吸引力，酒店員工對薪酬的內部公平性和外部公平性的滿意度都較低。酒店的薪酬在外部缺乏競爭性使得酒店對新員工沒有吸引力的同時在對酒店內在職老員工的留用上也具有一定的阻礙作用。這就意味著酒店員工的流動性大，員工離職率高，想要吸引新進員工困難，尤其是對需要專業技能或高學歷、具有管理才能的員工吸引困難。對于已經在酒店工作的員工，其 他酒店的薪酬水平更高，本企業工作能力較強的員工則會選擇跳槽，長此以往，酒店會流失大批優秀員工，嚴重影響酒店的人力資源質量，降低酒店的服務水平。內部公平性講求的是公平公正，公平的薪酬制度體現的是差別公平，在薪酬上要反映每個人擁有的知識、經驗、能力和貢獻度的差別，但酒店內不同部門同一級別的員工其薪酬相差不大且新來的員工與老員工工資一樣多，高中生與大專生入職工資一樣多，使員工產生不公平感。 福利也是員工整個報酬系統中的一個重要組成部分，好的福利對員工的激勵不亞于基本工資和可變薪酬。 酒店中不 同員工具有不同的福利需求，不同層次及不同收入水平的員工對福利的理解或要求也會有不同的想法。通過對員工福利滿意度的調查，低學歷的員工對福利的滿意度比高學歷員工高，服務人員的滿意度也普