諾基亞發展戰略研究(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ................................................................ 38 沈陽理工大學學士學位論文 1 諾基亞發展戰略研究 引 言 近幾十年來，人們對于生活的一個最大的感 受就是，我們的社會、我們的時代發生著日新月異的變化。 20 世紀 6070 年代造就了“電視時代”， 80 年代促成了“電腦時代”，90 年代則進入了“網絡時代”，如今一個嶄新的“無限互聯網時代”又向我們走來。無線通信，它從傳統電信業中走出來，借著互聯網，正在開拓一個全新的市場，改變著人們的溝通方式。 20 世紀 90 年代初，“手機”還是中國人心目中的奢侈品，人們喜歡稱之為“大哥大”。因為它象征著金錢和地位，象征著“貴族”。然而，沒有幾年的時間，諾基亞、摩托羅拉、愛立信就大眾化了。諾基亞順應了這個變化的時代，以電信為導向， 走全球化經營的道路，做高附加值的產品。與對手相比，諾基亞制定的目標和實現目標的速度都是驚人的，于是，諾基亞脫穎而出，成為成功的全球企業。我國的企業也看準了這一時代發展的潮流，當然不會讓中國這個廣闊的手機市場旁落。 近幾年來，國內的家電、 IT 企業紛紛涉足手機行業，從最初的一兩家到如今的二十幾家，總體市場份額逐年上升，大有“星星之火，可以燎原”之勢。相信通過本文的分析，我們的企業也能夠從諾基亞的成功經驗中得到有益的啟示。 沈陽理工大學學士學位論文 2 1 相關理論 概述 企業發展戰略 什么是企業發展戰略 企業發展 戰略是關于企業發展的謀略。企業發展是成長、壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括質的變化。企業發展也需要謀略，對企業發展整體性、長期性、基本性的謀略就是企業發展戰略。 企業發展戰略本質 企業發展戰略的本質特征是發展性， 企業發展戰略不是企業發展中長期計劃。企業發展戰略是企業發展中長期計劃的靈魂與綱領。企業發展戰略指導企業發展中長期計劃，企業發展中長期計劃落實企業發展戰略；前者是綱，綱舉目張。 企業發展戰略不僅具有發展性這個本質特征，而且還具有企業戰略的一般特征。企業戰略的一般特征有四個：第一個是 整體性。整體性是相對于局部性而言的。任何企業戰略謀劃的都是整體性問題，而不是局部性問題。第二個是長期性。長期性是相對于短期性而言的。任何企業戰略謀劃的都是長期性問題，而不是短期性問題。第三個是基本性。基本性是相對于具體性而言的。任何企業戰略謀劃的都是基本性問題，而不是具體性問題。第四個是計謀性。計謀性是相對于常規性而言的。任何企業戰略都是關于企業問題的計謀而不是常規思路。企業戰略必須同時具備上述四個特征，缺少其中一個特征就不是典型的企業戰略了。企業發展戰略必須同時具備上述五個特征，缺少其中一個特征也就不是典 型的企業發展戰略了。 由于企業發展戰略是企業各種戰略的總戰略，所以，企業發展戰略的整體性更加突出。也就是說，企業發展戰略比其它企業戰略針對的問題更加全面。從某種意義上說，企業發展戰略是其它企業戰略的上位概念，是統帥其它企業戰略的總戰略。用企業發展戰略指導其它企業戰略，用其它企業戰略落實企業發展戰略，這是先進企業的成功之道。 企業發展戰略意義 企業發展戰略意義是由企業發展戰略本質特征決定的。因為企業發展戰略有四個本質特征，所以它的意義表現在四個方面。 第一，謀劃企業整體發展很重要。企業是一個由若 干相互聯系、相互作用的局部構成的整體。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與局部性問題具有本質的區別。企業發展面臨很多整體性問題，如對環境重大變化沈陽理工大學學士學位論文 3 的反應問題，對資源的開發、利用與整合問題，對生產要素和經營活動的平衡問題，對各種基本關系的理順問題。謀劃好整體性問題是企業發展的重要條件，要時刻把握企業的整體發展。 第二，謀劃企業長期發展很重要。企業存在壽命，壽命有長有短。投資、經營者應該樹立“長壽企業”意識。為了使企業“長壽”，不但要重視短期發展問題，也要重視長期發展問題。企業 長期發展問題不是短期發展問題之和，與短期發展問題具有本質的區別。希望“長壽”的企業面臨的長期性問題很多，如發展目標問題、發展步驟問題、產 品與技術創新問題、品牌與信譽問題、人才開發問題、文化建設問題。 希望長壽的企業就要關心未來。對未來問題不但要提前想到，而且要提前動手解決，因為解決任何問題都需要一個過程。 第三，在對企業發展進行整體性、長期性謀劃時把握基本性問題很重要。領導人要集中精力謀劃企業發展的基本性問題。假如企業發展的基本問題解決不好，那么即使再發動員工努力奮斗也不會收到成效，甚至越努力奮斗賠錢越多。 領導人要增強基本問題意識。不要只注意把決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛病；不要只忙于擺脫困境，也要忙于鏟除困難產生的根源。 第四，在研究企業發展時謀略很重要。企業發展戰略不是常規思路，而是新奇辦法。企業發展戰略應該使企業少投入、多產出，少挫折、快發展。謀略是智慧結晶，而不是經驗搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識，但知識本身并不是智慧。智慧與知識具有本質的區別。謀劃企業發展靠智慧，謀劃企業整體性、長期性發展靠大智慧。謀劃企業發展固然要借鑒先進理論和先進經驗，但如何借鑒還要靠智慧。 企業發 展戰略內容 企業發展戰略因時而異、因地而異、因人而異、因事而異、因知而異、因智而異，沒有固定的構成模式。一般而言，企業發展戰略應涉及中長期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的問題。 要很好地謀劃企業中長期干什么，就是要定好位。企業要發展，定位很重要。定位是為了解決核心業務問題。有些企業開展幾項業務，但核心業務應該是一項。可以搞多元化經營，但不可以搞多核心經營。用核心業務帶動其它業務，用其它業務促進核心業務，這是先進企業的成功之道。企業定位有階段性，不同的戰略階段有不同的定位。 要很好地謀劃企業中長期靠什么， 就是要全面發掘資源。“集四面各種資源，成八方受益事業”是企業家的使命。發掘資源是企業發展戰略的一翼，沒有這一翼，再好的沈陽理工大學學士學位論文 4 定位也沒用。要樹立大資源觀。不但要發掘物質資源，也要發掘人力資源；不僅要發掘現實資源，也要發掘潛在資源；不僅要發掘直接資源，也要發掘間接資源；不僅要發掘空間資源，也要發掘時間資源；不僅要發掘智力資源，也要發掘情感資源，不僅要發掘可見資源，也要發掘無形資源。 還要很好地謀劃企業中長期怎么干，就是要制定好戰略措施。戰略措施是實現定位的保證，是善用資源的體現，是企業發展戰略中最生動的部分。從哪里 入手、向哪里開刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重點、舍哪些包袱、怎么策劃、如何運作等等，這些都是戰略措施的重要內容。戰略措施要符合規律、緊靠實際、超凡脫俗、提綱挈領。 PEST 分析模型 PEST 分析是戰略咨詢顧問用來幫助企業檢閱其外部宏觀環境的一種方法。是指宏觀環境的分析，宏觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。對宏觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（ Political）、經濟（ Economic）、技術（ Technological）和社會（ Social）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。 四大因素 內容 ： 政治因素包含了租稅政策、勞工法律、環境管制、貿易限制、關稅與政治穩定。 經濟因素有經濟增長、利率、匯率和通貨膨脹率。 社會因素通常著重在文化觀點，另外還有健康意識、人口成長率、年齡結構、工作態度及安全需求。 科技因素包含生態與環境方面，決定進入障礙和最低有效生產水平，影響委外購買決策。科技因素著重在研發活動、自動化、技術誘因和科技發展的速度。 波特五力模型 五力分析模型是邁克爾 .波 特 (Michael Porter)于 80 年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。 新進入者的威脅 新進入者的威脅主要有兩種形式，即行業中增加新的企業和行業中已有企業新增生產能力。新進入者會帶來新的生產能力，并懷著獲得市場占有率的愿望，這很可能造成產品價格暴跌，減少了企業的獲利能力，嚴重的還會影響到企業的生存。新進入者威脅沈陽理工大學學士學位論文 5 的嚴 重程度取決于進入障礙的大小和新進入者對現有競爭者反應的預料。如果進入障礙高，新進入者能夠預料到被侵犯競爭者會進行嚴厲地報復，那么顯然新進入者不會造成進入所產生的嚴重威脅。 供應商 議 價能力 供應商是指向特定企業及其競爭對手提供產品或服務的企業，其討價還價能力是指供應商通過提高價格或者降低所售產品或服務質量的手段對行業內的企業所產生的威脅的大小。 供應商對企業的生產經營具有很大的影響力，特別是當企業所需資源供應來源十分集中或稀缺時，供應商可以通過提價、限制供應、降低所售產品和服務的質量，在參與某行業時發揮 其討價還價能力。 因此，企業既要設法與一些主要的供應商建立長期穩定的供貨關系，以獲得穩定的供應渠道及某些優惠條件，同時也需要避免其單邊壟斷，給本企業造成損失。 購買者議價 能力 企業對自己投入的資本追求利潤最大化，而買方則希望以盡可能低的價格來購買產品。為降低成本，買方與供應商議價以獲得高質量的產品、高水平的服務和低廉的價格，這些可以通過鼓勵行業內公司間的相互競爭獲得。 替代產品的威脅 替代產品或服務給行業設置了銷售價格的上限，從而限制了行業的潛力。除非能提高產品或服務的質量，或在某種程度上將其差異化 （比如通過營銷），否則該行業會遭受盈利損失，并可能影響行業的增長。很明顯，如果替代產品提供的性價比越具有吸引力，那么對原行業盈利潛力設置的限制越嚴格。替代品不僅在平時限制盈利，而且在行業繁榮時也減少其可獲得的財富。 行業內的競爭者 現有競爭者之間的競爭，采用人們熟悉的謀求定位方式 —— 使用如價格競爭、產品介紹和廣告大戰等策略。隨著一個行業的成熟，其增長率發生變化，將可能導致利潤的降低或被淘汰出局。 SWOT 分析法 SWOT 是英文 Strengths、 Weaknesses、 Opportunities 和 Threats 的縮寫，即企業本身的競爭優勢，競爭劣勢，機會和威脅。 SWOT 分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業 能夠做的 （即組織的強項和弱項）和 可能做的 （即沈陽理工大學學士學位論文 6 環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾 .波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業 可能做的 方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。 SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20 世紀 80 年代中期管理學界權威們所關注的 研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾 .波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 SWOT 分析實際上是將對企業內部和外部條件各方面內容進行綜合與概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。它將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合起來。其中，優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上，但是，外部 環境的變化可能會給具有不同資源和能力的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯系。當公司要拓展在某一新的業務或進行新的投資前，以及在制定銷售計劃時，所用的戰略分析方法之一便是 SWOT 分析。采用這種決策方法的根本目的是把自己公司和競爭對手公司的優勢、劣勢、機會和挑戰進行比較，然后決定某項新業務或新投資是否可行。做 SWOT 分析有利于自己的公司在做新業務前是否會充分發揮自己和長處而避免自己的短處，以趨利避害，化劣勢為優勢，化挑戰為機遇。同時，也使自己的公司知道該從學習什么來面對市場商機。即所 謂的知己知彼、百戰不殆，從而降低公司的經營和投資風險。可見，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。 IFE 矩陣 內部因素評價矩陣（ Internal Factor Evaluation Matrix， IFE 矩陣），是一種對內部因素進行分析的工具。其做法是從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業的總加權分數。通過 IFE， 企業就可以把自己面臨的優勢和劣勢匯總，來刻畫出企業的全部引力。 分析 步驟 ： 列出在內部分析過程中確定的關鍵因素，采用 1020 個內部因素，包括優勢和弱點兩方面的。首先列出優勢，其次列出弱點。要盡可能具體，采用百分比、比率和比較數字。 沈陽理工大學學士學位論文 7 給每個因素以權重，其數值范圍由 （不重要）到 （非常重要）。權重標志著各因素對于企業在產