電力多經發展戰略研究(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 改革思路，除電網屬于自然壟斷的性質外，發電、售電屬于競爭性環節。而多經企業的電力安裝、施工企業自然也是競爭性行業，其原有的壟斷特征屬于典型的行政性壟斷，而絕非自然壟斷，這種壟斷將隨著改革的深入而必將被打破。但是，宏觀環境，特別是產業環境的變化，使多經企業賴于生存、發展的有利環境因素正在受到侵蝕，其生存、發展也必然面臨著巨大的不確定性和風險，這是我們無法回避的嚴峻現實。無論是宏觀環境，還是行業環境都制約和影響著企業的生存和發展。企業只有適應環境才能生存，才能發展。一般來說，在諸多影響企業發展的環境因素中，其作用的機理和影響的效果都存在著區別。相對于宏觀環境而言，產業環境對具體企業具有更大和更直接的影響力。從影響電力多經發展的宏觀環境角度分析，我國正處在重化工和城市化、現代化的初、中期，社會結構、經濟結構迅速演變、提升，我國正成為世界中低技術和部分高新技術產品的重要產業基地。據國情研究專家的預測，我國仍具備在未來20—30年內快速增長的潛能。這必將為包括電力多經企業在內的眾多企業提供發展的商機。但是，隨著市場化改革的快速推進，打破壟斷和行業壁壘也會很快成為現實，電力多經獨享電力服務市場的局面也必將被革除。因此，電力多經能否順應形勢的要求，順利實現體制和機制的轉變，盡快成為合格、高效的市場競爭主體，這將是決定其能否生存發展的一個基本前提。從電力多經產業環境分析，隨著電力主業的快速發展，電力多經也將獲得良好的發展機遇，但是，隨著電力體制改革的不斷深入，以及監管力度的不斷加強，多經企業與主業之間必然面臨一個角色和職能重新定位的問題。雖然，現在還不能肯定這項改革最終會落實到何種程度，但是，有一點是清楚的，電力多經企業原來享有的壟斷優勢將逐步喪失，其與主業之間將從人、財、物等各方面進行清晰的界定，其與主業之間將逐步成為普通的由供求關系聯系起來的不同的經濟和法律主體。所幸的是，按照目前電力體制改革的步伐分析，地市層面的電力主輔分離將有一個3年左右的過渡期。如果能夠很好地利用這個寶貴的過渡期，有針對性地制定相應的策略措施，就能夠有效地化解電力體制改革所帶來的巨大沖擊，化挑戰為機遇，極大地促進企業的發展。總之，電力多經企業所面臨的外部環境正在發生實質性變化，外部環境正在由簡單、靜態的環境，轉變成復雜、動態的環境。外部環境即提供了巨大的發展機會，也給予了嚴峻的生存威脅。 第三章 保定電力多經企業資源和戰略能力分析企業的一個基本功能就是利用或使用生產要素或資源為市場生產產品和提供服務。企業資源是企業生存、發展的基礎，也是構建企業競爭優勢的內在條件。企業資源通過核心競爭能力或核心產品這些中介而創造持續競爭優勢。企業資源在現實生活中具有許多的不同表現形式，從直接通過市場交易就能夠獲得的普通投入要素，到需要多年甚至幾十年的悉心培育才能形成且具有高度差異化或異質性的資源。例如，原材料、機器設備、人員、專利、技術、貨幣資本、企業文化、商譽和管理能力等。廣義的資源是指企業所擁有或控制的投入產品或服務生產過程之中的各種要素及其整合要素的能力。企業資源的內涵和外延要遠大于企業資產的內涵和外延。本文將在廣義資源層面分析電力多經企業的資源狀況。保定電力多經經過20多年的發展，已經積累起大量的企業資源，其資源的擁有量是保定當地大部分企業所不具備的。下表列出了保定電力多經20002002年的有形資產情況。表31 保定電力多經20002002年的資產情況 單位：億元 200020012002總資產流動資產其中，貨幣資金固定資產凈值長期投資負債所有者權益保定電力多經的資產負債情況具有以下幾個特點：流動資產占總資產的比率20002002年三年平均為66%；貨幣資金占流動資產的比率三年平均為54%；常年平均貨幣資金擁有量在1億元以上。三年平均資產負債率為69%；。需要說明的一點是保定電力多經的負債中沒有一分是銀行貸款，其主要是一些預收工程款和預收設備款，以及多經企業之間通過內部銀行的相互融資。因此，實際資產負債率遠低于按照表中數據計算的數額。，融資能力強，且資產質量優良，企業融資能力很強。由于多經的主要企業都進行了股份制改造，企業效益不錯，分紅率較高，因此，可以通過增資擴股和銀行貸款等多種形式融資。，有資格從事220KV及以下輸電、變電、土建、配電工程的設計、安裝和施工。，已經在保定市和華北地區初步樹立起“吉達”（JD）的品牌形象。不僅申請注冊了 “JD”商標，還通過了ISO9001質量保證體系、GB/T190012000質量保證體系、GB/T140011996環境保證體系和OHSAA18001安全衛生保證體系認證。，為設備銷售和開拓電力建設市場創造了條件。，購買一批專利技術使用權。多經企業的1600名職工由四類身份的人組成：；；；。其中，1類人員共550人，是構成多經經營管理的主力人員，其他人員主要是一些生產性工人。因此，1類人員的素質就決定了多經企業人員的基本素質。表31 1類人員的素質狀況年齡文化程度專業技術水平50歲及以上3549歲34歲及以下大專以上中專高中及以下高職中職初職人數61280209141963132156100比例11%51%38%26%17%57%4%10%18%圖31 多經人員年齡結構圖圖32 多經人員文化程度圖圖33 多經人員專業結構圖1類人員素質特點分析：，但是，由于近年來新進人員受到控制，34歲以下人員比例較小，平均年齡較大，為35歲。對于電力多經這樣以施工、制造為主的企業來講，較大的年齡狀況不僅影響當前和今后的生產經營活動，也影響到公司員工吸收新知識、新技術的能力。，大學以上高學歷人員較少，僅為10%左右，而高中以下人員較多，其中，初中文化的員工就占總人數的26%。，占全部職工的32%。專業技術人員不僅層次水平偏低，而且，以電力技術專業人員為主，缺乏經濟管理、金融投資和市場營銷等急需的人才。，盡管，已經受到若干年市場競爭的鍛煉，但是，在思想上還不同程度保留著計劃經濟的思想意識。 企業的組織能力是指企業整合其所擁有或控制的各種資產以完成其團隊性任務或活動的能力。可以根據企業活動的功能來劃分企業的具體能力。一般可以將企業能力劃分為一般管理、財務、市場營銷、產品開發、生產、法律和人力資源管理等能力。企業生產產品或提供服務需要使用和組合多種生產要素，它們可以歸結為三類基本要素，即土地、勞動和資本。然而，這些要素并不能自動地生產出東西來，還需要另外一種整合或粘合它們的生產要素，這種要素就是所謂組織能力。因此，從這個意義上來說，組織能力是企業成功的關鍵性軟資源，這部分資源質量的高低和數量的多寡將決定著企業的成敗。保定電力多經經過一系列改革、改制后，形成了以吉達公司為母公司，下屬企業為控股子公司的兩級法人式的結構。吉達公司作為總公司，行使兩種基本職能：，即通過其下屬的五個分公司，直接介入電力工程的施工業務；，對下屬二級企業進行管理。吉達公司對分公司和子公司的管理通過兩個渠道進行。一個渠道是通過吉達公司下設的四個部室對下屬企業實施管理。部室的主要職責是對分公司的生產經營進行直接管理和對子公司進行間接管理。其中，工程部和財審部的管理作用最明顯。一方面，對于分公司，工程部決定著工程分配、協調和控制等職權，財審部掌握著工程收入、費用的核算以及審計。另一方面，對于子公司，是以預算管理作為主要的管理手段，并通過內部銀行對子公司的資金進行集中管理，以及通過內部審計對子公司的經營狀況進行監督。另一個渠道是通過法人治理結構對子公司進行管理。經過股份制改造后，保定電力多經已經基本建立起兩級法人治理結構。吉達公司通過對子公司董事會和監事會的控制，行使對子公司重大生產經營決策的決定權。吉達公司董事會監事會吉達公司經營層安質部工程部總經理工作部財務審計部 子公司監事會子公司A董事會。二分公司一分公司。子公司A經營層圖34 保定電力多經企業組織結構圖需要說明的一點，由于在下屬子公司建立了較規范的法人治理結構，子公司經營層保持著較大的自主權。從總體來看，保定電力多經的企業組織結構是規范的，但是在組織結構和許多組織能力方面還存在著重大的缺陷。這些缺陷歸結為一個基本特征就是，沒有順應市場經濟的發展而相應更新企業內部制度，在相當程度上，依然保留著從主業移植過來的機制，導致企業組織能力的低下。企業的市場能力將從根本上決定企業的市場適應能力和發展能力。企業的市場能力包括營銷能力、競爭能力和獲利能力等多個方面，也是企業組織能力的一種。表32 20002002年多經收入利潤情況 單位：萬元200020012002主營業務收入243272571530915主營業務成本費用200012031324973管理費用345039564172營業利潤223720512414投資收益38291193凈利潤總額91011261339注：2002年的投資收益包含2001年應計的部分收益。圖35 20002002年多經收入、成本和凈利潤數據示意圖 單位：萬元 從表中數據可以看出，保定電力多經企業的主營業務收入和主營成本費用20002001年保持穩定增長，年均增長13%，管理費用也保持較快增長，年均增長10%，營業利潤和凈利潤保持一定比例增長。 保定電力多經提供的產品和服務涉及電力工程設計、電力設備和器材的制造、電力施工和安裝、物資經銷、運輸、飲食旅游業務等。但是，從產品的獲利能力分析，電力設備和器材的制造（制造業）、電力施工和安裝（含設計，稱為建安業）、物資經銷為主要的贏利產業。表33 各行業收入—利潤結構情況建安業制造業物資經銷其它行業收入利潤收入利潤收入利潤收入利潤200049%63%28%25%10%10%13%2%200141%71%34%24%10%9%15%4%200248%56%36%35%6%13%10%4%圖36 各產業收入結構示意圖圖37 各產業利潤結構示意圖 20002002年，建安業為主要的收入來源和利潤來源，三年平均，占總收入的46%，占總利潤的63%；制造業三年平均，占總收入的33%，占總利潤的28%，并且，其占總收入和總利潤的比例在迅速上升；物資經銷業收入和利潤情況基本穩定；其它行業僅貢獻收入，其利潤微乎其微，甚至是負數。因此，建安業和制造業是保定電力多經的主導產業。多經提供的產品和服務基本上還是以電力相關產品和服務為主，從上文的數據分析更可以印證這一點。保定電力多經企業涉足的市場可以分為以下幾類：，可以分為主業市場和社會市場。，可以分為分有形產品市場和服務產品市場。，可以分為本地區市場和外地市場。保定電力多經的建安業，包括設計院、吉達核心企業、民用電公司和通信公司，主要業務為電力工程的設計、施工和安裝，其主要市場為本地局內市場。根據歷年的數據分析，局內市場占到其市場份額的80%，而局內市場實現的利潤占總利潤的比例更高，是不折不扣的主業依賴性產業。其收入和利潤的增減隨主業市場業務的增減而波動。而且，因其在多經企業中所占的份量，進而影響到多經整體收入和利潤的狀況。保定電力多經的制造業，包括鐵塔公司、開關設備公司、變壓設備公司、電纜廠和電桿廠，其業務對局內市場的依賴程度要低于建安業，大體上50—60%的收入依賴于局內市場，其余業務依賴于社會市場和外地區市場。電力物資經銷企業基本職能是為主業和多經建安企業提供物資設備，對社會銷售僅占據較小份額。運輸、飲食旅游和物業領域的多經企業基本上是主業的服務機構，根本沒有實現利潤的手段，屬于主業“寄生型”企業。因此，從保定電力多經的現狀來看，其核心業務為電力施工、安裝和電力設備制造，其核心市場是局內市場。如果核心業務，特別是核心市場發生變化，保定電力多經企業將發生根本性變化。包括所有者在內的企業利益相關者是企業進行決策活動的基礎和前提。企業存在著眾多的利益相關者，本文僅就所有者和職工兩類利益相關者進行分析。保定電力多經企業的前身是供電局下屬的集體企業，按照國家法律規定的內容和程序進行股份制改造后，已經成為全局職工持股的有限責任性質的公司。其所有者分為兩類，即多經企業的員工和主業員工。但他們對多經的利益訴求是有差異的。主業員工從多經企業獲取利益的渠道，只能是年終分紅和所擁有的資本的增長。多經員工既是企業所有者，又是企業職工，他們不僅可以像主業員工那樣獲取利益，還可以通過薪酬和其它福利的形式獲取利益。由于存在著這種差別，反映到態度、觀念和行動上，就存在不同的表現。主業員工要求較高的分紅率，同時，降低包括人工成本在內的各種費用；而多經員工則強調首先保證較高的薪酬和福利水平，其次，才是較高的分紅率。利益訴求的差異帶來兩個問題，一是多經企業員工的人工成本