【企業(yè)管理】現代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 然不足，最后造成資金匱乏，這個企業(yè)就消失了。 （ 2）民營企業(yè)家需要特別克服極端心態(tài)和投機心理有一些民營企業(yè)家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬或者立刻成為富翁。做企業(yè)首先要調整自身的心態(tài)。隨著中國入世，隨著國家市場經濟體制 逐步完善，像過去在 80年代或者 90年代初期倒一張“批文”就可以賺兩百萬，或者倒一筆鋼材就賺五百萬，這種機會應該說是沒有了。 市場的游戲規(guī)則越來越健全，競爭對手、客戶越來越精明，誰都不會輕易地上當。企業(yè)家只有踏踏實實做，通過管理的提升，把企業(yè)搞好，才能有更大的經濟效益。而不能有任何的投機心態(tài)，這一點非常重要。 民營企業(yè)在成長過程中，開始可能是“家族式”。雖然“家族式”管理不一定就是壞事情，但是“家族式”管理必須遵照現在企業(yè)制度來運作。 過去公司沒有什么董事會，像老板太太管財務、老板小姨 子管營銷這樣的公司很多很多。隨著企業(yè)逐步發(fā)展，就應該建立一種規(guī)范化的治理結構和公司的治理模式。如果內部管理不好、治理結構不健全、沒有合適的治理模式，那么這個公司在越來越激烈的市場競爭中，或者在競爭規(guī)模越來越大的情況下，就容易產生失誤甚至垮臺。 規(guī)范化的治理結構主要是指企業(yè)的法人治理結構。公司要有健全的股東大會、董事會、監(jiān)視會，公司的總裁或者副總裁、總監(jiān)等以及任命、選舉、監(jiān)督和約束等，都應當有一套機制。這套機制就叫做規(guī)范化的公司治理結構。公司內部的管理也要有一種規(guī)范化的模式，比如什么事情需要請示、打什么報告、 干部權限、什么時候應該簽字、什么時候能夠領款等等，要有一整套完整的治理模式。也是這門課程的主題 —— 建立一個規(guī)范化管理體系。 企業(yè)沒有優(yōu)秀的人才就沒有競爭力，人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的組成部分。比如怎么樣來選拔人才？人才如何可以得到充分利用？ 高級管理人員的股份期權制或者員工持股制度等等。企業(yè)要建立一整套對人才選拔、培養(yǎng)和激勵機制的管理機制，“家族式”的管理要逐步從企業(yè)中退出。即使是“家族式”管理，也要遵照現代化的管理模式。比如說只有某某人是董事，他才具有董事的資格，他才能夠在董事 會發(fā)言，提出他的建議和意見。某某人即使是經理的太太，如你不是董事，就不能參與決策。 【案例】 一些歐美的公司或者港澳臺的公司，也有很多是家族企業(yè)。父親是董事長，兒子是總經理，但是他們完全按照現代企業(yè)制度運作。一位香港老板講，他拿一筆錢如在 50萬以上，必須經過董事會 —— 董事會就是他父親、叔叔、哥哥幾個人，要正式討論，而且還要會議紀要，同意后才能支這筆錢。現代企業(yè)必須按照這樣一套管理規(guī)則、管理模式和規(guī)章制度來進行，企業(yè)才能規(guī)范。 我國國企改革的進程分析 “國企”開始感覺到市場帶來的巨大壓力 1.“國企”的領導人開始感到市場帶來的壓力 雖然“國企”很多已經經過改制，改成“股份有限公司”或者“有限責任公司”，但是它的股東或者大股東仍然是國家。隨著市場競爭的進一步激烈，無論你是做機械制造的還是做汽車的，或者是做建筑業(yè)的，都面臨 著競爭。 【事例】 我們的汽車廠大部分是跟外國汽車公司合資的。 我們的膠卷業(yè)基本上被“柯達”和“富士”所瓜分，僅有一家做膠卷的國企“樂凱”也在謀求和“富士”合資。 隨著建筑市場的開放，國家的重大基本建設項目都要進行招標。 世界銀行貸款項目要求中國企業(yè)和外國企業(yè)一起投標，凡是 世界銀行成員國的企業(yè)都有資格參加投標。 …… “國企”帶來很大影響 將來有更多的外國企業(yè)進來，他有雄厚的資本實力和技術優(yōu)勢，“國企”不努力提高自己的技術能力、市場營銷的能力、管理的能力，勢必要失敗。 “國企”帶來很大影響 必須在管理信息化上緊跟潮流，采用最新技術。 近幾年國家產權制度改革初見成效 有些“國企”除了國家制度以外，已經引入“員工股” —— 企業(yè)員工成為股東。產權制度的改革肯定會給企業(yè)管理帶來影響，因為員工是股東，員工就有權 要求你為企業(yè)盈利，不能亂花錢，不能隨便請客吃飯……這種監(jiān)督的機制逐步在加強。 在市場競爭的壓力下，“國企”領導人開始認識到管理變革的必要性和重要性 很多“國企”開始探討如何改革，如何引進國外先進的管理模式或者管理方法。比如項目管理制、組建事業(yè)部等，內部管理機制、組織結構改革也在研究。 我國企業(yè)目前急需解決的幾個問題 【忠告】 所有問題都要通過規(guī)范化管理來解決！ 困惑的問題 戰(zhàn)略決策問題或者決策管理的問題。遇到重要問題時，是開個會研究研究、討論討論？還是少數 服從多數、下級服從上級進行表決？ 或者是通過一些科學的辦法（比如引入一些科學決策的機制，通過資料分析，通過數理統(tǒng)計，最后得出結論）進行決策？這個問題目前企業(yè)仍然感到很困惑。 ？還是放權好 —— 管理流程問題。如果權利都集中在自己手里確實太累，那么把權利放給別人還真不放心。 ，怎么辦 —— 組織結構與授權問題。企業(yè)老板特別忙，目前在中國無論是民營企業(yè)的老板還是國營企業(yè)的總經理，都非常忙。當然，外國公司的總經理、董事長可以到夏威夷度假或者到美國旅游，我們的總經理為什么這么忙？之所以忙 就是企業(yè)沒有完善的管理規(guī)則，沒有建立起規(guī)范化的管理體系。 —— 人力資源開發(fā)問題。怎么樣來尋找優(yōu)秀的人才？怎么樣才能留住他們？這是一個比較困惑的問題。現在企業(yè)員工跳槽率特別高，特別是一些年輕人。有一個女孩子說，沒有在一個企業(yè)工作超過三個月，而且越跳 工資越高，越跳經歷越多。這是人才市場的一種現象，不是人為就能制止的。企業(yè)在探討怎樣尋找、留住人才的手段，這在規(guī)范化體系里面叫做人力資源開發(fā)。 —— 薪酬管理問題。怎么樣給部下一個合適的薪酬，這也是一個 困惑的問題。給多了，覺得吃虧或者影響效益或者心里不平衡。給低了他不干了。 —— 績效考核問題。還有一個問題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么貢獻，就是如何考核部下的業(yè)績，這是績效考核的問題。 【自檢】 你的企業(yè)有這些困惑嗎？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 表 3－ 1 測試企業(yè)的困惑問題 問題 結論 現象 原因 有 無 問題 1：決策 問題 2：集權還是放權 問題 3：老板特別忙 問題 4：人才 問題 5：薪酬額度 問題 6：考核業(yè)績 老板的問題 【忠告】 董事長不要做總經理的事 總經理不要做部門經理的事 部門經理不要做員工的事 員工不要做秘書的事 秘書不要做董事長的事 很多非常忙的老板說，每天只有兩件工作：一件是接電話，一件是簽字。老板根本就不知道這個員工到底上哪兒去出差了？誰派他去的？他做什么？而是看了副總簽了我就簽，副總看了部門經理簽了我就簽，實際上真正有權簽字的是這個部門的經理。那么，老板簽字就失去了意義。 所以現在企業(yè)里面： 董事長在做總經理的事情。 總經理在做部門經理的事情。現在有很多總經理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。他不去不行， 他不去這個項目定不下來，因為總經理在做部門經理的事情。 部門經理在做員工的事情。比方營銷部的經理要去定飯，要去定餐，要去機場送客戶… 員工在做秘書的事情。比如他是人力資源部的薪酬主管，實際上他只做做表、打打格、算算數，很多事情是在做一個秘書的事情。 秘書在做總經理或者董事長的事情。 放權不放權的問題是老板的心事。放權不放心，收權太費心。一放就亂，一抓就死。這是我們中國企業(yè)的特點。通過規(guī)范化管理體系，從流程管理上來解決這個問題。每個人負責什么工作，他多大的權限，不一定所有的費用都一定要老板 批。比如可以規(guī)定，額度在一萬以下五千以上可以副總批等。這樣可以把職能、權利劃 分開來。 不是放不放的問題，而是怎么放的問題。如何放權又不失控？放權不放權的問題解決了，還要解決一個怎么放權又不失控的問題。不能說放給他權了，他就濫用他的權利，或者他就拐騙資金逃跑了。那么怎么來進行控制？這也是要探討的大問題。 企業(yè)的問題 目前，我們的很多企業(yè)不是整個企業(yè)經營得成功，而可能是靠一種機遇，比如靠某一個產品、某一個項目、或者某一個老板非常能干，他幾年就把這個企業(yè)搞得很大。如果老板一走，或者老板病故 了，這個企業(yè)可能馬上就垮掉，這是我們中國企業(yè)的問題。我們一定要做到一個企業(yè)的成功，不依賴某個人像外國企業(yè)，比如說吳士宏原來在微軟中國總公司當總經理，那么現在她不在那兒做了，她到ＴＣＬ信息集團做總監(jiān)。并不是她一走，微軟中國公司就垮了，微軟中國公司照樣運作得很好，這些外國企業(yè)本身有一套規(guī)范化管理的東西。 管理問題的實質 有一個比喻，就是我們的管理系統(tǒng)是一個賽車，管理人員是賽車手，車手的技術水平跟車的好壞要同步。比如在高速公路跑，你車技很高，但是如果開的是一輛桑塔納，那你還是競賽不過奧迪或者奔馳。管理的變革就 等于換一部車，換一個更現代化的車。規(guī)范化體系也是這樣，就是要你在規(guī)范系統(tǒng)上升級換代，就是你原來那種管理模式比較保守，或者家庭式或者是隨意性的、落后的，要立足于通過建立規(guī)范化的管理制度來解決。 【總結】 在經歷了“四個階段”后，一些企業(yè)陷入困境。加入ＷＴＯ后，在管理理念及體制等方面，對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。目前我國企業(yè)面臨的諸多問題，要立足于通過建立規(guī)范化的管理制度來解決。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 4 講 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 【本講重點】 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 企業(yè)應對劇變環(huán)境的主要策略 【名言】 大多數經理陷入麻煩是因為他們忘記了反復思考。 —— 卡爾維克，神秘的大學教師 劇 變環(huán)境下企業(yè)家的思考 快速反應，以變應變 “快速反應、以變應變”，就是思想必須跟著形勢的變化作出快速反應。隨著企業(yè)的變化，調整企業(yè)管理模式、金融方針、金融戰(zhàn)略，以變應變。 所謂宏觀的市場變化主要是指政府的方針政策的變化、國際形勢的變化，本行業(yè)的國際市場總的變化和發(fā)展趨勢。 日本陸島建設公司是一個世界性規(guī)模的建筑企業(yè)，雖然它只是一個企業(yè)，但是它的信息中心 —— 日語叫做 情聯播。他對市場的變化，尤其是宏觀市場的變化注意不夠。 我們 中國的企業(yè)反應很遲鈍，比如前幾年，曾經出現過“可口可樂”的污染事件。“可口可樂”被用戶查出里頭有污染，其實這是一個很好的市 場機遇。現在“可口可樂”在中國的飲料市場是“大哥大”，中國的飲料企業(yè)好像對這種事件無動于衷。實際上這是一個很好的市場機遇，無論“健力寶”也好，“旭日升”也好，都沒什么反應。那么“可口可樂”很快會處理自己的危機，轉過來仍然占據很大的市場。 比如員工最近辭職的很多，那你就要注意是不是給員工的薪酬低，是不是另外一個競爭對手出現了，在不斷地挖我的人？對這些，企 業(yè)領導人都應該非常敏感，時時刻刻都要考慮公司要進行管理上的變革。隨著外界形勢的變化，公司的管理有沒有需要改進的地方。 以長期戰(zhàn)略代替短期利潤 ●如果年營業(yè)額超過五千萬元，在國內目前狀況來說是個大企業(yè)，這時候就要把戰(zhàn)略提到第一位。大企業(yè)一定要做長線打算，不要做短線打算。所謂長線就是戰(zhàn)略性思考，不要過于追求年度利潤，而要追求長期利潤。 ●對于戰(zhàn)略的重視程度應該提到首位了，把短期經營目標作為行動導向的企業(yè)肯定是短命的。 ●美國“通用”汽車公司總裁杰克威爾奇用了 20年左右的時間，把公司的總資產從 120億美元提高 到 3000億美元，將近 30倍。成功靠的是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益。 杰克威爾奇上任以后，戰(zhàn)略思想就是不單單做產品，而要做服務。做產品是做硬件，是很容易的，有機器就可以做出來。做軟件是做服務，做服務最難。跟其他公司相比，硬件不一定有多大優(yōu)勢，所以杰克威爾奇的一個戰(zhàn)略思想就是把“通用”逐步轉化到做服務。開始時，大概服務所帶來的營業(yè)額只有 15%左右，經過 20年的戰(zhàn)略變革，現在服務營業(yè)額已經從過去的 15%占到 50%。就是 50%是產品， 50%是服務。成功當然跟杰克威爾奇的管理手段、方法有關系，重要的是他的管理戰(zhàn)略。 ●中國的企業(yè)家要克服追求短期利益的投機心態(tài)和浮躁心理，建立長期