績效考核管理知識、方法及操作實務講座(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ? 制定實施計劃，包括幫助下屬單位制定相關計劃 ? 通過最終的實施計劃，把平衡記分卡融入企業的管理制度并發揮作用 平衡計分卡與其他考核方法的比較 對比要素 平衡計分法 BCS 關鍵績效法 KPI 傳統績效測評法 管理趨向 管理思想 應用對象 應用業務 對業務的影響 全方位、立體測評 戰略、企業、部門、崗位 越大越復雜越有作為 本位一體化最優，團隊及其成員，顧客，供應商 若干關鍵成功因素測評 戰略、企業、部門、崗位范圍相對獨立 重點突出，方向明確 財務數據成果 企業、部門、團隊經濟組織、企業 無明顯影響 行為方法 制作思路 測評指標數 操作難易 制作方法 戰略目標，分層單獨制訂 每個組織 15－ 20個 難 戰略目標－分多個角度－關鍵指標 從戰略目標起，由上至下 5－ 8個 難 魚骨圖列出關鍵成功因素CSF、關鍵績效指標等 收益等財務指標 3－ 5個 容易 根據上年財務報表 結果特性 對企業的影響 時間特性 可比性 副作用 對績效的影響 對管理體系、方向有影響 指出方向、向前看 自身不同期次部分可比 影響到管理系統 保持長遠績效，不偏倚 對流程關鍵環節有影響 指部分方向、向前看 縱向、部分橫向可比 容易讓工作不全面 對工作主要方面有進展 急功近利 總結，向后看 縱橫方向均可比 容易有短期行為 僅獲某方面績效 實施平衡記分卡可能遇到的障礙 ? 薄弱的實施設計 ? 雇員的害怕和抵觸 ? 對戰略的錯誤轉換 ? 溝通失誤 ? 沒有考慮所有的關鍵要點，例如忽略了客戶方面 ? 對此管理工具不是非常相信 64 我國企業試行平衡計分卡簡況 ?(1)簡況： 1996年引入我國，其后成為熱銷書； 目前已有少數企業（如中國一航集團）開始實行平衡計分卡辦法。 其中，有取得較好效果獲得成功的企業，如山東魯能科技集團，云南、廣西電力系統企業，中信公司等；也有試行效果不大理想的企業；還有個別半途而廢的企業。 65 我國企業試行平衡計分卡簡況 ?(2)原因： 成功的原因：領導重視、認識統一；管理基礎較好，管理人員素質較高；平衡計分卡設計切合企業實際；有信息管理平臺；有執行到位的決心和措施。 不成功的原因：企業戰略不清，領導未參與；觀念未轉變，上下左右不理解、不接受新管理觀念；績效指標體系構建不符合企業實際；管理流程，組織體系不能支撐；缺乏必要的信息管理平臺，光靠手工無法應付；執行力差，有制度不照辦等等。 66 三、做好績效考核管理的幾項基礎工作 ?戰略制定和分解（略） ?業務流程優化和梳理（略） ?組織機構調整和部門說明書編制 ?工作分析和崗位說明書編制 ?職位體系構建 67 （一）組織機構優化和部門說明書 組織機構的三種模式和三種類型 構建企業組織三大系統 合理設置部門職責并界定邊界范圍 編制組織機構圖和部門工作說明書及其相關文件 68 ：職能式 優點 適合中小企業，決策集中，每一級都由直線領導人統一指揮，有利于發揮專業化優勢 缺點 流程分割，對市場反應慢，跨越式發展的瓶頸。對大企業來講，由于品種多，市場變化大，這種集權管理不太適應。 副經理 副經理 副經理 經理層 部門 部門 部門 科室 科室 科室 69 組織結構的三種模式：矩陣式 副經理 副經理 副經理 項目組 項目組 優點 既有按管理職能設置的縱向組織系統，又有按規劃目標（產品、工程項目）劃分的橫向系統，便于集中各類專門人才迅速完成某一特定項目有利于提高積極性。 缺點 項目小組和職能部門雙重領導，不利于工作和分配，穩定性差，臨時觀念，影響工作 經理 部門 部門 部門 70 組織結構的三種模式：事業部式 副經理 副經理 副經理 經理 事業部 事業部 事業部 利潤中心 部門 部門 優點 有自主權，對市場快速反應，競爭力強，便于綜合協調，高層從事務中解脫，研究重大問題 缺點 容易產生本位主義和短期行為，資源難以共享，人員調動、管理方法交流不暢，職能機構重疊 71 71 參與下屬公司經營 投資 管理型 戰略 管理型 操作 管理型 高 低 高 業務相關多元化 單一或基本單一業務系統 具體戰略制定和實施 具體經營決策和經營活動 管理具體的招聘、培訓、評級和薪酬等 詳細審閱所有財務和經營表現 集團提供幾乎所有服務 業務特點： 戰略管理： 業務介入 人事管理： 業績管理： 資源及服務共享： 二至三個甚至多個相互關聯的業務 集團戰略遠景和方向以指導下屬公司運作，審核下屬公司戰略并分配資源 管理戰略方針和戰略實施計劃，以及中長期財務指標的實現 管理最高行政管理人員，制定和協調重要的人事政策 監控經營計劃的關鍵舉措實施及最終結果，監控關鍵的財務指標 注重協同效應或經濟效益 多個非相關的獨立業務 以收購、投資 /撤資決策為主，注重資本市場反應 基本不介入，強調財務績效的實現 僅管理高層管理人員 監控關鍵的財務指標 無 戰略管理型 投資管理型 操作管理型 72 企業戰略 業務流程 管理定位 集權管理、分權管理 直線職能制 事業部制 母子公司制 矩陣制 生產 (研發 )系統 經營管理系統 保障服務系統 制造單位 研發單位 營銷單位 客戶服務單位 …… 生產運行管理 職能管理 黨群管理 后勤單位 服務單位 …… 生產管理 營銷管理 能源動力管理 財務管理 …… 人力資源管理 審計管理 …… 黨委管理 工會管理 73 、部門并界定其責權 (4) 優化結果：形成部門說明書和組織機構改革（設置）方案 (3) 重點梳理各單位和各部門之間的 職責邊界 ，即哪些職責是雙方共擔，哪些職責是一方為主一方為輔（即主責和副責） (2) (1) 根據流程優化和組織管理模式要求，采取撤消、新設、合并和調整等措施，調整或設置各單位及部門 根據戰略需要及流程管理原則，設置各單位及各部門應承擔的工作職責和任務 74 部門工作說明書功能 發展戰略 管理主流程 組織結構 部門工作說明書 部門業務流程 部門 KPI 定崗定編 愿景 部門權限劃分 部門功能定位 管理程序化工作制度化行為規范化運作高效化 75 例：某集團戰略發展中心職能分解表 部門： 戰略發展中心 一級職能 二級職能 三級職能 戰略管理 戰略規劃 制定集團中長期發展戰略 根據發展戰略制定集團年度業務計劃 對集團今后可能涉及的上市、合資、股份化、收購、出售等資產運作做可行性分析，提出方案建議， 評估風險 建立健全對事業部的評價體系，定期進行評估和分析 對集團總部的組織結構和主要流程定期進行評估，提出調整方案建議 行業研究 對影響事業部所處行業的政治、經濟、技術等因素進行研究和跟蹤，定期向集團總經理提交分析報告 對集團今后可能涉足的行業進行分析研究，并在此基礎上完成戰略可能性、適用性分析的相關分析報告 新業務具體商業模式方案的研究策劃 建立建全集團所處行業的信息數據庫 協調控制 審核事業部的年度計劃 對集團戰略實施進展定期進行監控，對發展偏差進行分析并提出改進建議 對集團總體經營狀況及業務組合的分析與評估 對事業部的信息進行匯總 審核事業部戰略，提出戰略調整方案建議 76 （二）工作分析和 崗位說明書 (略 ) 77 （三） 職位體系構 建與績效考核 職位體系劃分及確定見薪酬課件有關內容。 78 職位體系與績效考核的關系（供參考） 職位類別 主要考核內容 權重分配（供參考） 行政管理系列 績效、能力、行為 70%， 20%， 10% 業務管理崗位 績效、潛能、執行力 50%、 20%、 30% 專業技術崗位 能力、績效、進取心 40%、 40%、 20% 技術工崗位 能力、態度、績效 50%、 20%、 30% 熟練工崗位 行為、態度、績效 50%、 20%、 30% 79 職位體系與績效考核的關系 (以技術系列為例 ) 職種 定義 考核指標設置 研究開發型 不直接創收的基礎研究、開發的職種 項目的進度、成本、質量、指標 的完成情況 設計施工型 參與直接創收、服 務于客戶的職種 項目的凈利潤、回款、進度、質 量、客戶評價、技術創新等 從事市場與銷售支持 參與市場推廣 、從事技術支持和標書準備 客戶滿意度、協作性、工作質量等 四、職能部門、負責人及員工績效考核 （一）部門考核與部門負責人考核的關系 考察的角度 共同點 不同點 考核內容 部門與部門負責人業績考核的內容大部分相同。 部門考核采用業績考核加協作考核 ,部門負責人考核內容通常包括業績、能力、態度。 考核方式 部門與部門負責人都可以采用上級評價、業務歸口部門評價的方式。 部門負責人考核的主體更廣泛，評議指標往往采用360度評價。 考核結果運用 部門與部門負責人的考核結果均可以運用于薪酬分配。 部門負責人的考核結果運用更廣泛。部門負責人的年度考核定位于勝任度評價。 部門業績考核內容與部門負責人業績考核內容的關系 兩個橢圓分別表示部門業績考核內容和部門負責人業績考核內容，中間綠色覆蓋的部分表示兩者在內容上有一部分是重合的 （二）部門考核與崗位考核的關系 ◆部門考核與崗位考核是相輔相成的 ◆強化部門考核一定程度上可以強化崗位考核 ◆部門考核內容很大程度上可以作為部門負責人的業績考核內容 ◆部門績效指標與部門內崗位的績效指標具有邏輯關系 ◆部門考核結果與部門內崗位考核結果相關 （三）當前部門與部門負責人考核存在的問題 業務部門的指標過多，而一般職能部門指標 過少甚至沒有指標； 考核內容繁雜，沒有突出重點； 過分強調量化考核，忽視定性指標； 考核標準模糊不清； （三）當前部門與部門負責人考核存在的問題 采用倒扣分方式考核，缺乏激勵作用； 將考核制度等同于獎懲制度； 360度考核使用不當，考核結果不客觀； 考核成績，尤其是一般職能部門的考核成績 趨于平均； 對業務部門考核過嚴，而對一般職能部門 考核過寬。 （四）部門業績指標的設計思路和指標結構 1。 當前企業部門考核的兩種做法 計劃任務考核 考核內容和標準都是動態 的，操作比較簡便，但是 主觀隨意性較強 采用指標考核 考核指標和標準是相對固定 的，考核點比較明確，但許 多動態的工作無法考核 計劃任務考核表主要內容 部門計劃任務考核表 編號 工作任務 完成標準 （數量、準確性、時限） 任務權 （ %） 協作 部門 評價 上級 評價 計劃任務考核評價標準 等級 A B C D 考核 標準 所有確定性和非確定性工作任務 ， 半數以上超計劃要求標準完成 。 所有確定性和非確定性工作任務 ， 全部按計劃要求的標準完成 。 尚能完成工作計劃任務 ， 其中：重要或難度系數高的工作全部按標準完成 ， 一般工作未完成項不超過 3項