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管理診斷-母子公司管理(編輯修改稿)

2026-02-14 09:29 本頁(yè)面

　

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】還忙于集團(tuán)的事務(wù)，分身無(wú)術(shù)，集團(tuán)成立一年多，各子公司董事會(huì)基本沒開過會(huì)。集團(tuán)老總身兼 12家子公司董事長(zhǎng)，分身乏術(shù)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的決策權(quán)下移到子公司經(jīng)營(yíng)層子公司董事會(huì)既起不到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的決策作用，又起不到對(duì)經(jīng)營(yíng)層的監(jiān)督指導(dǎo)作用，形同虛設(shè) 14 新華錦北大縱橫同時(shí)，總部職能部門的專業(yè)服務(wù)、支持和監(jiān)督力度不夠，對(duì)上不能提供有效的決策支持，對(duì)下不能實(shí)行有效的監(jiān)督和指導(dǎo)，妨礙了總部對(duì)下屬子公司的有效管理 ?缺乏對(duì)職能部門的明確定位和要求，很難滿足總部及子公司提出的需求 … ?各個(gè)職能部門有明確的責(zé)任劃分和相應(yīng)的授權(quán)，能夠充分發(fā)揮輔助決策及運(yùn)營(yíng)管理的作用 … ?對(duì)職能部門授權(quán)不明確，職能部門該管什么不該管什么界定不明晰。 … ?缺乏專業(yè)能力和必要的流程保證 … ?各個(gè)職能部門具備能夠完成其職責(zé)所要求的技能水平 … … ?職能部門和子公司之間的聯(lián)系不夠緊密，溝通不很順暢。 … ?職能部門人員素質(zhì)也決定了自身能力不足。上邊不放心，下邊不服氣。核心問題最佳做法問題表現(xiàn) … ?職能部門的定位過低，總裁往往一個(gè)人直接管理下屬企業(yè)；而下屬企業(yè)也是有事直接找總裁，職能部門在中間無(wú)所適從。 15 新華錦北大縱橫上述情況導(dǎo)致權(quán)力集中于兩端，缺乏中間過渡的局面，形成了集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)投資中心和扭曲的利益主體格局，增加組織控制的成本 ,使集團(tuán)總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力高管層職能部門職能部門子公司經(jīng)營(yíng)層子公司董事會(huì) ?子公司經(jīng)營(yíng)層掌握著實(shí)際上的企業(yè)決策權(quán)，由于信息不對(duì)稱、責(zé)任不對(duì)等和利益不一致，在缺乏有效監(jiān)督的情況下，既不能保證決策的科學(xué)性，又不能保證杜絕損害母公司利益的行為發(fā)生 ?既要考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略 ?又要審批下屬子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ?還要象開門診一樣聽取下屬人員的匯報(bào)，忙于應(yīng)付集團(tuán)高管人員 ?不能保證有效決策 ?不能充分調(diào)動(dòng)下屬人員積極性 ?看似集權(quán)，在精力有限又不太了解子公司內(nèi)情的情況下，只能是形式上的集權(quán) 子公司經(jīng)營(yíng)層 16 新華錦北大縱橫概述當(dāng)前的主要管理問題 ?母子公司定位 ?法人治理結(jié)構(gòu) ?具體管理總結(jié)和根源分析 17 新華錦北大縱橫母子公司管理制度安排是母子公司管理的保障體系，只有系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范、合理的管理制度做保障，才能達(dá)到母子公司管理有序、高效運(yùn)行審計(jì)管理主要針對(duì)董事會(huì)成員、經(jīng)營(yíng)者在職 /離任 /財(cái)經(jīng)紀(jì)律 /社會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及相關(guān)人員經(jīng)濟(jì)責(zé)任、相關(guān)業(yè)務(wù)等內(nèi)容進(jìn)行審計(jì)制度化構(gòu)建，使集團(tuán)各成員單位真正在 “ 陽(yáng)光下 ” 工作，增強(qiáng)管理的透明度母子公司管理有序、高效的運(yùn)行信息管理良好的信息網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)物流、管理流、財(cái)務(wù)資源流和其他信息資源流的交流、傳遞和交換平臺(tái)，是信息資源充分利用的基礎(chǔ) 財(cái)務(wù)管理是母子公司管理的核心內(nèi)容之一，以財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)人員的管理和控制為基礎(chǔ)，重點(diǎn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算、籌資、現(xiàn)金等做為管理和控制內(nèi)容資產(chǎn)管理主要體現(xiàn)出資者資本收益率最大化、投資風(fēng)險(xiǎn)最小化、資產(chǎn)利用效率的高效化。在管理設(shè)計(jì)上，主要以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主線，界定母子公司責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，使子公司在資產(chǎn)保值增值的考核體系下，合理利用現(xiàn)有的或潛在的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn) 人事管理在人事管理設(shè)計(jì)上，主要通過制定規(guī)范化的人事管理制度和相互制衡的約束機(jī)制，一方面規(guī)避子公司經(jīng)營(yíng)者或重要管理者的 “ 逆向選擇 ” 和道德風(fēng)險(xiǎn)，另一方面真正達(dá)到人才的合理利用，做到 “ 人盡其才 ” 戰(zhàn)略管理核心內(nèi)容是，母子公司戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、一致性，即集團(tuán)所有成員的戰(zhàn)略發(fā)展方向、目標(biāo)、使命、實(shí)現(xiàn)路徑都必須統(tǒng)一于母公司 18 新華錦北大縱橫戰(zhàn)略管理：作為母公司的重要職能，集團(tuán)總部為子公司制訂指導(dǎo)性發(fā)展戰(zhàn)略的力量薄弱，導(dǎo)致難以根據(jù)明確的發(fā)展戰(zhàn)略，為子公司確定發(fā)展計(jì)劃集團(tuán)總部難以提出明確任務(wù)，只是根據(jù)下邊報(bào)上來的計(jì)劃進(jìn)行簡(jiǎn)單調(diào)整后再發(fā)下去計(jì)劃的現(xiàn)狀確定計(jì)劃目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 要有何種組織結(jié)構(gòu) 需要什么人、何時(shí)需要如何最有效領(lǐng)導(dǎo)員工提供控制標(biāo)準(zhǔn) 解決計(jì)劃是管理工作的基礎(chǔ) 制訂發(fā)展計(jì)劃能力不足難以制訂明確的公司總體戰(zhàn)略及對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略不能進(jìn)行戰(zhàn)略分解，為子公司制訂具體可操作的發(fā)展計(jì)劃 19 新華錦北大縱橫投資管理：對(duì)行業(yè)規(guī)劃力度不夠，投資方向控制力度薄弱，子公司呈無(wú)序狀態(tài)，有些產(chǎn)品雷同，各自為戰(zhàn) 問題 ?更多關(guān)注投資的額度和經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)投資的方向和行業(yè)規(guī)劃方面關(guān)注不夠，投資散亂，沒有形成產(chǎn)業(yè)群體 ?有些子公司之間，產(chǎn)品雷同，各自為戰(zhàn)，集團(tuán)內(nèi)部爭(zhēng)奪資源，外部又相互爭(zhēng)奪市場(chǎng) 員工訪談： ?一些子公司什么都想搞，什么賺錢就想搞什么，搞了差不多近十個(gè)業(yè)務(wù)板塊，沒有考慮自己的資源能力，占用了集團(tuán)大量資源投資控制 Factor 3 現(xiàn)狀 ?對(duì)外投資權(quán)和投資立項(xiàng)權(quán)限方面，集團(tuán)也制定了相關(guān)管理制度，以規(guī)避經(jīng)營(yíng)管理中的風(fēng)險(xiǎn)，但

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