戰略過程——領導者的規則與藝術(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 任務是選擇、實施、不斷地監控并修正戰略。在這個過程中，如果不竭盡全力，組織將可能在影響這個過程的外界力量的變動中垮掉！公司領導者及其高層團隊如果不能做出堅持戰略的承諾，他們最終會發現自己就象飄蕩在風中的無根之草，隨著外部政治、經濟、競爭力量的消長而不斷變換方向，已完全不能把握自己的方向。我們想要提醒的是：戰略的見效需要時間！它也需要勇氣！如果把這個艱難的任務分派給其它人，讓他們呈上現成的答案，這樣做自己自然很輕松。但是，你必須問自己：戰略思考這項工作能夠外包或分派出去嗎？這樣做的后果我承擔得了嗎？我們希望這本小書能令讀者相信，公司管理高層堅守戰略的承諾是公司擁有一個穩健、可行、成功戰略的保證！第二章 戰略型領導：真正需要的是什么我們曾為一個看似有著很好的戰略流程的公司提供過服務，但是仔細考察之后，我們發現該公司存在著一個較大的問題。盡管該公司的管理高層團隊明確地表示該公司確實需要戰略，但是CEO不能親自積極參與其中，他的工作就是將管理高層的團隊召集開會，讓他們完成戰略的制定、構想公司戰略遠景、并將工作結果呈上，讓他批準或是否決。他自己的工作就像他給我們描述的那樣，只是告訴管理高層做的“對不對”。不用說，在這樣的情形之下，管理高層的努力及其效果從一開始就處于困難的局勢之中。當一個組織準備開始戰略工作時，它的首席執行官應該沖鋒在前。在本章中，我們將討論一個首席執行官在戰略制定之前首先要問自己，而且必須要回答的問題。l 應該將組織中的風險作為戰略過程的突破口？“游戲”的領域在哪里？l 我應怎樣界定戰略，并清晰地勾勒實現目標的流程？l 我應該如何領導我的團隊？誰將是這個過程的關鍵角色，誰能幫助我們更好地落實戰略過程呢？理解“游戲”的領域：公司模型領導者從直覺上知道，戰略將會影響到組織中的每一個關鍵領域。我們將更詳細地界定展開戰略的“游戲”領域。如圖21所示的公司模型（摘自本書作者的同事Alan Brache的新作《組織是如何運作的：構建企業健康的整體方法》）。這個模型以360o的全局眼光揭示了一個組織中可以實現變革與業績提高的所有關鍵領域，它們之間相互依賴，彼此關聯，就像一個生物的各大重要器官之間的關系一樣。它同樣也反映了戰略制定與執行過程中的決策與行動給組織帶來的影響是何其寬廣！一個組織的任務，或“商業使命”（business of business），可以透過該組織在聯系供應商、其它資源（“向上的流量”，“upstream”）與客戶及其組成要素（“向下的流量”，“downstream”）之間的價值鏈中的位置得到明確地體現。戰略的制定實際就是搭建一個平臺，認清自己目前在價值鏈中的位置，并描繪出本公司在價值鏈中未來要占據的地盤。這樣的定義能夠將自己及競爭對手在一個相似的價值鏈中明顯地區分開來。甚至有些時候，戰略就是明確地界定價值鏈！（例如，在BB商業模式中互聯網對產品及服務支付的影響，它可能會使中間商階層作為一個整體全部消失。）在戰略制定的第一階段，須對外部變量及其影響進行評價，這部分內容我們將在第3章中詳述。這些要素包括：l 環境變量。政府及監管組織的要求，所處的本地社區及全球性社區，經濟與技術的趨勢，威脅與機會，社會發展的大趨勢等。l 股東與母公司。公司與那些對本公司的財務及利潤會產生直接影響的公司、利益相關者之間的相互關系。l 客戶與市場。所謂客戶與所服務的市場是指公司能夠滿足其潛在需求，并通過產品與服務滿足其現實需求的對象。公司與他們之間的關系對公司的戰略而言至關重要。l 供應商、資源提供者。他們是原材料與零部件、技術甚至人員、資本的外部來源，他們同樣也決定了公司可以外包的全部職能，因為外包的職能要靠他們才能夠得以實現。l 競爭者。食指靠創建類似價值而生存發展的其它廠商。在價值鏈的向上的流向和向下的流向都可能出現競爭。政府（監管/政策） 經濟（經濟狀況） 社會與社區（群眾的利益） 母公司（優先權） 注意：對子公司和分支機構而言，有時也指股東。企業資源提供者 技術 人力資源 資金 戰略制定 領導權 戰略 商業過程 資本 權益和紅利 股東 供應商的供應商（產業鏈的上游） 原材料和零部件供應商 目標及其度量方法 人員的能力 信息/知識管理 組織結構與職能 文化 需求 產品與服務 市場 顧客 顧客的顧客（產業鏈的下游）戰略執行競爭者圖21 企業模型在公司模型中的內部變量即是組織內創造價值的要素。最好的戰略就是如何發揮這些內部要素的能動性。當然，任何一個合理的戰略遠景都必須基于對外部環境因素的一些假設之上，外部因素對戰略會產生重要的影響；同時，一個企業的戰略傳統也會對它的戰略制定產生一定的影響，對過去成功與失敗的戰略的認真考察，甚至對過去對產品與市場機會的追求過程中的成敗得失的回顧，都有助于企業清晰地審視目前戰略制定中的信念和價值是否合理。對于渴望未來獲得成功的企業而言，內部要素中，最關鍵的是戰略制定與領導。領導這個詞包含著豐富的內涵——構造未來藍圖、鼓舞士氣、開拓創新、充分溝通并積極參與，它的確是保證戰略得以順利制定的真正動力。一旦戰略已經確定，它的成功實施就取決于組織的事件處理系統（issue resolution systems）。像使用信息、獲取一致信任、挖掘機會、化解威脅等這些共有的過程的運營水平、效果及速度就決定了一個美好的戰略遠景是否能夠轉化成活生生的現實。關于事件處理系統的一般框架將在本章以后的部分詳細討論，它也是本書經常要提到的重要概念。企業模型中的其它內部要素將在第6~10章中詳細討論，為了保證戰略成功，它們也必須協調一致。l 經營過程：描述如何完成工作的過程。它不僅包括與客戶打交道的過程，同時也包括如何與供應商打交道的過程、內部管理的過程。l 目標：戰略效果的測度，既有財務性的指標也有非財務指標。經營的總體目標，還要進一步沿著組織結構層次進行分解，作為評價每個團隊及個人業績的評價依據。l 員工技能：公司員工的知識與技能。這種知識與技能可能是關于一個過程的、也可能是一個具體項目或技術本身的。l 組織結構：管理責任的正式分類、報告的層次系統。常常依據管理職能、地理分布、客戶、產品、工作單元或管理過程設計構建。l 信息／知識管理：為了支持公司的價值創造活動而進行的數據收集、分析、發布及運用。l 文化：它是公司組織行為、價值觀、傳統、思考方式、關系及它嵌入到組織及其行為中的方式等要素相互作用的綜合結果。所有這些因素都會影響到戰略制定過程中的每一個選擇決策，這些選擇同時也會反過來對這些因素產生反作用。解決每個方面出現的問題實際上就構成了戰略執行的過程。如果一個組織準備踏上戰略變革之路，那么確保這些要素與準備實施的戰略之間的協調一致則是至關重要的。對每一個準備開始“戰略”之旅的高層管理者而言，下一步是對“戰略”有一個更準確的理解。理解戰略框架：戰略是什么？正如我們在前面的章節中已提及的那樣，所謂戰略即是一個決定組織特征及其未來發展方向的決策框架。這個框架從總體上確定了界定組織業務范圍的邊界及關鍵參數，簡而言之，它決定了一個組織的領域。確定哪些業務在該組織的領域內，哪些在該組織的領域外的標準或篩選機制是很重要的，它取決于很多的因素，包括該組織目前的領域、組織中占統治地位的信念與價值觀、可辨識的競爭優勢以及股東與母公司的利益。例如，一家瑞士的私營貿易公司，Gerard ，它也不進行武器、煙草與酒類的貿易。因為這家公司的老板是一個虔誠的印度教信奉者，而上面所述的這些貿易與印度教教旨是矛盾的。組織的戰略決策是在三個維度上進行的：首先要選擇提供的產品和服務是什么？其次要確定本組織服務的市場（包括客戶、消費者及他們的地理范圍）是什么？最后要確定本組織應發展哪些核心能力，才能保證提供的產品能更好地滿足市場的需要？指導這些決策的標準不是一成不變的。例如，據我們所知，有幾家全球性貿易公司只進入那些主流商業氛圍比較好的地區，這些地區應有以下的特點：穩健的銀行體系、政府腐敗程度較小、人均GDP達到最低標準、傾向于西方的法律和商業模式。一個組織的本質特征是指能反映其個性，使之區別于其它組織，能夠典范地說明該組織是什么的概括性特征。例如，“麥當勞”現在是“快餐連鎖店”的典范；在全世界的范圍內，“英特爾”意味著“芯片”；而“迪斯尼”則是“家庭娛樂”的代名詞。組織的本質特征要求戰略決策與溝通應保持前后一致。當然，戰略是面向未來的，本書中我們用“方向”這個詞來描述組織的未來發展途徑。它包含了未來產品與服務、未來客戶與市場的決策。例如，以前你可以把麥當勞稱為“漢堡包連鎖店”，但這個稱謂如今不再適用了。因為在它的發展過程中，通過不斷地調整它的未來發展方向，這個組織的本質特征也發生了重要的演變。福特及其它幾家汽車制造商也早已由蛹化蝶，不僅是汽車生產商，同時還囊括了更多的新產品（農用機械、甚至飛機）、新服務（保險、金融與租賃），這些新的成分重新界定了它們的本質特征。寶馬公司還是一家“運輸公司”嗎？戴姆勒－克萊斯勒還是一家“企業集團”嗎？每個組織都有它自己的方向，它必須要向某個目的地前進。不幸的是，很多公司的發展方向并不是有意識抉擇的結果，而是像海上的小舟，隨波逐流。最佳的組織都是那些有著明確發展方向的組織，這個明確的發展方向是由它的首席執行官運用他的遠見卓識、按照一定的規則，在一個合理的程序的指導下確定下來的。從某種意義上來說，當每個組織不斷地進行戰略決策的同時，它也在一次又一次地重塑自我。隨著某些特定標準的放松、強化或修改，組織也許就可以開拓新的市場；如果根據新的技術變革趨勢的假設，公司的總體框架將發生轉型，這時一些老的產品可能就會被放棄。對這些進進出出的變化的不斷評估實際上就反映了動態戰略的轉變。無論這些變化是具有變革意義的，還是微調增量意義的，它們都是一個組織的戰略框架帶來的結果。對戰略的誤解