成長型企業的戰略管理(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 水平問題。 面對不利的產業結構和競爭環境難于為企業找到突破口,或者稍有成長又難以為繼。3. 企業的資源狀況僅限于維持的水平,如債務負擔沉重無法再獲得新的資金支持。4. 政策和法律對某些產業的限制性發展,如林業采伐。5. 企業干脆安于現狀。 今年華為公司的《華為人報》上曾發表一篇署名蔣平的文章: “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮。那里人口密集,個體私營企業較多,主要生產通信電纜,曾經多達三四十家,現在也還有一二十家,其中最大的產值也不過四五百萬,絕大多數是作坊式的企業。從八十年代末到九十年代初走過一段興起、輝煌、平淡的歷程。期間很多老板發財致富擁有了幾十萬、上百萬的家產,從此再無更大的追求,群體過上了快活日子。他們從來不考慮八十年代末九十年代初發財致富的因素能否使他們在九十年代后期乃至下個世紀初繼續成功,也不會考慮新技術如光纖接入、無線接入對他們的嚴重影響,更不會考慮聯合起來走規模效益的路子。十年過去了,產品還是那個產品電纜,廠房還是那個廠房作坊。形勢如夕陽西下,殘留一抹余輝。”(14)讀來真是令人回味不已。 顯然,以上兩種形態都表明企業處于一種非成長狀態。反過來說成長是必須具備一定條件的。比如,成長的動力,成長的空間,成長的能力和成長的戰略。沒有動力企業不求成長。沒有發展空間和能力企業不能成長。沒有正確的戰略企業很難持久地成長。幾個因素必須同時發生作用,而非成長狀態也恰恰是由于缺乏其中任何一個或幾個因素。尤其對后進企業,受有限資源的限制和先進企業的擠壓,其成長的空間和能力也是相對有限的。企業如欲成長只有盡全力在成長的戰略上進行突破。 三. 成長 成長狀態與維持狀態的不同之處在于這一過程相對具有速度和持久性,這是我們要重點討論的問題,并且我們可以先把企業成長的狀態進行一下分類。比如:1 絕對成長:相對于企業自身的進步成長。 2 相對成長:相對于某個或某些參照企業的成長。 后者又包括相對于產業平均水平的成長、相對于產業內某些企業平均水平的成長和相對于目標企業的成長,這些都可看作趕超式成長。狹義地講,我們只把相對于具有可比性的目標企業的成長稱作趕超型成長。比如一個超市把趕超家樂福作為目標就屬于這種情況。相反如果其目標廣義地定為在營業收入上趕超某個其它行業的企業,就不是我們這里要討論的趕超概念了。 從不同角度看成長會有多種表現形式: (一). 從資源與能力看成長1. 財務指標企業成長必然伴隨一系列財務指標的提高,比如:資產的規模、凈資產、銷售額、市場占有率、股票市值等。這也是企業成長的最終追求。但財務指標的增減有時會來源于許多偶然因素。比如整個行業的突然興旺,或者企業可能發現了很有前途的細分市場,并且初期也獲得了可觀的效益,但隨著實力強大的對手蜂擁而至,或先進企業開發了兼容性的產品,盈利狀況有可能很快回落。所以財務上的指標只能算作一種表象,尤其在短期內不一定可靠。2. 價值鏈規模和水平企業依靠價值鏈活動來實現企業的功能,即將輸入轉化成產品或服務以及再輸出。因此成長的企業其價值鏈規模和形式會產生變化,如分解、擴大、延伸 、改造甚至整體復制和重構。同時維持不斷擴大規模的價值鏈活動還要求企業具有較強的無形資產,如制度和經驗。換句話說,企業將在一個更大的規模上或者一個更高的平臺上從事經營活動。但盲目擴張的后果也會導致價值鏈規模和水平的上升,以此衡量企業的成長仍有不妥。3. 聲譽和品牌 從客戶角度看,成長直接表現于企業在市場上聲譽或品牌的提高。令人信服的質量﹑經常贊助公益事業﹑常見于新聞報道和強大的廣告宣傳聲勢都是企業日漸強大的重要標志。同時品牌是需要經常維護的,因此也只有不斷成長的企業才有能力在較長的時間內維護一個品牌。 但聲譽或品牌的形成是靠有目的宣傳活動加上與之相符的產品或服務日積月累形成的,時間越久,品牌價值越高。某些企業也可以依靠現代媒體提供的可能性在短時間內以密集轟炸的方式使企業或產品家喻戶曉。其實這只是提升了知名度,并不一定具有價值,更不代表了企業的真正成長。4. 核心業務通俗地講,可以把企業的核心業務比作主戰場,對這樣的業務企業投入資源較多﹑期望較大,對企業發展影響也最重。故而,核心業務的開發和成長是企業成長的重要標志。常見的是企業四面出擊,雖造成一時的繁榮,但資源卻被廣泛分散到各個領域,無法集中使用,使企業的進一步成長能力大打折扣。 對照波士頓業務分析矩陣,現金類業務是企業目前的主戰場,對維持企業的正常運轉甚至一定程度的成長具有重要的意義,但問題類業務和明星類業務是否成功與企業成長的關系也非常大,因為那是企業將來的主戰場。企業在這類核心業務上如果不能有所突破,未來前景仍不容樂觀。5. 核心能力的狀況核心能力與保持競爭優勢的持久性有關。如果在核心能力沒有太多變化的情況下仍實現了企業成長,那么對成長的可靠性和持久性就要加以注意了。我們可以從三個角度審視企業核心能力的成長:1) 偏離度:企業的核心能力與產業特點是更接近了,還是更偏離了?2) 深度:企業成長是否導致了核心能力水平的提高,獨特性進一步增強?3) 廣度: 企業成長是否導致了核心能力的范圍擴展,涉及的環節越來越多?6. 整體能力狀況企業核心能力迅速轉化成在產品上的優勢還有賴于協調的整體能力體系。根據木桶理論,整體能力的提高會受制于某些低能力水平的環節。所以某些環節的能力迅速上升并不會必然導致整體能力的提高。企業有必要再從以下方面審視企業的成長:1) 從各個環節上進行檢驗,哪些環節有了進步,如生產環節,技術開發環節等。2) 前向能力部分。3) 后向能力部分。4) 整體效率是否有了進一步提高,這可以從新產品開發和推向市場的成果加以檢驗。5) 整體能力的成長方向是否與產業特點更加匹配,比如產業是更需要某些復制能力還是更需要創新能力。7. 競爭力 結合上述分析,綜合審視企業在產業中相對于主要競爭對手的戰略活動自由度是增強了還是減弱了。 (二). 從產業看成長 成長使企業有能力從事更多的業務,可能會跨越現有經營領域去尋求更大的發展,這時企業成長可分為:局限于產業內部某種產品細分市場,局限于產業內部但跨產品細分市場,以及跨產業成長。常見的形式有前向或后向一體化﹑水平多樣化﹑同心多樣化和綜合多樣化等。當然不論怎樣跨越,實質都是通過變革或重新構造價值鏈活動,生產差別產品,進入差別市場。 1. 局限于產業內部某種產品細分市場 這類成長形式簡單,專注于主營產品,追求規模經濟和市場的統治地位,這往往是企業在發展初期為集中有限資源所采取的一個不得已的選擇。但令人感興趣的是有些企業在發展壯大之后仍然樂于固守自己的傳統產業,不為其它的利潤空間所動,最終獲得了顯著的成長。如可口可樂長期致力于飲品市場,狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求。此時企業產品從大類上講非常單一,而在具體產品種類和服務形式上卻是多樣化的,如可口可樂不僅有可樂,還有雪碧等其它品種,而且包裝和經營方式也多種多樣。狗不理包子不僅在飯店內經營,也發展中式快餐和速凍食品。也許有人會對它們長期固守一個主業的做法感到奇怪,但道理實在是簡單不過了:在它們擁有優勢的細分市場還存在廣闊的發展空間。以飲料業為例,97年全世界多數行業普遍增長較慢,而該行業利潤卻上升了34%,可口可樂更位居增幅榜首。 (15) 2. 局限于產業內部但跨產品細分市場 強大技術和資金的支持,其它細分市場的誘惑和較低的進入障礙,或者在原有市場內企業成長要面臨較大的壓力等原因,可能促使企業采用此種方式進行擴張。龐大的家電產業就存在多種產品細分市場,以彩電為例,長虹的生產能力要遠遠超過其它廠家,如果海爾僅在彩電這個細分市場中發展,那要成為中國家電產業的領先者就面臨較大困難。一些食品廠商實際上也都生產多種飲品和食品。 3. 跨產業成長 支持這種跨越的原因與跨細分市場類似,只是難度更大。按波特的理論,企業首先要克服進入壁壘,接下來還會面對移動壁壘,即在另一個產業中,企業通常不會滿足首先進入的戰略位置。跨產業成長有一個跨越幅度問題。有些產業之間存在某種關聯性,比如快艇和汽車行業都需要馬力強勁和省油的發動機。有些產業之間則基本無聯系,如食品業和房地產業。關聯性可使公司通過分享已有價值鏈活動克服進入障礙,共享優勢。 現時海爾和海信電視,以及許多其它傳統的家電企業,正紛紛進入計算機產業,或者叫信息產業。傳統講這是兩個不同的產業,但也許今后電腦將是最基本的家電產品。集成電路﹑數字技術﹑顯示技術﹑大規模流水生產技術等都是具有關聯性的核心技術。 (三). 從地域看成長 企業一般是先盡可能占領本地市場,然后伺機進入相鄰地區市場﹑全國市場甚至世界市場。當然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國外再回國內,這要看產品特色或企業情況而定。如一些專營出口的企業,產品先主要供應國外,后由于某些原因也開始涉足國內市場,如廈華電子。高級時裝企業不論在哪里生產,都必須考慮進軍重點城市,因那里存在最大的客戶群體和最新的行業信息。 某些學者把地區成長方式分成幾類,如波及式﹑落差式﹑攀高式﹑見縫插針式等。但不論形式怎樣,實質都是通過分解﹑延伸﹑擴大甚至整體復制價值鏈,不斷開發異地市場,追求企業成長。如將零部件生產基地設在原材料產地,將組裝基地及銷售部門設在主要市場,將科研基地設在科研單位集中的地區等,以便最有效地接近市場,或利用當地的優勢資源。 如果說跨產業成長還是企業可以選擇的話,即某種程度上企業可以自己決定是否有必要進行跨產業成長,那么跨地域成長幾乎是一種必須的選擇。除非原材料限制,一般情況下現代技術的進步已使大規模生產變得相對容易,相對于消費,生產會很快變得過剩,較小容量的市場很快變得飽和。企業實際處在尋找市場擴大生產能力再尋找更大市場再擴大生產能力的循環之中。NOKIA如果僅局限于芬蘭,肯定不會有今天的成就。天津桂發祥集團是著名的小吃(麻花)生產企業,在天津市內有300余個營銷網點。但直到1998年才走出去在北京建立營銷網絡。1999年上半年又在成都﹑重慶建立了三家連鎖店。公司戰略開始轉向以實現品牌優勢延伸為目標,大力開拓外部市場,結果1999年1至6月產值收入6008萬元,%,戰略效果非常明顯。(16) 四. 成長的審視1. 成長的本質和表現 通過從不同角度審視成長現象實際揭示出了成長的各種表現,一般可分成:1) 外在表現:包括財務指標,價值鏈的規模和水平,品牌和聲譽,核心業務狀況以及產業區間和地域區間的變化等,一般表現為經營規模和經營領域的擴大.2) 內在表現: 關鍵資源的變化, 以核心能力為基礎的整體能力的變化以及反映在競爭力上的變化等,:第一,這種成長是其它企業僅僅依靠短期內大規模資源投入也難以做到或予以打壓的。第二,這種成長還有能力支持企業今后更大規模和更長時期的進一步發展.3) 最終表現: 財務指標的變化。2. 成長的途徑 成長的表現實際指明了兩種成長的途徑:注重資源能力提升和注重資源規模擴張。當然對于某些遇到麻煩的大企業,縮小規模可能更有助于成長。我們這里說的是通常情況,特別是針對許多中小企業。 圖12 成長的途徑 2 資源能力提升B1A資 源 規 模 擴 張 來源:本項研究 極端地看,企業可以在資源規模不擴大的情況下通過資源能力提升而成長,也可以在資源能力不提高的情況下進行規模擴張式的成長。但通常成長應是這兩種途徑共同作用的結果,而且不論成長過程多么復雜,理論上都可以將過程持續劃小到能區分出這兩種途徑。而體現在成長的表現方面,可以推斷:途徑12代表了企業首先注重內在成長, 途徑AB則代表了企業首先追求外在成長。 一般來講,在某個戰略決策的時點上,企業可針對當時自身狀況、產業特點和競爭對手的情況采用相應的成長途徑。但對于立志實現趕超型成長的后進企業,在成長初期選擇的余地就不是很大了,或者說只能側重于12途徑,這是由這種成長的參與主體的特性和過程特點決定的。現時告訴我們,企業往往可以迅速舉債投資擴大規模,也可以短期內迅速擴大市場份額,但如果自身不強大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強勁對手的有力反擊,成長就不會持久,也就無法形成趕超式的成長。這種成長必須體現在更深的層次上,也就是某些先進企業憑短期資源投入無法得到的一些獨特能力的成長上。到此我們通過分析企業的兩種非成長狀態探明了企業成長的一些必要條件。通過分析企業的成長狀態知道了企業成長的本質﹑表現和途徑,以及所面臨的一些問題。接下來將分析一下趕超型成長和一般的成長相比又有哪些特點。 五. 趕超型成長 前文已提到,趕超型成長是企業的一種特殊的進化形態,它要求后進企業能以超過先進企業的速度持續成長,否則無法實現趕超的進程。與一般的成長狀態相比,其獨特之處在于:1. 成長的主動性。這表現在兩個方面,一是強烈的目標導向,企業主動設定具有挑戰性的成長目標。二是主動追求成長的速度。雖然先進企業的急劇衰落可能導致其生存狀況甚至不如后進企業,但此時后進企業超越先進企業的現象不是我們的研究內容,這帶有較大的偶然性。我們要研究的是后進企業以超過先進企業的速度成長并最終領先的過程。這是一種不滿足于現狀的非常主動的行為,有明顯的目標導向和對成長速度的關注,也唯如此才能體現人為戰略的作用與價值。2. 參與主體的不平等性。 單從字面上理解趕超就是由相對落后到相對領先的進步過程。參與其中的主體之一是趕超者,一般是某個后進企業,而另一個主體是被趕超者,一家或多家比其強大的企業。很明顯,參與主體的這種特殊性決定了在趕超初期雙方力量是有差距的,甚至可能非常懸殊,競爭地位也是不平等的,這構成了趕超型成長要面臨的首要問題:即企業如何在非常落后的情況下開始這特殊的趕超歷程?如何巧妙避開強大競爭對手的可能反擊,維持成長的持久性?比如能否使先進企業對后進企業的