關鍵績效考核指標體系與績效考核技巧(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設定一個切合實際的目標，例如70%正確率的標準；當70%的標準達到時，再將標準提高至75%80%；當這個標準再一次達到時，就再一次提高標準。這種不斷提高的標準比一次性設定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。 提示十：績效管理系統與員工的職業生涯規劃緊密相連。 當一個績效管理系統忽視了員工的職業生涯規劃的時候，這個績效管理系統就不是一個完好的績效管理系統。當一個員工不能達到期望的績效標準的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現在的工作不適合自己，自己需要改變職業發展的規劃。如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發展。因此績效管理系統有必要提供員工職業生涯規劃的一些基本成分。 提示十一：員工需要在績效管理系統中承擔起積極的角色。 績效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態度，那么在具體的操作中就會表現為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，員工對這些強加的績效標準的設定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現績效管理的目標，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。 提示十二：在許多員工的心目當中，績效管理系統和薪酬系統是同樣的東西。 在許多員工的心目中，績效管理永遠與薪酬變化聯系在一起，因此在他們看來，績效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對我們的一個啟示就是，當薪酬系統存在某種問題的時候，就會使績效管理系統受到影響。即使績效管理系統本身很好，員工也會感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往存在一個誤區，即他們認為依據績效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠遠沒有那么熱衷了。 提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的績效指標，影響和改變組織氛圍。 如果在某個企業當中，強調的是個人的績效指標而忽視團隊的績效指標，那么常常會導致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣于從自己的角度出發考慮問題，不能將相關的人員或團隊當做客戶來對待。例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業務員接到客戶的數量和廣告費用來評定的，這樣就出現了業務人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進行了改變，增加了團隊績效的指標，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了好轉，整個企業的組織氣氛也得到改善。 提示十四：一個經理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。 由于經理人員要通過領導一個團隊來實現工作目標，因此我們常常說判斷一個經理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來體現。對于經理人員來說，特有的工作產出包括提供的指導、資源，下屬人員的管理、發展，為團隊做出的決策等。 提示十五：績效管理系統提供的益處需要一事實上時間才能體現出來。 在實施一套績效管理系統的時候，往往剛開始，人們需要花費很多精力去做績效計劃并設定績效指標和標準，這些工作既讓人覺得枯燥費力，又不會立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當第一次或第二次績效反饋面談結束后，員工親身體會到了績效管理系統為自己帶來的好處，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意度就會逐漸提高。 提示十六：“量化”并不是設定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標。 人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標進行量化，從而導致績效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過某種方式將績效指標進行量化，將所有的績效表現都用數字來衡量既不可能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進行驗證的。因此，量化并不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必須的和可行的。 提示十七：客戶關系圖的方法是幫助我們識別工作產出的有效方法。 對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產出是一項重要的基礎性工作。如果定義了錯誤的工作產出或片面的工作產出，將會使績效管理的效果受到不良影響。客戶關系示圖的方法可以被評估對象為核心，列出該個體或團隊對那些組織內部和外部的客戶提供的工作產出分別是什么。這種方法有利于全面、準確地得到被評估對象的工作產出。同時，客民用工業關系示圖的方法還有利于提高客戶服務意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標。另外，通過內部的客戶關系將組織中的各個工作環節聯系起來，有助于審視和得高各個環境的工作質量，真正實現全面質量管理。 提示十八：進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。 如果說一年進行一次績效回顧和溝通，并對被評估者的績效進行評估，那么有相當一部分被評估者會對評估的結果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什么不早一點將自己的績效問題告知本人。因為在一年的過程當中，員工可能會存在績效問題，同時也會有租金改進績效的機會，所以應該讓他們及時地了解自己的績效并改進自己的績效。也許有的經理人員會抱怨，一年之中自己哪有那么多時間與下屬員工進行幾次溝通，但正是因為缺少及時的溝通，他們可能每年會花費大量的時間來解決由于下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次績效溝通的時間多得多。基于績效的工資制度設計上傳日期：20021128作者：張建國 來源：《經理人》對于真正為企業做貢獻的員工給予合理的回報，而且必須充分拉開差距，在企業內形成一個有效的激勵機制。 以績效為導向的工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準，其主要特征是： 注重對個人績效差異的評定，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異； 個人的工資增長與個人的績效直接掛鉤； 強調以目標達成為主要評價依據，注重結果。 無論是管理者還是一般員工都認為工資應該與績效掛鉤，通過對企業的研究發現，如果工資基于個人的績效，低績效者的離職率就高；如果個人的績效不與工資掛鉤，則高績效者的離職率就高。 以績效為導向的工資制度，通過績效結果與工資評定的有機結合，其目的為： 有效促進公司戰略目標的傳遞與分解； 強化員工的直接貢獻和不斷地改進績效； 使工資分配更加客觀與公平； 使工資分配具有更大的可變性，強化激勵效果。 基于績效的工資評定 11級工資等級的區間劃分為SSS3三段，假定某公司員工年終績效評定等級為A、B、C、D四個等級，其中A為最高等級，則員工個人的績效等級與工資調整的關系為圖2。 假設兩位員工Y1，Y2的績效評價都為A，而Y1原工資區段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效都是A，但Y1的調薪幅度為+P3，大于Y2的調薪幅度+P2。因為Y2的工資已高于Y1，既然兩人的績效都是A，就應給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調薪公式的思想要充分激勵員工產生杰出業績。如果新員工的業績優秀，在調薪時給他一個加速度，鼓勵新人以更快的速度發展，同時鞭策老人要不斷進步，否則工資只能原地踏步。 以績效為導向的工資有明顯的優點： 評價比較客觀，以事實為依據； 強化績效管理，使員工更關注自身對企業的貢獻。 當然它也可能會產生一些問題： 1員工更關注短期業績； 2員工可能抵制公司的管理變革和技術改造，因為這需要員工學習更多的知識，而且還會擔心變革可能會給自身帶來利益損失； 3員工更加關注個人的績效，而不太關心團隊合作與部門的配合； 4員工由于害怕會提高生產標準而更不愿意建議采用新的生產方法； 5有經驗的員工不愿意對新員工進行在職培訓，導致新員工離職率增加； 6由于績效評價中產生誤差也會影響工資評價的公平性。 做好績效管理循環 要使績效為導向的工資制度發揮作用，必須首先做好績效評價工作，保證績效評價的客觀性和準確性，對于真正為企業做貢獻的員工給予合理回報，必須充分拉開差距，在企業內形成有效的激勵機制。應該注意的是，績效評價不是孤立的考核工作，它是績效管理循環中的一個環節。因此要做好績效評價工作，必須做好績效管理循環(如圖3所示)。 目標：依據公司發展戰略和經營計劃，制定績效目標； 輔導：在實現績效目標過程中，管理者作為教練員承擔指導、教育和培養下屬的責任； 評價：以績效目標為基準，通過準確收集數據和了解情況，對員工的績效完成結果做出客觀評價； 報酬：依據績效評價結果給予員工合理的回報，以激勵員工創造更高的績效。 XX公司工資管理制度 目的 1明確公司以成果和貢獻度為導向的責任評價體系。 2通過分配體系，把公司的目標層層傳遞下去，使各級部門主動承擔起責任。 3強化員工的目標責任意識，促進公司和部門的總體績效提高。 4促進持續不斷的創業與創新機制，牽引員工不斷努力，積極進取。 原則 1結果導向原則：員工的薪酬決定于公司績效、組織績效、個人績效，以及員工的任職資格狀況。 2公平原則：遵循效率優先的公平原則，以促進核心競爭力的提高。 工資分配 1根據公司當年經營效益決定公司的工資浮動系數，即公司調薪系數M。 2根據各部門的組織績效，確定各部門的上浮或下浮系數Q，在公司調薪系數M基礎上進行上下浮動，確定本部門的調薪水平，即組織調薪系數P=MQ。 3根據本部門的組織調薪系數P確定本部門員工的薪酬調幅范圍，并根據員工個人的績效考核成績，確定員工的薪酬調整數額。 任職能力、績效評價與工資分配的關系 任職能力評價：對員工適應職位的資格能力評價，確定員工的薪酬等級。 績效評價：對員工的實際工作績效評價，決定員工的薪酬調整幅度。 薪酬等級：是對員工在本職位上對公司總目標的價值評價，明確各項工作在公司中的價值位置。 如圖4所示，這說明員工所擔任的職位、工作能力和實際工作績效三者之間的關系。職位等級給員工的工資等級一個假設定位。如某員工所擔任的職位經過價值評估后確定為12級，那么員工實際的工資等級要看員工在職位上的任職能力，如果合格，那么該員工的工資等級為12級；如果不合格，那么該員工的實際工資等級可能為11級或10級。績效評價結果用來確定員工在自身對應的工資等級中，工資調整的比例為多少。只有三者結合起來，才能有效實施工資調整。 532績效考核模型作者：譚定雄 上傳日期：20030902績效考核是現代人力資源管理的一項重要內容。幾乎所有的企業都有自己的績效考核方案，但是許多曾經比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業的發展。調查發現，許多企業的績效考核方案還停留在僅限于個人業績的考核上，很少將個人利益和團隊精神一起體現在績效考核方案中。 　　我們知道：1+12的協同效應來源于團隊成員的默契配合。在如今的新經濟時代．要想使企業快速發展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調動個人的積極性，又能增強團隊(包括部門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。 532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯系。該模型之所以命名為“532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調節上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。該模型實施前經過了約半年時間的醞釀、補充和完善；在實施的進程中，該模型得到了包括公司總經理在內的所有員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使實施的效果超過了預期的設想。下面就與實施該模型有關的一些材料作簡要介紹。 　　1．公司概況。最初實施該模型的企業是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經營，自計盈虧。該公司下設兩個銷售部，1個財務部和1個辦公室。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團隊表面看上去還算穩定，上下級、平級之間沒有什么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談后發現，這個團隊并不像表面看上去那么和諧，75％的員工認為當前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少延續性。 　　2．配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調整和明確。 　　新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯系又相互獨立，但相互之間并不重疊，是一種遞進式的加法關系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特別嘉獎制+股權分配制。一名員工無論是剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標的員工適用，而且對未完成計劃指標的員工同樣適用，從而消除了個別員工因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。 　　532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設為“10，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為