海底撈經營管理模式(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 海底撈的管理智慧傳奇引子在過去兩年里, 海底撈餐廳已經成為餐飲界的一個熱點現象, 吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究,甚至派人“臥底”當服務員,總結出海底撈的管理經驗。中國的企業,有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業,員工工時長、工作累、報酬低、勞資矛盾突出,經常為人詬病。 本篇特稿卻告訴我們, 即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業, 一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣,充滿激情的員工團隊和出色的業績。1994 年,還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了 4 張桌子,利用業余時間賣起了麻辣燙。14 年過去,海底撈在全國 6 個省市開了 30 多家店,張勇成了 6000 多名員工的董事長。張勇認為,人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門, 單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性,因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程,等于只雇了他的雙手，而大腦在什么情況下才有創造力?心理學家的研究證明,當人用心的時候,大腦的創造力最強。于是,“服務員都能像自己一樣用心”就變成張勇的基本經營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成家?答案很簡單:把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規住宅,有空調和暖氣,可以免費上網,步行 20 分鐘到工作地點。不僅如此,海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛生,換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校, 為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母,優秀員工的一部分獎金, 每月由公司直接寄給在家鄉的父母。要讓員工的大腦起作用,除了讓他們把心放在工作上,還必須給他們權力。200 萬元以下的財務權都交給了各級經理, 而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因, 只要員工認為有必要,都可以給客人免費送一些菜,甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作,當員工不僅僅是機械地執行上級的命令,他就是一個管理者了。按照這個定義,海底撈是一個由 6000 名管理者組成的公司。人是群居動物,天生追求公平。海底撈知道,要讓員工感到幸福,不僅要提供好的物質待遇,還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴,還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身,這些大孩子般的年輕人,獨立管理著幾百名員工,每年創造幾千萬營業額。沒有管理才能的員工,通過任勞任怨的苦干也可以得到認可,普通員工如果做到功勛員工,工資收入只比店長差一點。 海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。海底撈對每個店長的考核,只有兩個指標,一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工,為擴張提供人員保障。海底撈這種以人為本,穩扎穩打的發展戰略值得不少中國企業借鑒。北京是中國的政治文化中心,北京人又喜歡火鍋,因此除了有傳統的涮羊肉,各種地方風格的火鍋也幾乎都能在京城找到,重慶麻辣、內蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮……競爭激烈,消費者笑,火鍋店老板愁，很多火鍋店在北京活不過三年。2004 年 2 月,一家名不見經傳的四川火鍋店也進京湊熱鬧來了。起初,他就像所有新店一樣根本沒有引起業界的注意,人們對不知死活的新進入者已經司空見慣。可沒過多久,同行們發現這家火鍋店的門外,三伏天竟然有食客排長隊! 要知道,北京的三伏天,溫度經常高達30多度。這是火鍋生意最淡的季節,很多火鍋店這時要么提供別的菜式,要么讓部分員工回家歇著。可是這家店居然還要“翻臺“,這不能不說是一個奇跡。這個奇跡的締造者就是海底撈。 海底撈是何方神仙,竟有如此能耐?他靠什么招數贏得見多識廣的首都火鍋愛好者的青睞?問那些三伏天在門外排隊的食客,你們為什么喜歡海底撈? “這里的服務很‘變態’。在這里等著有人給擦皮鞋,修指甲,還提供水果拼盤和飲料,還能上網、打撲克、下象棋,全都免費啊!” “這里跟別的餐廳不一樣:吃火鍋眼鏡容易有霧氣,他們給你絨布,頭發長的女生,就給你猴筋套,還是粉色的。手機放在桌上,吃火鍋容易臟,還給你專門包手機的塑料套。”“我第二次去服務員就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜歡吃什么。服務員看出我感冒了,竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣。”……僅憑這些,就能在北京站住腳?開餐館的人都說,開一間店容易,開二家店難, 開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑,有人等著看戲。很快海底撈第二間店開業 了,同樣火爆,第三間店,第四間店…短短四年,海底撈一口氣在北京開出了 11 間店,而且沒有一間加盟店。俗話說,外行看熱鬧,內行看門道。2006 年,百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店,并說這頓飯的目的是“參觀和學習”。百勝是世界餐飲巨頭,旗下的肯德基和必勝客開遍全球, 而當時海底撈總共不過 20 家店, 海底撈的創始人張勇說:“這簡直是大象向螞蟻學習”。次日,在百勝中國年會上,張勇應邀就“如何激發員工工作熱情”做演講時,被這些“大象學生”追問了整整三個小時。這些都吸引了我們的研究興趣。在過去的一年里,我們對海底撈各個級別的管理人員進行了深入訪談,列席該公司的管理例會,安排研究助理進店當了一個星期的服務員,親身感受海底撈的管理和企業文化,核實一些關鍵問題。我們還拿了北京另外幾家餐飲進行參照研究,以此發掘海底撈的獨特的管理智慧。一、用心創造差異化1994 年,還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了四張桌子,利用業余時間賣起了麻辣燙。“我不會裝修,不會炒料,店址選在了街的背面,剛開始連毛肚是什么都不知道,想要生存下去只能態度好些，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經常出錯,為了讓顧客滿意,送的比賣的還多。”張勇回憶道,“結果大家都說我的東西不好吃,卻又都愿意過來。”半年下來,一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。“客人吃得開心,就會夸你味道好,但要是覺得你態度冷淡,就會說很難吃啊。”從做麻辣燙起,張勇就意識到,做餐飲——服務是取勝的關鍵。麻辣燙變成正式的火鍋店之后,生意因為與眾不同的服務很快紅起來。1999 年的一天, 張勇的火鍋店來了一位西安人, 覺得味道很好, 吃完后對張勇說: “到西安開一家吧,西安人愛吃火鍋的很多。”張勇就這樣開了第二家店,海底撈從此走出四川。14年過去,海底撈在全國6個省開了 30 多家店,擁有 6000 多名員工。 張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經營中悟出,火鍋生意不同于其它生意,在這里每個客人都是半個大廚,不僅自己配調料,還親自根據自己的口味煮各種食品,因此吃火鍋的客人需要更多的服務。此外,由于四川火鍋濃重的麻辣刺激,吃到最后絕大多數客人實際上已經分不出不同火鍋店的口味。因此,在地點、價錢和環境相似的情況下,服務好壞是食客是否回頭的最重要因素。管理真是一門實踐的藝術,沒讀過大學,沒受過任何管理教育的張勇,在根本不知道競爭差異化是何物時,竟在偏僻的四川簡陽創造出自己的服務差異化戰略,而且把這個戰略成功灌輸到所有一線員工。怎么才能讓顧客體會到差異?就是要超出客人的期望,讓人們在海底撈享受在其它火鍋店享受不到的服務。要做到這點不能僅靠標準化的服務,更要根據每個客人的喜好提供創造性的個性服務。從洗菜,點菜,傳菜,做火鍋底料,帶客人煮菜,清潔到結賬,做過火鍋店每一個崗位的張勇深知：客人的需求五花八門,單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性,因為他們忽視了員工最有價值的部位大腦。讓員工嚴格遵守制度和流程,等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意,因為人的雙手是最劣等的機器,論力氣和每個動作之間的偏差,根本比不過機械。人最值錢的是大腦,因為他有創造力。服務的目的是讓顧客滿意,可是客人的要求不盡相同。有人要標準的調料,有人喜歡自己配。有人需要兩份調料,有人連半份都要不了。有人喜歡自己涮,有人喜歡服務員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯,能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆漿? 碰到牙口不好的老人,能不能送碗雞蛋羹?讓客人滿意不可能完全靠標準化的流程和制度,只能讓一線服務員臨場靠自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規定的問題,就需要大腦去創造了。比如客人想吃冰激凌,服務員要不要到外面給他買? 大腦在什么情況下才能去創造?心理學證明,當人用心的時候,大腦的創造力最強。于是,讓海底撈的服務員都能像自己一樣的服務就變成了張勇的基本經營理念。二、把員工當成家人可是,如何讓服務員也像自己一樣用心呢?畢竟,自己是老板,員工只是做一份工作而已。張勇的答案是: 讓員工把公司當成家, 他們就會把心放在工作上。為什么? 一個家庭不可能每個人都是家長,但不妨礙大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻, 因為每個家庭成員的心都在家里。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性。那么,又要怎樣才能讓員工把海底撈當家?張勇覺得這簡單得不能再簡單:把員工當成家里人。如果員工是你的家人, 你會讓他們住城里人不住的地下室嗎?不會！可是很多北京餐館的服務員就是住地下室,老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規住宅,有空調和暖氣,電視電話一應俱全,還可以免費上網。公司還雇人給宿舍打掃衛生,換洗被單。公司給員工租房的標準是步行 20 分鐘到工作地點, 因為北京交通太復雜, 服務員工作時間太長。如果你的姐妹從鄉村初次來北京打工,你一定擔心他們路不熟,會走丟。不懂規矩,會遭城里人的白眼。于是,海底撈的員工培訓不僅僅有工作內容,還包括怎么看北京地圖,怎么用沖水馬桶,怎么坐地鐵,怎么過紅綠燈……我們在采訪時,海底撈員工驕傲地說:“我們的工裝是 100 元一套的好衣服,鞋子也是名牌——李寧!”做過服務員的張勇知道:服務員的工作表面看起來不累,可是工作量相當于每天走 10 公里的路。你的姐妹千里迢迢來打工,外甥和侄子的教育怎么辦?不把這個也安排好,她們不可能一門心思撲在工作上。于是,海底撈在四川簡陽建了寄宿學校,因為海底撈三分之一的員工來自四川。海底撈不僅照顧員工的子女,還想到了員工的父母。優秀員工的一部分獎金,每月由公司直接寄給在家鄉的父母。誰不想孩子有出息?可是衣錦還鄉的畢竟少數,而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄,中國的農民更含蓄,心里驕傲不好直說,卻說:“這孩子有福氣,找到一家好公司,老板把他當兄弟!”難怪員工都管張勇叫成張大哥。如果你的姐妹結婚了,你能眼看著年輕的夫婦分居嗎?如果妹夫沒有工作,你能不替他著急嗎?于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵夫妻同時在海底撈工作,而且提供有公司補貼的夫妻房。 海底撈的招工程序也別具一格,提倡內部推薦,于是越來越多的老鄉,同學,親戚一起到海底撈工作。與此相對,許多公司把親屬回避當作鐵律。張勇為什么要這樣做?因為他知道家人之間不僅有親情,更重要的是信任。打仗親兄弟,上陣父子兵。社會學告訴我們:絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看,無師自通的海底撈又勝了一籌。把員工當成家人,就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜,你還會派人跟著監督嗎?當然不會。所以,海底撈 200 萬元一下的開支均由副總負責,而他們同張勇都無親無故。大區經理的審批權為 100 萬元,30 萬元以下各店店長就可以簽字。40 多歲的張勇,如今已經“半退休”。授權如此放心大膽,在民營企業實屬少見。如果說張勇對管理層的授權讓人吃驚,他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權。不論什么原因,只要員工認為有必要就可以給客人免費送一些菜,甚至有權免掉一餐的費用。在其他餐廳,這種權利起碼要經理才會有。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此,除了讓員工把心放在工作上,還必須給他們權利。張勇的邏輯是:客人從進店到離店始終是跟服務員打交道,如果客人對服務不滿意,還得通過經理來解決,這只會使顧客更加不滿,因此把解決問題的權利交給一線員工,才能最大限度消除客戶的不滿意。當員工不僅僅是機械地執行上級的命令,他就是一個管理者了。按照這個定義, 海底撈的員工都是管理者,海底撈是一個由 6000 名管理者組成的公司!難怪張勇說:“創新在海底撈不是刻意推行的,我們只是努力創造讓員工愿意工作的環境,結果創新就不斷涌出來了。”如果你是海底撈的同行,想想看,你怎么跟這 6000 個總是想著如何創新的腦袋競爭? 三、尊敬、希望和公平有人會問: 難道張勇就不怕有人利用免單權換取個人利益?這種情況確實發生過, 只不過極少,而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權。第一,管理層除了財務總監和工程總監外,全部從服務員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位,理由是不論你的廚藝有多好,沒有親自服務過客人，就不會知道服務員需要什么樣的后廚支持。管理 3000 多員工的北京和上海大區總經理袁華強,就是從門童、服務員一路做起來的。至今他還驕傲地說,我是超一流服務員,可以一個人同時照顧 4 張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚,什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此,作弊的人怎能騙過他們? 第二,人的自律。人都有邪惡和正義兩重性,兩者誰占上風經常是生存環境使然。 孟子有言:君視臣如手足,則臣視君如腹心。君視臣如犬馬,則臣視君如國人。 君之視臣如土芥,則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為手足,員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館,員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設身處地想想看,如果你既喜歡這個工作,又感激這個公司,特別是你還在意親戚朋友、同學和老鄉對你的看法,你愿意用幾百元錢去交換它們嗎?如果對員工連這樣的信任都沒有,你怎么能期望員工把心給你? 當然,更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇： 管理線新員工—合格員工—一線員工—優秀員工領班大堂經理店經理區域經理大區經理。 技術線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——標兵員工—— 勞模員工——功勛員工。 后勤線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——辦公室人