市場營銷案例分析報告(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場為目標市場，并制定了相應的市場營銷策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大產品：司機用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強烈的刺激消除司機的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，可以改變人的不良情緒。并精心設計了產品的包裝和造型，價格為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。功能性泡泡糖問世后，像颶風一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進了由“勞特”獨霸的泡泡糖市場，而且占領了一定市場份額，從零猛升到25％，當年銷售額175億日元。 你認為江崎公司成功的經驗是什么？ 江崎公司的成功在于： (1)公司善于進行市場調查，通過認真調查，發(fā)現(xiàn)市場領導者的劣勢,攻擊其薄弱點， 填補市 場空白。 (2)公司對泡泡糖市場按照消費者的年齡,追求的利益不同等進行細分, 生產出各種各樣的泡泡糖更好地滿足不同細分市場顧客的需求 ，因而能夠取得成功。八、 HR公司是我國知名的家電企業(yè)之一，在國內獲得了強有力的市場地位之后，該公司從1998年開始將目 光投向國際市場。在進入歐洲和美國之前，該公司的產品首先進入了中東和東南亞地區(qū)市場，并在這些地區(qū)賺取了一些利潤，但公司發(fā)現(xiàn)，在這些市場無法創(chuàng)造世界性的品牌。公司的首席執(zhí)行官認為，要想達到市場競爭的最高境界經營品牌，就必須進入到名牌林立的歐美地區(qū)。他對此有一個形象的比喻：下棋找高手。他為HR公司選擇的高手是：歐洲和美國。 1999年，公司用年薪25萬美元聘請了美國人史密斯作為美國貿易部的總裁。史密斯認為要讓美國人知道HR，事半功倍的做法是與足夠好的中間商合作。一開始他就把目光投向美國最大的連鎖超市沃爾瑪。沃爾瑪在全美國有2700多家連鎖店，每一家店內都擺滿了來自世界各地的名牌產品。史密斯清楚，要讓這家在美國消費者中享有很高聲譽的連鎖商店接受一個陌生的品牌十分困難，但一旦進入沃爾瑪，HR公司的產品不僅能夠有一個穩(wěn)定的銷量，而且可以從沃爾瑪出色的經營管理中獲益良多。此外，史密斯也看中了沃爾瑪長期經營家電的專業(yè)經驗和條件。 整整兩年的時間，史密斯甚至沒有機會讓沃爾瑪看一眼HR的產品。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對面豎起一塊HR的廣告牌，希望沃爾瑪高層管理者在工作間隙，眺望窗外的時候能發(fā)現(xiàn)HR。功夫不負有心人，沃爾瑪終于對這個整天等候在窗口的HR有了興趣。但史密斯說：廣告并不是我們贏得沃爾瑪這樣的客戶的唯一原因，我們有很好的質量，很好的服務及很好的技術支持。沃爾瑪選擇我們是因為我們能夠提供它需要的產品。目前，HR的產品在沃爾瑪銷售很好。（1）運用本課程有關原理，簡析HR公司為什么選擇沃爾瑪作為中間商?（2）HR公司選聘史密斯負責其美國公司的營銷管理工作有哪些好處?(1)HR選擇沃爾瑪作為中間商主要是因為 : ①沃爾瑪?shù)姆咒N覆蓋面廣,在全美國有2700 家連鎖店。 ②沃爾瑪有良好的商業(yè)信譽。 ③沃爾瑪有長期經營家電的專業(yè)條件和經驗。 (2)HR公司選聘史密斯負責其美國公司的營銷管理工作主要有以下幾個方面的好處: 作為東道國人員,他了解本國市場,對市場的敏感性強,沒有語言和文化的障礙, 熟悉當?shù)氐姆?而且他熟悉當?shù)氐那谰W絡, 能夠合理利用資源。 九、 20世紀8090年代，我國彩電生產能力急劇擴張，加上外商轉移到大陸的生產能力，到90年代末總 生產能力突破4000萬臺/年，但內需加上出口總計不足3000萬臺/年。此外，一些核心技術仍控制在外商手中，并存在著國產彩電嚴重趨同化等問題。自1989年長虹首次發(fā)動價格戰(zhàn)以來，彩電市場頻頻爆發(fā)價格大戰(zhàn)。 （1）我國彩電市場為什么會頻頻爆發(fā)價格大戰(zhàn)？ （2）彩電降價為什么會有利于擴大銷售？在以后的價格大戰(zhàn)中，長虹失敗的基本原因是什么？ （3）你認為振興我國彩電產業(yè)的出路何在？ （1 ）我國彩電市場之所以會爆發(fā)價格戰(zhàn)主要原因在于：彩電市場產品供大于求，各大彩電制造商為了爭奪市場份額相互競爭，由于各個制造商在產品方面沒有太大的差異， 只有通過 降價的方式才能吸引顧客，這樣必然會爆發(fā)價格戰(zhàn)。 （2 ）因為通過降價可以吸引對價格比較敏感的顧客群，因此通過降價可以擴大銷售量。但是當對價格敏感的市場飽和以后，再降價就沒有多大效果了。 而市場上出現(xiàn)了更新?lián)Q代的新 產品，吸引了一部門顧客，所以長虹的市場份額不但沒有上升反而下降了。 （3 ）我國彩電行業(yè)之所以停留在低水平的價格上，主要原因在于沒有自主的知識產權，沒有先進的技術。所以我國彩電行業(yè)未來要加大在研究開發(fā)方面的投入， 加快新產品開發(fā)的速 度，增強售后服務水平，這樣才能打造核心競爭力。十、 “百事”與“可口”一進一退說明了什么？ 八十年代，由于印度國內軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領印度市場就必須消除當?shù)卣瘟α康膶骨榫w。百事可樂公司認為要解決這個問題就必須向印度政府提出一項是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農產品以彌補印度進口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農村經濟轉讓食品加工、包裝和水處理技術，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領了印度軟飲料市場。 [試析] 百事可樂成功的關鍵因素是什么？反映了什么營銷觀念？ [分析] 顯然，百事可樂成功的關鍵不在于產品口味比可口可樂好， 也不在于廣告技術比可口可 樂高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關系已成為市場營銷中心出現(xiàn)的兩個考慮要點。針對上述狀況， 美國營銷專家菲利浦科特勒提出了大市場營銷觀念，即現(xiàn)代市場營銷已突破了以產品、價格、 促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現(xiàn)代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P ，即“政治力量”（politicalpower）和公共關系（publicrelations） ?？铺乩照J為：在貿易保護主義重新抬頭和政府干預經濟力量加強的情況下，即使企業(yè)的產品適銷對路，價格、 銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產成本至少是美國的7倍， 然而美國大米卻 遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口；美國建筑行業(yè)是世界上最有競爭力的， 但由于同樣的原因在日本建筑項目投標中屢屢失 敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。16