績效考核課程講義(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 有看到這車貨一樣，下班了，門一鎖，電話一關走了。人家的車貨卸不了，人家的領導也跟著車過來了，企業的領導應該要接待人家，晚上安排一頓飯的、安排個住宿。如果加班十分鐘卸車子，人家可能連夜就走了，也不用吃飯，也不用住宿了。現在這個貨要等到第二天才能卸，還要安排對方吃飯、住宿。結果一吃飯、住宿，花了800塊。你企業罰了他300塊錢，他就要你出了800塊。經理后來去找老板簽字，問這800塊是什么原因，問他為什么不加加班卸貨。說是倉庫主管下班了，電話還打不通。老板問原來倉庫主管不是做得都很好，出現這種情況都按時加班了，這次為什么不加班？后來經理說，可能就是剛剛罰過他300塊錢吧！這個老板急了，說：婁老師，你看看，我們的員工的職業化程度是不是差，你是不是來教育教育大家？有時候我給員工講課的時候，員工也會說：婁老師，你什么時候好好把我們老板教育教育？到底誰該教育？老板說要教育員工，員工說要教育老板。員工績效的產生到底跟我們的管理機制有沒有問題？跟我們的企業文化導向有沒問題，有沒牽連？ （二）員工對企業不滿的四種表現當員工對企業不滿的時候，他有四種表現：第一種表現是沉默，不吭聲；第二種表現是消極；第三種表現是破壞；第四種表現是反抗。我對老板說：這事你不要急，你要從企業的制度上去找一找問題。這個企業遲到一分鐘罰款100元，而沒有說加班一分鐘給多少獎勵，提前上班幾分鐘有獎勵，反而規定加班半個小時不算加班。這樣誰愿意加班！這就是中國式管理。西方的管理是制度面前人人平等，這就是職業人和社會人的差別。老板就是批評員工，可能管幾天，但可能會發展到他會辭職走人，他不認同你這個企業文化。比如這個庫管主管，過去對企業這么好，遲到3分鐘就扣300塊錢，又批評他不職業，干脆他走人算了。我的建議：這個老板應該給員工5分鐘的彈性打卡時間，公司規定八點半準時上班，但我們倡導員工提前10分鐘到崗，同時給予員工5分鐘的打卡時間，這叫人本管理。每到月底，看一看員工的打卡，如果一個員工在30天里都用了這5分鐘的彈性打卡時間，說明這個員工鉆企業的空子，這樣的員工可以辭退，說明他不認同企業文化，如果一個員工偶爾的有三五天用了這5分鐘的彈性打卡時間，這很正常。如果一個員工每個月都是八點半以前提前10分鐘之內到崗，說明這樣的員工應該重用，給他機會。我建議他罰錢的時候，也不要罰那么錢，要重獎輕罰，罰10塊、20塊錢就可以了。你再罰他，他不認同你也沒有用，他出勤不出力也沒有用。他問：那這個員工被罰錢的員工怎么辦？我說你也不要再退給他了，把他叫到辦公室來跟他談一談，告訴他：“我們罰這個錢，在制定這個制度的時候，我們也考慮得不夠周全，但是由于你這件事給我們提了一個醒。因為罰你那300塊錢，你讓我們的企業的制度做了修改，說明你對企業還是非常有作用的，這300塊錢也不退給你了。”看這個員工還是很高高興興地想，由于罰了我300塊錢，企業的制度就修改了，我在企業中還是很重要的。這個員工在今后的工作中，他不會降低他的績效。如果企業的老板把他罵一通，說他職業化程度差，員工可能就不認同企業的文化，他就會辭職走人。（三）關注外部因素總之，員工產生績效取決于的因素很多，取決于很多的外在因素，而我們給員工考核的時候，沒有去關注這些因素，我們只關注了員工的個體因素，但是作為一個管理者，我們不能忽視外部因素的作用。我們假定外部的因素是好的，外部的因素足以讓員工努力的去工作。而事實上恰恰相反，有些時候，外部的因素沒有提供給員工一個好好工作的環境。像這些問題你沒有思考到，沒有關注到，你光去關注員工有沒有努力，工作的態度怎么樣，適應性怎么樣，他怎么會有好的態度？他不會有好的態度。我們在關注個體因素的前提下，我們先要審視一下我們的企業的文化績效考核的導向，先考核一下文化的導向是什么，先要審核一下我們企業的管理機制和工作環境有沒有讓員工的績效達到最大化。在這個基礎上，我們才談怎么去關注員工的個體績效。沒有外部環境，沒有一個管理的機制，個體的績效不可能達到最大化。五、常見績效表示方法常見績效表示法績效派生的含義績效因素具體表現應用環境幫助達成需要結果或對結果優劣有影響作用的因素個人品性積極性、價值觀、主動性促進達成同樣結果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效個人有益能力愛動腦筋、人際關系行為過程按規則制度辦事管理機制激勵、互助工作環境讓工作者心情舒暢時間工作效率、按時完成標準達到點位方向策略、路線、規劃指令定目標、工作方法計劃時間表、措施、檢察點工作場所5S個人的品性、個人有益能力、行為過程、管理機制、工作環境、時間、標準、方向、指令、計劃、工作場所，這些都是員工產生績效的因素，而在具體的表現上更多，包括積極性、價值觀、主動性、愛動腦筋、人際關系、按規則去辦事、激勵互助，讓工作者的心情舒暢，工作的效率、按時完成等等，還有“5S”、“6S”，現在很多的企業都有“7S”，這些都是具體的表現。在這些眾多的績效的元素當中，我們到底應該關注哪些績效呢？也就說我們考核員工的時候，我們到底去關注哪些績效呢？它的應用環境就是促進達成同樣結果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效。因為對一個員工的考核，我們不能面面俱到，到處是重點就等于沒有重點，世界的第一高峰誰到知道，第二高峰、第三高峰知道的人又少了一些，下面的人們記住的更少。人們最多只能記住三個，所以只搞三個代表，不搞那么多，多了記不住。支撐績效的因素有很多，而我們所能關注的，我們用于考核的，我建議不要超過六條。超過了六條員工都不知道干什么了，也就是說在眾多的因素當中，我們只要找六個因素就可以了。這六個因素當中，第一點是支撐績效的充分必要因素；第二點再找充分因素，就從這兩個去找。舉個簡單的例子，比如做一個文員，他產生的績效很多，我們就用兩個指標來講，一個是接電話，一個是給領導安排出差。這兩個因素，是他支撐績效的主要。現在我們用六個因素去考核他，我們把接電話這個指標當成了一個考核因素，安排出差這個因素沒有納入考核，因為前提條件是現在這個員工把安排出差這件事做得非常好，所以我們就不需要考核。考核是補短，哪個指標沒有做好，我們這個時候就去考核。也有可能會出現這樣的情況：由于這段時間我們考核這個指標，我們沒有考核那個指標，我們沒有考核他安排出差。過了一段，他把打電話這個指標做得很好，結果把安排出差這個指標做得不好，我們把它置換一下，就這么簡單換一下就可以了。這就是考核的動態性。六、不同類型員工的“績效”探討對于高管的績效就是結果，要結果就可以了。沒必要考核他的品質、行為，不要搞得那么復雜。對于中層的管理干部，因為中層的管理干部的績效很難去量化，所以他的績效是就是支撐結果的因素，也叫KPI。對于基層操作的員工，事實上他既有結果又有支撐結果的因素，但是在這一點上，我們建議以結果為主，以能夠量化的結果為主，少考支撐結果的因。、文職人員對于行政文職人員，他的工作是很難量化的，只能找幾個支撐結果的因素來考他，所以更多的可能就是品質指標和行為指標。對于營銷人員，那就是結果，對營銷人員就是要結果。對于科技研發人員，我們不建議用正常的考核，我們建議用項目制來考核，比如研究原子彈的，你每個月考核他沒意義，人家研究多少年還沒研究出來，結果一下子上天了。所以對于科技研發人員我，我們建議不進行日常的考核，只進行項目的管理。有一類工程技術人員，我們考核他的結果，能不能把這個車輛去修好，以結果為導向。有一些技術人員，他也是日常的，考核他的日常行為。總之，企業中的考核，應該每一類人員有不同的指標應該針對每一類人員找到每一類人員的指標，而不要把所有的指標都是千篇一律的，績效的指標要體現個性化，要針對企業不同層次的員工設計不同類型的指標類型。第五講 目標管理的概述一、什么是目標管理關于有好報才會有好人這樣一個理念，在前面已經提出來了。事實上目標管理就是基于這樣一個理念提出的。員工其實對自己的事最用心。很多企業老板的理念天上飛，員工的行為在地下爬，老板說鳥話，員工干蠢事。員工不愿意去跟進老板的想法，其實關鍵的問題就是員工跟老板不一心，說得簡單一點，這個企業是老板的。沃爾瑪為什么這么強大，在于沃爾瑪的利潤分享計劃，一個員工只要在沃爾瑪做了一年，年終他就可以參與利潤分紅，中國最優秀的民營企業華為在人力資源管理上有兩點支撐華為成為最優秀的民營企業，它的人力資源管理有兩點：第一點，全員持股，華為在起家的時候是全員持股；第二點，華為的任職資格體系的建立。【案例1】我曾經到一個民營企業去，我跟老板、老板娘并排走，兩個職業經理人走到前面，大概離有50米左右。正路上有一個鐵锨，放在那里，前面兩個職業經理人走到那里就過去了，像沒看到一樣，老板彎下腰去把鐵锨拾了起來。老板娘就跟我說了一句這樣的話：婁老師，你看看，在我們這個企業，只有老高能看到這樣的事。她的意思是說前面那兩個職業經理人看不到，只有老高才能看到這個事。我笑了笑，說：這企業是你的，你看不到誰看到？你要想員工看到，最好的辦法是把企業變成他的一部分。這個很多企業做不到。假如你不想讓企業也變成員工的一部分，那你也要做到第二點：在管理當中引入目標管理。企業可以制定一個這樣的制度：比如誰扶把那個鐵锨扶起來，放到別的地方，獎勵500塊錢。這樣一來員工都能看得到。拾金不昧是有前提條件的。在歐洲，一個人要拾到一個20歐元的東西，他的主人要想去收回的時候，就要支付20%的酬勞的拾到的人。支付20%的酬勞，他才會拾金不昧。【案例2】孔子的學生子貢有一次出門，他到了鄰國，看到有兩個自己國家的人在那里做奴錄，子貢就拿錢把這兩個奴錄贖了回來。國王聽說了這件事，就獎勵他兩只羊。結果子貢說不要，他說他做這件事不是為了這兩只羊。子貢回去后把這件事告訴他的老師孔子，孔子就批評他說，你應該把這兩只羊要回來。子貢說我做這件事不是為了這兩只羊。孔子說：以后我們國人出國，遇到我們國家的人在別的國家當奴錄，你難道不希望他們都拿錢去贖他嗎？子貢不解。孔子就說：你沒要這兩只羊，這件事在我們的國家就沒有宣傳開，你如果去要了這兩只羊，這件事在全國就宣傳開了，很多人可能為了這兩只羊就去贖奴錄，于是我們的奴錄在別的國家就越來越少。子貢不要這兩只羊的做法是圣人的做法，但是不是所有的人都是圣人，大部分人都是凡夫俗子，所以我們不能用管理圣人的方式來管理凡人。有一句話叫重賞之下必有勇夫，重罰之下必有懦夫，就是這個道理。3．什么叫目標管理彼得德魯克發明了目標管理，這是管理學當中一個劃時代的變革。其實所有的管理的基礎都離不開目標管理，只是后來的管理者在目標管理的基礎上把它升華而已。目標管理的發明也是基于人性的。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，它把組織和個人的績效掛鉤起來。目標管理是1954年由彼得德魯克在《管理的實踐》這本書中提出來的，當然后面還有很多的學者對它進行補充和演化。在工作當中我們經常會這樣說，一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。為什么會出現這樣的結果？那就是因為一個和尚挑水，是為了他自己，兩個和尚抬水吃是為了他們兩個，三個和尚沒水吃，是因為沒有把這三個和尚組織起來。所以在企業當中，如果一件事由一個人負責，這件事會做得很好，如果一件事有很多人負責，這件事就做不好，多人負責等于沒人負責，就這么簡單。所以我們形成了一個習慣的說法，叫法不責眾，法不責眾就是由于多人負責等于沒人負責。要想讓三個和尚有水吃，必須有管理，必須怎么挑，誰來挑，在什么時候挑，在哪里挑，還要有檢查，還有結果考核。事實上，只要一談到目標管理，它就會存在一個如何對目標進行驗收的問題，也就是說只要談目標管理，它離不開考核。考核可以離開目標，而目標就離不開考核。沒有目標也可以考核，考核可以時時不在，什么時候我們都可以用考核，什么事都可以考，但是只要有目標，就離不開考核，離開了考核，這個目標管理就等于沒意義。也就是說對目標結果沒有考核，就像這三個人一樣，怎么挑都好，大家的規則制定得再好，最后只要沒有考核，還是沒有人挑。其實很多時候，談目標管理就已經把考核帶出來了。二、如何把企業戰略轉化為個人戰略1．組織目標不等同于個人目標企業進行目標管理制定的原因就是要把企業的戰略轉化為個人的戰略，我們經常把清晰的組織的目標等同于個人的目標，把企業的手冊寫下來的使命等同于每個人的使命。結果我們往往有美好的愿望，最后是沉重的打擊。很多企業的目標是老板的目標、組織的目標，不是員工的目標，所以企業的管理就是要把組織的目標、老板的目標轉化成員工的目標。其實我們的管理就是要解決這個問題就可以了。管理就是要把組織的目標轉化為員工的目標。這里基于兩個前提：第一個前提是人們只對自己的戰略負責，人們不會對他人的戰略負責，因為人都是自私的，因為你沒有自私，也就不可能有無私。李嘉誠、比爾蓋茨去捐錢的前提條件是有錢，沒錢捐什么錢？一個人說他不在乎錢，一個人不在乎錢的時候，也不會在乎別人有錢還是沒錢。所以先得自私，才能無私。當然，自私到一定的時候，錢花不完的時候，你到了一個境界的時候，你就會無私了。所以最大的無私是自私。為什么說最大的無私是自私？你把錢都捐出去了，人們就認同你了，你掙的錢會更多。所以比爾蓋茨、李嘉誠越捐錢，他們的企業越做越好，這也是哲學的思考。我們研究目標的管理，也是在這個基礎上，首先讓人為自己而工作。另外目標管理要考核。人們不會做你希望做的事，人們只會做你檢查的事。有人就會說，我不做目標管理行不行，我也不要這個利益，我也不執行這個目標，你就不要考核了吧。所以這里邊涉及到什么才是一個好的目標，為什么員工不在乎這個目標？說明這個目標對他沒有足夠的吸引力。人天生是有惰性的。【案例3】在美國曾經有這樣一個案例，一個生產降落傘的軍工廠，給部隊供應降落傘，他們的降落傘的質量都做不到100%，現在只能做到千分之一，也就是說1000個里邊，還有可能有一個有問題，而且質量再也不能提高了。試想，空降兵跳降落傘的時候，會有千分之一的危