項目管理初階及案立的論述(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 。項目的歷史資料是進行項目規劃的基礎，它為項目規劃提供了參考依據?！　∽詈?，在項目計劃開發中還需要考慮項目的制約因素和假定條件。制約因素是限制項目管理團隊運行的因素。例如：當一個項目按照合同執行時，合同條款通常是制約因素。假定是指為了項目規劃目標的需要，需要將一些不確定的內容作為真實的和確定的內容來看待。作為項目規劃的一部分，項目團隊經常識別、記錄并促成這些假定。假定通常包含著一定程度的風險?！　≡陧椖坑媱濋_發時，通常會采用程序化的計劃方法來引導項目團隊的工作。對于小型項目，可能是非常簡單和結構化的方法，如：標準的模板、圖紙等；對于一些大型項目，可能需要采用一系列的模型和各種數學方法，如：蒙特卡洛方法、價值分析法等。對于大多數項目，一般會采用將“剛性”工具和方法和“柔性”工具和方法結合在一起使用。　　在項目計劃開發過程中，需要從事大量的信息收集、整理和加工處理工作，為了方便工作的進展，常常采用項目管理信息系統（PMIS）。隨著計算機系統應用的普及，PMIS已被大多數項目實施組織所采用，特別是對于一些大型項目，沒有這種基于計算機的系統，很難編制出復雜的項目計劃?！　№椖坑媱濋_發將會產生兩項重要的成果：項目計劃和輔助說明。項目計劃是正式的、被批準的用于管理和控制項目實施的文件。對于項目計劃中不能包含的內容需要以輔助說明的形式來體現出來。　　項目計劃實施　　項目計劃實施過程是完成整個項目計劃任務的過程。在這一過程中，項目的各種目標需要被實現，各項專項計劃需要被落實?！　№椖坑媱潓嵤┑闹饕罁琼椖坑媱濋_發階段的成果——項目計劃、輔助說明，同時組織管理政策也將作為輔助文件來指導項目實施工作。　　在項目計劃實施過程中，勢必會有各種風險事件的發生，為了降低項目風險事件對項目實施的影響，通常會設計一些預防措施來減少項目風險事件發生概率。這些措施也將作為輸入信息應用于項目計劃實施過程中?！　×硗猓陧椖坑媱潓嵤┲?，通常很難保障項目完全按照計劃進行，當項目有了偏差時，就需要采取一定措施來降低偏差對于項目的影響，這些措施被稱為糾偏措施，它也將作為輸入信息應用于項目計劃實施過程中?！　№椖坑媱潓嵤┻^程是項目中最有影響的過程，項目經理和項目管理團隊必須協調和解決項目中存在各種技術和組織問題以實現項目目標。在這一過程中通常采用的方法、技術和工具包括以下幾方面：　　1）普通管理技能。如領導藝術、信息交流和談判等都對項目計劃實施產生實質性的影響。　　2）生產技能和知識。有關項目產品的技能與知識是項目計劃實施的基礎。這些必要的技能被作為項目規劃的一部分，由人力資源管理中的人員來獲得?！　?）工作分配系統。這是為確保項目工作能按時、按序地完成而建立的過程。基本的方式是以書面委托的形式開始進行工作活動或啟動工作包。但在某些情況下，需要根據具體的項目特點來采用適當的工作分配系統?！　?）進展狀況檢查會議。它是項目進展信息交流的常規會議。在許多項目中，進展狀況會議以各種不定期和不同級別的形式召開（比如：項目管理團隊內部的周會等）?！　?）項目管理信息系統(PMIS)?！　?）組織管理過程。在項目實施過程中，項目的所有相關組織均存在著正式的和非正式的過程，這些過程對于項目的執行有很大的影響?！　№椖繉嵤┑慕Y果是項目實施過程中產生的項目產出物。另外，還包括項目實施工作和實施結果的各種文件資料，如：哪些任務已經完成，哪些工作沒有完成，滿足的質量標準是什么等等?！　【C合變更控制　　對于項目而言，變更是必然的。為了將項目變更的影響降低到最小，就需要采用變更控制的方法。綜合變更控制主要包含以下內容：找出影響項目變更的因素、判斷項目變更范圍是否已經發生等。進行綜合變更控制的主要依據有：項目計劃、變更請求和提供了項目執行狀況信息的績效報告。　　為保證項目變更的規范和有效實施，通常項目實施組織會有一個變更控制系統。變更控制系統是一個正式和文檔化的程序，它定義了項目績效如何被監控和評估，并且包含了哪種級別的項目文件可以被變更。它包括文書處理、系統跟蹤、過程程序、變更審批權限控制等?！　【C合變更控制的結果主要有：更新的項目計劃、糾正措施、經驗總結?！　∫陨细爬ㄐ缘胤治隽隧椖空瞎芾淼闹饕^程和工作以及過程中采用的方法和技術。值得注意的是，在項目的不同階段，項目整合管理工作的內容會側重不同，工作量也會不同。但是要想使項目獲得成功，必須從整合的角度，以全局的觀點開展整合管理，不能只強調各項具體的專項管理工作。二、項目范圍管理做過項目的人可能都會有這樣的經歷：一個項目做了很久，感覺總是做不完，就像一個“無底洞”。用戶總是有新的需求要項目開發方來做,就像用戶在“漫天要價”，而開發方在“就地還錢”。實際上，這里涉及到一個“范圍管理”的概念。項目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來決定的。那么，到底什么是“范圍管理”，請跟我們一塊來揭開謎底?！　啄昵?，我和一位同事在外地共同參與一個軟件項目的開發。項目本身并不算很大，開始的需求調研進行了很長時間，期間不但幾乎拜訪了所有部門，還與用戶反復討論，征求意見，需求文檔幾易其稿。即便這樣仍然有許多不確定因素，搞得人心煩意亂。當時我牢騷很多，總覺得又花時間似乎還沒真正做事?！　∥业耐陆涷灡容^豐富，他給我說了一個他自己的親身經歷。那時候他在深圳參與一個證券項目，當時軟件開發管理非常不規范，基本上是了解需求后就編程序，根本沒有太多的交流，需求文檔就更沒有了。系統開發出以后，用戶不斷提出新需求。每天追著開發人員解決問題，項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下做，按他的說法是項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實在做不下去只能跑了?！　∵@個故事剛聽起來感覺非常可笑，當我自己真正做項目負責人時才體會到這其實是一個項目范圍管理的問題。上面提到我所參與的項目中花費大量時間用于需求調研也是為了確定項目范圍。作為一個合格的項目經理，切記要準確控制好項目范圍。孫子兵法中提到“知己知彼，百戰不殆”，在一個項目中我們應該知道對方需要什么，自己要做什么，這是項目成功的基礎所在。那么，首先要明確的是項目范圍管理中的范圍是如何定義的？ 一、什么是范圍？我們知道項目是為完成產品或服務所做的一次性努力。因此在這里，范圍的概念包含兩方面，一個是產品范圍，即產品或服務所包含的特征或功能，另一個是項目范圍，即為交付具有規定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作。在確定范圍時首先要確定最終產生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認可的形式表達出來，比如文字、圖表或某種標準，能被項目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎之上才能進一步明確需要做什么工作才能產生所需要的產品。也就是說產品范圍決定項目范圍?！　∨e例說明可能會更好理解一些。假設你在一家培訓公司做培訓專員，負責組織一次PMP（美國項目管理專業人員認證）考前培訓。那么我們完全可以把這項工作當成一個項目來管理，如何確定產品范圍和項目范圍呢？培訓產生的不是有形的產品，而是無形的服務。組織PMP考前培訓的目的是講授項目管理體系基礎知識，提高學員的項目管理理論水平，為參加PMP考試做準備，這就是產品范圍。如果學員突然提出想獲得如何提高企業核心競爭力的知識，很明顯此內容不在本項目的產品范圍之內。有了明確的產品范圍，接下來就可以確定為達到這個目的需要做哪些工作，即項目范圍。首先要聘請知名的項目管理權威專家，擬訂授課內容，根據授課內容準備學員教材，聯絡舒適的培訓地點，安排好學員食宿。開始培訓也并非萬事大吉，每天都要與學員交流，聽取他們的意見并反饋給老師，甚至學員的日常起居都要過問。由于PMP考試是英文試題，而模擬習題都是中文，假設某些學員希望講解一些英文題以避免翻譯帶來的理解偏差，這時老師就要多講一些內容，產品范圍有所擴大，但從總的培訓目標看是合理的。二、如何做好范圍管理？范圍管理保證項目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項目范疇內的，哪些不是。范圍管理的基本內容包括：項目啟動、范圍計劃編制、范圍核實、范圍變更控制等等。以下所討論的是其中比較重要的部分。1．編制范圍計劃　　“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術和方法是肯定不行的。國外曾經有人對項目失敗原因進行調查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。　　我們這里首先強調的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產生項目產品所需進行的項目工作（項目范圍）漸進明細和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產品描述，首先要清楚最終產品的定義才能規劃要做的工作，項目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依據，通常它對項目范圍已經有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎上進一步深入和細化?！　》秶媱澲芯烤箲摪男﹥热菽?？不同的計劃詳盡程度自然不一樣，其中范圍說明和范圍管理計劃必須包含在內?！　》秶f明在項目參與人之間確認或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。范圍說明中至少要說明項目論證、項目產品、項目可交付成果和項目目標。項目論證是商家的既定目標，要為估算未來的得失提供基礎；項目產品是產品說明的簡要概況；項目可交付成果一般要列一個子產品級別概括表，如：為一個軟件開發項目設置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機交互學習程序等。任何沒有明確要求的結果，都意味著它在項目可交付成果之外；項目目標是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進度表和質量檢測。項目目標應該有標志（如：成本、單位）和絕對的或相對的價值（如：少于150萬美元等）。不可量化的目標（如：“客戶的滿意程度”）要承擔很高的風險?！　》秶芾碛媱澥敲枋鲰椖糠秶绾芜M行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也應該包括一個對項目范圍預期的穩定而進行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計劃也應該包括對變化范圍怎樣確定，變化應歸為哪一類（當產品特征仍在被詳細描述的時候，做到這點特別困難，但絕對必要）等問題的清楚描述。2．范圍分解　　計劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因為完成項目本身是一個復雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項目的工作分解結構（WBS）。恰當的范圍定義對項目成功十分關鍵，當范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。　　比較常用的方式是以項目進度為依據劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發現遺漏或多出的部分，也更容易被大多數人理解。Microsoft的項目管理工具Project就可以自動為各個層次的任務編碼。3．范圍變更　　一個項目的范圍計劃可能制訂的非常好，但是想不出現任何改變幾乎是不可能的。因此對變更的管理是項目經理必備的素質之一。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產品功能、環保問題導致設計方案修改而增加施工內容。項目經理在管理過程中必須通過監督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現的范圍變更，在發生變更時遵循規范的變更程序來管理變更。我們強烈建議企業的項目管理體系中包含一套嚴格、高效、實用的變更程序，它對管好項目至關重要。三、項目時間管理“按時、保質地完成項目”大概是每一位項目經理最希望做到的。但工期托延的情況卻時常發生。因而合理地安排項目時間是項目管理中一項關鍵內容，它的目的是保證按時完成項目、合理分配資源、發揮最佳工作效率。它的主要工作包括定義項目活動、任務、活動排序、每項活動的合理工期估算、制定項目完整的進度計劃、資源共享分配、監控項目進度等內容。磨刀不誤砍柴功 時間管理工作開始以前應該先完成項目管理工作中的范圍管理部分。如果只圖節省時間，把這些前期工作省略，后面的工作必然會走彎路，反而會耽誤時間。項目一開始首先要有明確項目目標、可交付產品的范圍定義文檔和項目的工作分解結構（WBS）。由于一些是明顯的、項目所必須的工作，而另一些則具有一定的隱蔽性，所以要以經驗為基礎，列出完整的完成項目所必需的工作，同時要有專家審定過程，以此為基礎才能制定出可行的項目時間計劃，進行合理的時間管理。 怎樣把時間“分解”？ 1）項目活動定義 將項目工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動或任務，這些小的活動應該是能夠保障完成交付產品的可實施的詳細任務。在項目實施中，要將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項目團隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理。活動清單應該采取文檔形式，以便于項目其他過程的使用和管理。當然，隨著項目活動分解的深入和細化，工作分解結構（WBS）可能會需要修改，這也會影響項目的其他部分。例如成本估算，在更詳盡地考慮了活動后，成本可能會有所增加，因此完成活動定義后，要更新項目工作分解結構上的內容。 2）活動排序 在產品描述、活動清單的基礎上，要找出項目活動之間的依賴關系和特殊領域的依賴關系、工作順序。在這里，既要考慮團隊內部希望的特殊順序和優先邏輯關系，也要考慮內部與外部、外部與外部的各種依賴關系以及為完成項目所要做的一些相關工作，例如在最終的硬件環境中進行軟件測試等工作。 設立項目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是項目中關鍵的事件及關鍵的目標時間，是項目成功的重要因素。里程碑事件是確保完成項目需求的活動序列中不可或缺的一部分。比如在開發項目中可以將需求的最終確認、產品移交等關鍵任務作為項目的里程碑。 在進行項目活動關系的定義時一般采用優先圖示法、箭線圖示法、條件圖示法、網絡模板這4種方法，最終形成一套項目網絡圖。其中比較常用的方法是優先圖示法，也稱為單代號網絡圖法。 3）活動工期估算 項目工期估算是根據項目范圍、資源狀況計劃列出項目活動所需要的工期。估算的工期應該現實、有效并能保證質量。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環境因素對項目工期的影響。在對每項活動的工期估算中應充分考慮風險因素對工期的影響。項目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算數據，將其文檔化，同時完善并更新活動清單。 一般說來，工期估算可采取以下幾種方式： （1）專家評審形式。由有經驗、有能力的人員進行分析和評估。 （2）模擬估算。使用以前類似的活動作為未來活動工期的估算基礎，計算評估工期。 （3）定量型