人力資源管理案例集錦(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業更有凝聚力。因為很難想象，一個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國！”評點：　　建立并大力宣傳企業的經營理念，使員工認同、遵守并將之轉化為內在的信念，是贏得員工的基礎。伴隨著經濟的發展，企業管理也在不斷進步，人們已經越來越認識到，公司雇傭的應該是整個的人，而不僅僅是他的勞動能力。　　人力資源管理一定要適應其所在的文化環境。由于跨國公司在不同的國家里進行經營活動，所以在管理上必須充分考慮到不同文化這一因素。在中國責任主體模糊的文化環境下，就要充分發揮個人的作用，使其體會到個人的存在及價值，并按照組織的要求建立有利于團隊發展的氛圍。推銷員對于西安楊森是關鍵的人力資源，他們針對中國實際情況，從培養員工敢于個人承擔責任入手，并最終進行銷售團隊的建設，可以說是非常好地適應了企業所處的文化環境。企業管理學博士：江禹達納公司：一個非凡的記錄　　美國達納公司主要生產螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產品，這些產品多數是滿足汽車和拖拉機業普通二級市場需要的，該公司是一個擁有30億美元資產的企業。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業企業的平均數相等。到了70年代未，在并無大規模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《財富》雜志按投資總收益排列的500家公司中的第2位。這對于一個身處如此乏味行業的大企業來說，的確是一個非凡紀錄。　　1973年，麥斐遜接任公司總經理。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是：　　面對面的交流是聯系員工、保持信任和激發熱情的最有效手段。關鍵是要讓員工知道并與之討論企業的全部經營狀況。　　我們有義務向希望提高技術水平、擴展業務能力或進一步深造的生產人員提供培訓和發展的機會。　　向員工提供職業保險至為重要。　　制訂各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎勵基金。　　麥斐遜很快把公司班子從500人裁減到100人，機構層次也從11個減到5個。大約90人以下的工廠經理都成了“商店經理”。因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們去做。”　　他指出：“任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業作出貢獻及其個人發展的潛力。可以設想，在一個制造部門，還有誰能比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優化并有效地使用呢？沒有。”　　他又說：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續，也沒有大批的行政人員。我們根據每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人都有所作為，讓每個人都有足夠時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業中，最重要的人就是那些提供服務、創造和增加產品價值的人，而不是管理這些活動的人。……這就是說，我還是得聽你們的！”　　達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，“沒有鐘怎么行呢？”我說：“你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談談嘛。何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？”我的下屬說：“你不能擺脫計時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。”我說：“此話不假。像現在這樣，每個人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。”　　麥斐遜非常注意面對面的交流，強調同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節情況。　　麥斐遜非常注重培訓工作，以此來不斷地進行自我完善。僅達納大學，就有數千名雇員在那里學習，他們的課程都是務實方面的，但同時也強調人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經理講授。　　達納公司從不強人所難。麥斐遜說：“沒有一個部門經理會屈于壓力而被迫接受些什么。”在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力。大約100名經理人員每年要舉行兩次為期5天的經驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。他說：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛，他們可是一清二楚的。”　　麥斐遜強調說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方。”評點：　　縱觀現代企業的成功與失敗，無一不與人的水準與素質相關，“巨人倒下”、“IBM復興”無不展示了人才對企業發展至關重要的作用。日本在戰后的迅速崛起的重要原因是日本有較高素質的國民。企業要生存、要發展，必須加強對人才的管理，不僅要有一流的企業領導，還要有積極進取銳意創新的廣大員工，麥斐遜的作法其實很簡單，那就是極大地刺激員工的積極性，結果大為成功。企業管理學博士：江禹豐田公司的“內幕”　　豐田汽車工業公司雖然地處彈丸之地的日本，卻是名副其實的“世界第二位”的大汽車公司。短短十幾年的時間，豐田就從一個名不見經傳的小企業成長為世界汽車行業的一大霸主，稅后利潤也高達幾千億日元。　　那么，豐田的秘密是什么呢？它具有被別人形容為“把干毛巾再擰出一把水來”的企業精神。豐田公司的每位員工，都把企業當作自己的家，在嘔心瀝血的生產工作之中，他們還注意珍惜一分一毫的公司財產，千方百計地為企業節約時間和金錢。　　而恰恰是這種全身心的投入，讓許多人很不理解，把豐田人看成是只知工作不會享樂的機器，是沒有生命活力的生產線。那么，事實是怎么樣呢？　　或許你不相信，豐田人的生活確實要比一般公司的職工更加豐富多彩，在這一方面，他們同樣是世界一流的。　　有人說：“豐田在兩年內天天開運動會都不成問題。”“單是體育設施，就足夠供召開全國性的運動會之用”，其規模之大，讓人羨慕！單以這一點，你就可以看出豐田傲視群雄的實力。　　在無論是下雨、刮風，還是黑夜，所有運動都可以搞起來的豐田“全天候型”體育中心里，有田徑運動場、體育館、橄欖球場、足球場、網球場（6個）、室外摔跤場、射箭場、室內游泳池、射箭比賽場、壘球場（2個）、硬式棒球場、軟式棒球場，供訓練用的集體宿舍等等，應有盡有。另外，總公司、工廠和研究所還附設有體育館（2個）、柔道場、劍道場、田徑賽場、棒球場（2個）、女子壘球場、網球場（7個）、排球場（5個）、游泳池（2個）、摔跤場、工廠運動場7個（各廠附有1個）。職工宿舍還附設有體育館（3個）、游泳池（3個）、運動場（4個）、網球場（9個）和排球場（9個）。　　豐田公司積極號召職工參加運動部、會（25個部、8個同一愛好者會）和文化教育部、會（13個部、32個同一愛好者會），使職工在體育運動和文化娛樂的世界中，尋求自己的另一種快樂。除活躍在日本聯賽中的足球部外，橄欖球、排球、壘球、游泳、滑雪等部約有1000名會員；圍棋、日本象棋、紙牌、吹奏樂團、日本式古箏、吟詩和占卜學等文化教育部等約有1800名會員。　　一個要“把干毛巾擰出水來”的公司，卻興建了如此高檔次的體育設施；一群被視為工作狂的人，卻組織了如此眾多的運動隊，這足以證明豐田公司領導的重視和豐田員工的巨大熱情。　　“豐田運動員的皮膚沒有其他公司運動員曬得黑。”“橄攤球雖然是一支勁旅，但足球卻很弱”，這是許多對企業運動關心的人所熟知的一句話。　　據豐田方面說，皮膚之所以沒曬黑，證明他們多是在晚上練習的。足球弱，不僅是因為練習次數少，而且和其他公司不同，完全沒有從外國請那種運動“幫手”。橄欖球實力強，說明其他公司也沒有請外來選手，也沒有半職業化。這些說法盡管有些為自己打算，可是也有一定的道理。　　由于這種原因，雖然豐田的足球每年照例連續吃敗仗，但還沒有退出甲級隊循環賽。這一點，公司里甚至有人說“這是光榮的連敗”。　　是的，豐田公司的體育運動，絕不是為了裝點門面、得些名次。他們搞的是真正的大眾化的運動，是為了豐富員工的生活，強健他們的體魄，同時也培養他們勇于奮斗的競爭精神，根本目的是更好地促進生產，而不是為搞活動而搞活動。　　在運動場上熱火朝天的同時，豐田的社團活動同樣異彩紛呈。在IBM公司以至今未成立工會等民間團體為榮的同時，豐田卻采取了截然不同的做法，大力提倡社團活動。　　首先，在豐田的所有職工都參加按資歷劃分的不同社團，這樣的團體有十幾個，如：男子所屬社團：豐生會 高中畢業職工，8000人豐隆會 被提拔的職工，15000人豐養會 豐田工業高等學院畢業職工，4600人豐榮會 自衛隊退伍職工，4600人豐進會 大學畢業職工，1500人豐泉會 大專畢業職工，500人豐輝會 短期大學畢業職工，250人女子所屬社團：綠色會 高中畢業職工，2000人綠色俱樂部 大學，短期大學畢業職工，230人若葉會 中學畢業職工若草會 被提拔的職工　　44000名職工中，有2萬多人是單身，其中的大多數是過集體宿舍生活。因此，宿舍系統主辦的俱樂部活動和自娛活動很多。　　這樣，豐田職工中參加五六個社團或俱樂部的人并不稀罕，即便是對“集體行動感到頭疼”的人，也不能不參加按資歷劃分的社團和車間娛樂會。　　為什么俱樂部活動、公司內部的集體活動能如此活躍呢？因為豐田重視人與人的關系融洽。對于一個擁有數萬職工的大型現代企業，員工之間、領導和職工之間的關系尤為重要。因此，有關社團活動，豐田的方針雖然說在金錢上不給予補助，可是在會場、設備、聯系演講人等方面，卻是給予全面支持的。　　豐田對社團活動所寄予的另一個莫大期望，是培養領導能力。車間娛樂部的干事有2000人，女子部有86個，所有的俱樂部和社團都有干事或組織者。不管社團規模大小，要管理下去就需要計劃能力、宣傳能力、領導能力、組織能力、判斷能力，等等。可以說，這些干事和組織者，在活動中似乎在接受提高領導能力的訓練。　　另外，整個豐田公司的活動也很多，綜合運動大會、長距離接力賽、游泳大會、夏令營、成人儀式等，每月總要舉行一次某一項活動。這些活動中，總經理、副總經理、董事等領導干部，只要時間允許都要參加，和豐田公司的員工愉快地聯歡。　　所有這一切，在不知不覺中提高了員工的素質，增進了職工對領導、對公司的感情。　　在金錢關系充斥社會的今天，豐田這種家庭化的、不拘形式的活動就像一股清新的風，它帶來的決不僅僅是溫馨，更重要的，它是一種動力。評點：　　豐田公司的這些舉措目標只有一個，營造和睦、協作而且具有競爭力的團隊精神。從本質上講，一個員工在工作中的表現由三個因素來決定：本人的能力、工作環境及工作動機。其中，第三條最重要，就是員工要有想干這種工作的愿望。　　豐田的員工在體育娛樂之中放松了自我，而不知不覺地潤滑了人際關系，加強了合作。這是一種隱性的潛移默化。久而久之，其激勵作用也會使員工產生強烈的工作動機。正所謂“文武之道，一張一弛”。企業管理學博士：江禹“大通曼哈頓”的智力投資　　坐落于紐約市中心的大通曼哈頓銀行是一個培養和選拔職業商業銀行員工的搖籃，它在人事管理和員工培訓方面的一些做法值得我們重視。　　大通曼哈頓銀行重視培訓、重視人才的主要表現形式是在對教育費用的重金投入上。因為這是一種投資，可以帶來長期穩定的巨大收益。對這一點，幾乎所有的美國商業銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。他們平均每年對教育經費的支付就達5000萬美元。而且，如果在銀行工作期滿半年以后，沒有學位的可直接申請入學，由銀行提供全部費用。重金的投入加快了人才培養的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內部素質的提高。　　銀行內部素質的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業發展，才能更快地適應國際金融市場并得以發展。　　大通曼哈頓銀行設置專門培訓機構和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1－5個培訓處都有足夠的人員抓培訓工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓部門是由83個有經驗的培訓管理人員組成。他們的主要任務，一是為領導提供員工教育的有關信息。（如本年度培養的具體人員和對其培訓的基本項目，及其培訓的結果），他們尤為重視對學員心理素質的培訓，每個學員都要在培訓部門所設的各種各樣的困境中，戰勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負責組織銀行領導與員工之間的信息交流。培訓部定期讓員工與銀行領導會面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領導。這樣直接地溝通了員工與領導之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對日后工作的發展起了很重要的作用；三是根據銀行領導或董事會的要求，組織員工撰寫個人年度培訓計劃；四是組織落實各種培訓工作。如他們的職工教育技能培訓可分月進行，趣味性的培訓每周二次。這種培訓機構完成了銀行的各種培訓計劃。　　認真執行年度培訓計劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項工作，銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓計劃，并做到切實可行。如某員工在自我培訓計劃中這樣寫道：1月—2月，對銀行內部的基本環境和結構做一次調查；2月—3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統的總結；3月—7月，主要對自己不足之處加以改善；7月—12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓計劃，是在員工提出的新一年培訓計劃基礎上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業務等；然后，交員工所在部門審核并報上級部門；最后，由培訓主管部門匯總、實施。　　大通曼哈頓銀行把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合。使用這種辦法極大地調動了員工主動參加培訓的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次。其中是否參加培訓是重要一欄，這欄的好壞關系到將來提資晉職的機會，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會。　　大通曼哈頓銀行還把培訓與獎懲政策結合起來。在銀行規定表上有這么一條：“凡無正當理由巴多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”，以此來推動全體員工參加培訓的積極性。　　培訓工作需領導身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領導來說已經是極為普通的事情。大通曼哈頓銀行員工培訓的成效與領導帶頭參加培訓是分不開的。大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經常對他們進行快速培訓；有時還要到有關大學專門培訓。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時間培訓銀行領導等各級官員，銀行教育工作主管曾把培訓工作的主攻方向放在銀