人力資源管理技能案例(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 地對待預測 .此外 ,生 產部門也必須把訂單完成率加入到考核指標中 . 解決方法 綠豐公司銷售部門 的績效指標為例 ,除財務指標直接由公司目標分解而來外 ,還可以考慮設立 銷售預測準確率指標和每月市場分析報告這個指標 .設立預測準確率 ,是為了滿足生產部門的需要 . 如果預測準確 ,就會降低公司的庫存 ,從而增加運營效率 .加入市場分析報告 ,是為了滿足市場部 的需要 .因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門 ,由它提供的報告應該會比市場部自己收集的 信息更準確 ,相關程度更高 . 6 案例 :橫向失衡會診 龍騰家電公司是華南的一家國營企業 ,家電制造和銷售是其主營業務 , 去年的銷售額為 5 億元人民幣 .當時這家企業正在改制 , 改制 之后必須自負盈虧 . 如果銷售額達不到 億元預定目標的 90%, 即 億元人民幣 ,企業將陷入嚴重的財務困境 . 為了在改制后增強競爭力 ,提高利潤和銷售額 ,并且塑造一種以業績為導向的企業文化 ,公司總經理希望在改制之前投資一條新的空調生產線 ,力爭通過銷售 夏季新產品為公司增加 25%的收入 ,同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系 .今年初 ,龍騰公司的改制基本完成 ,新的生產線引進到位 ,調試成功后即可生產新產品 ,而新的績效考核和管理體系 也旋即啟動 . 眼看年中考核將至 ,該公司的銷售副總裁開始著急起來 ,因為他 剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標 .在此之前 ,他已經花了很大力氣拿到了大批新型空調的訂單 .但是 , 這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中 . 如果不能在 5 月 15 日前發貨 , 客戶就有權取消訂單 . 然而 ,幾個月來新生產線一直處于調試階段 ,很可能不能如期交貨 . 相比之下 ,主管生產的副總裁卻顯得躊躇滿志 ,他的兩項主要考核指標 —— 質量和產量 —— 都完成得非常出色 ,比如次品率比原來降 低了近 50%,遠遠超過了設定的目標 .對于新產品他不是不關心 ,可是如果現在就生產新產品 ,那么根據經驗機器的停工時間肯定會增 加 ,從而導致產量下降 .此外 ,新產品質量達標也是一個費時費力的過程 ,搞不好會顧此失彼 ,導致次品率上升 .年中考核馬上就開始了 ,他決定等考核后再著手完成新產品的生產任務 . 公司的財務兼行政副總裁日子也過得不錯 .他的績效考核標準之一是縮短應收賬款的賬期 .他認為縮短客戶的付款期限是縮短應收賬款賬期的捷徑 .原來的付款期限為 60 天 ,現在已減少到 30 天 .另外 ,他還發出通知 :超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期 .其實 ,他也知道這種方法對銷售不利 ,但銷售不是他的考慮重點 .他關心的只是為公司盡快收回貨款 ,減少利息成本 ,因為在 新的績效評估系統中這才是他的 KPI. 診斷分析不難看出 ,龍騰家電公司的銷售部和生產部矛盾突出 ,而且財務部的做法也與銷售部的目標 相抵觸 .由于生產部門要把新產品的投產時間推遲到年中績效考評之后 ,銷售部門有可能無法按時交貨 .財務部門為了降低利息損失 ,擅自縮短了大客戶的付款期限 ,這很可能會招致大客戶的不滿 ,甚 至投向競爭對手的懷抱 .最終的結果可能是 :新產品無法使公司的銷售額增加 25%,公司無法達到預定 銷售目標的 90%. 造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同 .各方的努力方向取決于各方的目標 ,而目標歸根到底 是由公司的績效評估體系決定的 .單從完成目標的角度上講 ,各位副總裁的做法無可厚非 ,真正出問題的是公司新的績效管理系統 .這套系統設定了相互矛盾的目標 ,所以導致各個副總裁的做法相互矛盾 . 雖說從顧全大局上講 ,至少財務副總裁和生產副總裁都交了一份不及格的答卷 ,可是我們發現他們的行為也是情有可原的 ,因為盡管公司的 CEO 和董事會對公司的戰略一清二楚 ,但是 CEO 以下的中高層經理們對戰略沒有統一的認識 .此外 ,具體負責實施新績效考核體系的人力資源部門對 CEO 的戰略也不甚了了 ,因此在設計新的績效考核體系時沒有考慮考 核與戰略要保持一致 .這種與戰略 不一致的績效考核系統 ,在無形中加大了部門之間的摩擦 ,使整個組織處于散架狀況 . 橫向失衡不是孤立的現象 ,因為問題的根本原因都是企業的績效管理系統與戰略脫節 . 要解決這兩個問題 ,就必須從企業的戰略出發 ,把企業的戰略傳達到各級單位直至個人 ,并且嚴格根據戰 略設定目標 ,衡量工作進展的指標以及在某段時間內要達到的指標值 .也就是說 ,績效管理體系應該與戰略管理體系緊密結合起來 . 要使企業變成以戰略為中心的組織 ,首先要做到的是提高戰略的透明度 ,即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來的目標是 什么 ,以及公司打算如何實現這個目標 . 在龍騰公司的案例中 ,據了解 ,公司的幾位高層領導都不太了解 CEO 的戰略 ,這表明該公司的 戰略幾乎沒有透明度 ,而這種情況在 一把手說了算 的傳統的國營企業中非常普遍 .提高公司戰 略透明度的一個有效方法是 ,在公司制訂戰略時讓所有高層管理人員參與 .越早讓這些人員參與 , 他們對戰略以及平衡計分卡項目的支持力度也會越大 .很難想像 ,一個感覺自己像局外人的副總裁 會有熱情支持別人制訂的戰略 . 案例 7: A 責任有限公司 . A 是一家非常成功的辦公商用機器配件的制造廠 .該公司是 IBM 主要的轉包商 , 它由現任董事長 Richard M. Jackson 創建于二十世紀 60 年 代 .Mr. Jackson 辭職自己做轉包商前曾在 IBM 做了 10 年的機械師 . 在 Jackson 的領導下 ,A 公司 迅速地成長并擴大其經營 .歷經二十世紀 70 年代 ,該公司的銷售量以每年 15%的速度增長 .公司由開始在 Mr. Jackson 的車庫變為擁有兩座大樓 ,40 名雇員包括 10 名機械師 ,20 名機械沖壓工 ,6 名其他雇員及 3 名秘書 .A 公司 從未卷入過任何雇員對人事政策不滿的糾紛中 ,也未試圖組建工會組織 ,員 工也從未提出組建工會的愿望 .該 公司雇員的流動率極低 ,僅為 5%,即每年平均兩位員工 .盡管如此 ,據對辭職人員訪問的顯示 ,大 部分員工離開是基于個人原因而與公司政策無關 . A 公司 從沒有一個關于工資和薪金的計劃 .Mr. Jackson 經常去調查同行業的可比 工作率 ,然后提供有競爭性的工資標準作為起點 .他堅信把薪金公開化是對雇員隱私的侵犯 . 但是 Mr. Jackson 的弟弟 (公司的官員 )最近在《哈佛經濟評論》 (Harvard Business Review) 上看到一篇文章 ,與 Jackson 對工資保密的 邏輯背道而馳 . 文章作者是全國知名的工業及組織方面的心理學家 .他認為行為原則的基礎就是必須將工資標準讓所有雇員都知道 ,如果它們會對員工的 業績和表現有影響 .這樣 ,工資的保密制度將讓工資標準不能扮演一個可以激勵雇員的角色 .在權威 性的報刊上讀到的管理理念 ,Mr. Jackson 沒有考慮它對現行體制的適用性 ,便決定轉變他的政策 , 將每個雇員的工資標準公開化 . 他從 20 名機械沖壓工開始實行 .命令財務部總結出一份表格 (圖) ,列出每位雇員的編號 , 在職年限及小時工資率 .Jackson 將這份表格在 上午茶的前 5 分鐘貼到了員工休息室里 .半小時后 , Mr. Jackson 接到了機械沖壓主管的電話 .看到那份工資薪金表后 ,雇員間開始激烈地爭論 .到下班 的時候 ,20 名雇員中的 12 名都已經離開工作崗位 ,參與到爭論中 .他們拒絕回去工作 ,直到他們中 的一些人降低或提高薪水 .另外 ,以 Marjorie Smith 為首的一群雇員還與所在城市的國際機械師聯 盟 (IAM)聯系以尋求幫助 ,并建議組建工會 . 圖 Quality Stamping 公司工資薪金表 為什麼會出現這樣的問題 ?請對該案例做分析 . 診斷分析 : 公平性理論 研究已表明公平和非公平對雇員會產生極為戲劇化的反應 .實際上 ,發展完善的理論研究已經 集中在這一現象上 .可以確信的是一位雇員如果被不公平地對待 (比如 ,在公司工作 10 年的雇員卻 沒有剛來的雇員賺得多 ,像 Quality Stamping 案例 ) ,會直接影響員工的工作動機和工作表現 . 根據公平性理論 ,分配公正 (distributive justice)的原則對雇員是至關重要的 .公正分配 指所有的部門得到相同的結果 /投入比例 .在這種關系中 ,所有人的結果和投入間的比例關系是相等 的 .這樣 ,公正的分 配可定義為公平性 . 因為平等與否會在員工中引起相當強烈的反響 ,所以薪資管理者在進行報酬決策時必須認真的考慮這個因素 .薪資的相對水平也十分重要 ,至少與報酬的絕 對數量同等重要 .如果某人認為一個組織中具有平等 ,那么他就愿意為這個組織工作 ,反之則會拒 絕或離去 .這會對整個組織的經濟狀況產生直接影響 ,所以在規劃 ,管理及審核薪資工作時 ,管理者應十分重視這個因素 . 外部 ,內部和個體平等近年來 ,薪資管理理論家已認識到平等絕不是個簡單 的概念 .其中涉及到多種因素 .投入的計算對于個人來說是很主觀的 ,一個精算師在計算工作投入時 可能會想到許多方面的事情 .他可能注意到目前精算師在市場上供不應求 , 所以他應該比從事供大于求的 工作的人 (比如小學教師 )得到更高的工資 ,經濟學家定義雇主情愿付出的工資 (勞動力需求 )與雇 員愿意接受的工資 (勞動力供給 )的組合(交點 )為交換率 .某人所從事職業的外部市場交換率或交換 價格極為他能在工作中創造的價值 .如果一個人將他的工資與外部市場普遍工資相比較那么他就是在 尋求外部平等 . 一個員工不僅會尋求外部平等 ,他還可能將他的投入與其他員工相比較 . 外部平等 外部平等是一個公平標準 ,它要求一個雇主給與雇員的報酬 與該行業的市場普遍價格相一致 . 我們都知道醫生的工資比律師高 ,商學教授的工資比歷史學教授高 ,這種差異并不表示這些職業對 于雇主的內在價值有何不同 ,而僅僅反映各職業市場供求的差異 . 從純經濟學的角度來看 ,當勞動力需求 (雇主情愿支付的最高工資水平 )與勞動力供給 (雇員愿意接 受的最低工資水平 )的交點所對應的工資等于交換率時 ,便實現了外部平等 . C, 內部平等 它也是一個公平標準 .對于一個公司來說 , 它要求雇主支付給雇員的薪酬與每種工作的相對內在價值相 符 .理論上講 ,內部平等涉及的是一個工作對于雇主的價值 ,此價值可 能與市場沒有直接聯系 .后面章 節中的實證研究表明內部平等和外部平等機制可獨立運作 ,但目前我們對于內部平等的了解遠不及外 部平等 .有人認為某工作給雇主帶來的實際經濟價值是內部平等的一個重要因素 , 另一種看法則關注勞 動力本身的價值 ,包括員工的技術水平 ,努力程度和所需的培訓 . D, 個體平等 此標準要求雇主根據員工個人價值的差異而給予不同的報酬 .最簡單的情況 ,就是對于從事同 種工作的員工 ,優秀工人應比差一些的工人得到的工資高 .價值因素包括資歷 (為雇主工作的時間 ) , 貢獻和工作業績 對于管理者來說 ,在考慮薪資目 標時 ,極為重要的一點就是要使內部 ,外部 ,個體平等三者保 持獨立 .因為 ,首先 ,在薪資實踐中 ,它們各自體現了不同的目標 .這三種平等都有復雜的 ,而又各 不相同的特征和因素 .外部平等主要涉及到供求相互作用的外部經濟現象 .而內部平等則更多 涉及 到工作本身的各種因素 責任感 ,教育 ,技能 ,努力程度和工作條件等 .在多數情況下 ,這些因素與 外部市場條件沒有明顯聯系 .內部因素與外部因素也會相互沖突 ,這時 ,管理者就應該在內外部平 等間努力尋求一個折衷方案 . 外部 ,內部和個體平等要作為獨立的目標分別考慮 ,還因為管理層是否能做到這 一點會對員工 產生很大的影響 .相對于整個行業 ,一個員工的工資可能已經很高了 ,但他或她也許仍感到不滿意 , 因為報酬不足以反映他的工作對于雇主的內在價值 .或者 ,一員工可能覺得工資已實現了內部平等 , 但因為此工資不能充分體現他與其他員工的價值差異 ,他也會感到不滿意 . 8 案例 ： 某公司為一家主要從事 IT 產品代理和系統集成的硬件供應商 ,成立 8 年來銷售業績一直節節 攀升 ,人員規模也迅速擴大到了數百人 .然而公司的銷售隊伍在去年出現了動蕩 ,一股不滿的情緒 開始蔓延 ,銷售人員消極怠工 ,優秀銷售員的業績開始下滑 ,這迫 使公司高層下決心聘請外部顧問 , 制定銷售人員的薪酬激勵方案 . 這家公司的銷售部門按銷售區域劃分 ,同一個區域的業務員既可以賣大型設備 ,也可以賣小型 設備 .后來 ,公司對銷售部進行組織結構調整 ,將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二 ,建 立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊 ,他們有各自的主攻方向和潛在客戶群 .但是 ,組織結構雖 然調整了 ,兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整 ,仍然沿用以前的銷售返點模式 ,即將銷售額按一 定百分比作為提成返還給業務員 .這種做法 ,看似是不偏不向 ,非常透明 ,但沒能起到應有的激勵作用 ,造成兩部門 之間的矛盾 ,于是出現了上面講到的現象 . 診斷分