鋼結構公司績效考核體系設計方案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 績考核；年度業績考核結果為四個季度業績考核結果的平均分。第二十四條 各職系其他正式員工的年度業績考核各部門負責人以下人員的年度業績考核不須單獨進行，年度業績考核結果為四個季度的業績考核結果的平均分。年度決算結束后 20 個工作日內，各部門負責人組織完成各崗位《業績考核表》評分，并送交人力資源部匯總審查。考核期內崗位正常變動，應由原有崗位、現有崗位的上級分別評分，并以實際工作時間為權重加和。試用期已滿、但來司不滿一年的員工，年度業績考核取其所有參加考核的季度業14 / 43績考核結果的平均分。若在年度業績考核時，員工試用期已滿但不滿一個季度，則取所在部門所有員工的考核分數的平均分。年度業績考核結果的具體分值計算, 見附件六。15 / 43第五章 年度綜合考核第二十五條 能力考核（一） 考核時間年度能力考核，應當由人力資源部組織于年度決算結束后 20 個工作日內完成。（二） 考核內容與考核主體能力考核包括對專業能力、通用能力的考核，見附件二、附件三。管理職系人員的能力考核，由直接上級和間接上級評分；其他職系，資深級（專家級） 、高級人員，由部門負責人和分管領導評分；中級、初級人員，由直接上級和部門負責人評分。當各職系的專業梯隊建立后，可以由本職系的資深級（專家級）人員替代部門負責人，對中級、初級人員進行能力評分。年度能力考核考核內容考核對象專業能力 通用能力考核主體副總裁 70% 30% 述職考評小組外派關鍵崗位人員 70% 30% 述職考評小組部門負責人 60% 40% 述職考評小組部門副職、經理 60% 40% 部門負責人 60%、分管副總裁 40%管理職系主管 60% 40% 經理 60%、部門負責人 40%資深級、高級 70% 30% 部門負責人 60%、分管副總裁 40%職能支持職系 初級、中級 60% 40% 直接上級 60%、部門負責人（或資深級人員）40%專家級、高級 70% 30% 部門負責人 60%、分管副總裁 40%專業技術職系 初級、中級 60% 40% 直接上級 60%、部門負責人（或專家級人員）40%（三） 考核形式能力考核采用《能力評價表》形式（見附件九） 。管理職系的部門負責人及以上人員的能力考核，應當與年度述職相結合，見附件十一。16 / 43（四） 考核分值計算年度能力考核結果應用于年度綜合考核、職業發展，具體分值計算見附件六。第二十六條 態度考核（一） 考核時間年度態度考核，應當由人力資源部組織于年度決算結束后 20 個工作日內完成。（二） 考核內容與考核主體對于副總裁、部門負責人、外派關鍵崗位人員，由述職考評小組進行態度評分；對于各職系的其他人員，由直接上級進行態度評分。上述相關態度指標及評價標準，見附件四、附件五。（三） 考核形式態度考核采用《態度評價表》形式（見附件十） 。管理職系的部門負責人及以上人員的態度考核，應當與年度述職相結合。（四） 考核分值計算年度態度考核結果應用于年度綜合考核，具體分值計算見附件六。第二十七條 年度綜合考核（一） 考核方式年度綜合考核不需單獨進行，由人力資源部負責將員工的年度業績考核結果、能力考核結果、態度考核結果，加權求和后，得到員工年度綜合考核結果。（二） 考核時間在年度決算結束后 20 個工作日內，人力資源部應當匯總各項考核結果。（三） 考核分值計算與結果應用人力資源部根據年度綜合考核結果得分，將考核結果應用于薪酬積分、職務升降、崗位調配、員工職業發展與培訓等工作。具體分值計算見附件六。第二十八條 年度述職（一） 每年末，由投資管理部會同人力資源部，組織召開述職考評會；（二） 對應由集團董事會考核的人員，包括總裁、財務負責人、所屬企業總經理以及集團審計部負責人的述職考評，由董事長主持；對副總裁、外派董事、外派監事以及其他外派關鍵崗位負責人（不包括外派財務負責人）的述職考評，由總裁主持；（三） 各述職人員應提前 5 個工作日遞交述職報告，由投資管理部提交總裁辦公會、董事長（可由董事會秘書轉交） ；17 / 43（四） 述職者首先述職 15～20 分鐘，然后回答述職評價小組及其它與會人員的提問 10～15 分鐘；（五） 述職考評小組做出述職評價，并按照考核主體分工對述職者的 GS 指標進行評分，由投資管理部匯總統計、形成對年度業績合同的考核。同時，述職考評小組填寫《能力評價表》和《態度評價表》 ，由人力資源部匯總統計述職者的能力考核得分、態度考核得分以及年度綜合考核得分。18 / 43第七章 附則第二十九條 考核申訴（一） 申訴受理機構人力資源部統一負責員工申訴的協調、處理。被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以向人力資源部申訴。（二） 提交申訴員工以書面形式向人力資源部提交申訴表（見附件十四） ，內容包括：申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。（三） 申訴受理人力資源部接到員工申訴后，應在 3 個工作日內作出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內容進行調查，然后與員工所在部門負責人進行協調、溝通。（四） 申訴處理答復人力資源部應在 15 個工作日內將處理結果通知申訴人。對于員工申訴的處理應當采用申訴處理表的形式備案，見附件十五。第三十條 保密要求績效管理的過程文件（包括各類評分表、統計表）嚴格保密，考核結果只反饋到個人及其上級，不予公布。第三十一條 本制度經董事會審議批準后實施。本制度由人力資源部負責解釋、修訂。19 / 43附件一 考核維度與指標體系第一條 績效考核維度包括業績維度、能力維度、態度維度。每一個考核維度由相應的具體考核指標組成，根據不同的考核周期、不同的考核對象，可采用不同的考核維度及考核指標。鑒于集團處于籌建期，績效管理初步運行，建議主要采用業績維度，待人力資源部門配備、工作正常運轉后，再加入能力維度和態度維度。績效考核維度與指標分布表業績維度 能力維度考核對象 考核周期效益類 營運類 組織類 GS 通用能力 專業能力態度維度總裁、財務負責人 年度 ∨ ∨ ∨ ∨　 　 　 　副總裁 年度 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨所屬企業/總經理 年度 ∨ ∨ ∨ ∨ 　季度 ∨ ∨ ∨ ∨ 　總部各部門年度 ∨ ∨ ∨ ∨季度 ∨ ∨ ∨ ∨ 　總部部門負責人年度 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨季度 　 ∨ ∨ ∨ 　經理、主管一般員工 年度 　 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨季度 ∨ ∨ ∨ ∨ 　外派關鍵崗位人員年度 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨第二條 業績維度，分為關鍵業績指標（KPI）與重要任務目標（GS）兩類。KPI考核，通過量化關鍵業績指標來衡量考核對象完成主要經營活動效果，體現考核期內的本職工作結果績效。GS 考核，通過重點任務目標的完成效果定性評價，來衡量考核對象工作職責范圍內的一些對長期性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況，體現工作過程績效。第三條 關鍵業績指標（KPI） ，由經營目標逐級分解與考核對象的職責相結合產生，同時確定各項目標的工作產出、預計完成期限以及評價標準等。KPI，一般分為效20 / 43益類、營運類、組織類指標。（一） 效益類指標，是反映經營管理情況的重要財務數據，從不同側面反映經營業績和現金收入能力，包括投資回報率、利潤總額、自由現金流等。從價值創造最大化的經營導向和集團業績整體意識出發，集團中高層經營管理人員、業務價值鏈上的關鍵崗位都應考核效益類指標。（二） 營運類指標，是衡量利用營運手段，實現本單位及崗位經營目標的指標。（三） 組織類指標，是衡量貫徹執行集團工作方針、創造良好工作環境、保持內部溝通、加強隊伍建設、培育企業文化的指標。第四條 KPI 的設定由人力資源部、投資管理部牽頭，各部門/崗位會同上級共同設計和選擇。指標一經確定，原則上不作調整。如遇不可抗拒力等特殊情況確需調整，由考核對象提出書面申請，并按規定程序審批。未獲批準的，仍以原指標為準。KPI 指標的選擇和基本目標值、挑戰目標值的確定，要與實現集團總體經營目標緊密結合，與崗位和職責相一致，做到具體明確、重點突出、簡便易行，并有時間、數量和質量要求，還要具有可實現性和挑戰性。第五條 GS 的設定工作目標的設定，要根據考核對象的崗位職責，結合集團整體發展戰略，充分反映考核主體對考核對象工作的期望和要求，做到具體明確，科學合理，與量化的 KPI指標互相銜接、互為補充，構成全方位考評考核對象關鍵工作表現的體系。具體設定時，考核主體應了解考核對象實現重要任務目標需要的資源和支持，指導考核對象制定工作計劃；考核主體要與考核對象充分溝通，最后達成一致意見。第六條 GS 的評估級別工作目標完成效果評價，不同于 KPI 考核，它不是根據現有經營統計數據得出確切的業績結果，其完成分值是以考核主體的評級實現的。根據考核對象的工作表現，一般分為三級。（一） 第一級為未達到預期：考核對象職責范圍內關鍵工作中數項或多數未達到目標；關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了本部門整體業務目標的實現；未表現出任職崗位應有的個人素質能力。（二） 第二級為達到預期：考核對象在職責范圍內大部分關鍵工作達到了目標；在少數領域的表現超出了設定的目標；為本部門重要任務目標（GS）做出了貢獻；表21 / 43現出了穩定、合格的個人素質能力。（三） 第三級為超出預期：考核對象在職責范圍內許多關鍵工作實際表現遠超出預期目標；成功完成了額外的工作，并為本部門重要任務目標（GS）的實現做出了貢獻；表現出了超過預期目標要求的個人素質能力。業績考核時，將根據考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效按以上等級標準確定級別檔次。第七條 能力維度能力維度，分為專業能力與通用能力兩類，不同職系所需的能力要求并不完全相同。專業能力是指完成本職工作所需具有的專業技能，通用能力是指不同層面的員工所需具有的一般管理技能，如溝通能力、執行能力等。第八條 態度維度態度維度，指員工對待工作的態度，不同層面的員工所需具有的工作態度要求不同。第九條 指標評價標準的制定。每一項設定的工作目標，都要制定相應的評估標準。評估標準應該是可衡量的，應既具挑戰性又具可實現性，并被考核主體和考核對象一致認同。（一） 導向性：指標必須能夠體現集團戰略意圖、或者工作舉措要求；（二） 可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，一般是考核對象所能影響或改變的；（三） 關鍵性：指標項不宜過多，注重于對業績有直接影響的關鍵指標，關鍵指標一般不超過十個；（四） 挑戰性：目標值不宜過高或過低，應使考核對象經過努力可以達到；（五） 一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。22 / 43附件二 通用能力指標庫評價等級 超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標評分 4 3 2 1人際交往能力關系建立容易與他人建立可信賴的積極發展的長期關系能夠與他人建立可信賴的長期關系較為自我，不易與他人建立長期關系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉團隊合作善于與他人合作共事，相互支持，充分發揮各自的優勢，保持良好的團隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務的完成團隊合作精神不強，對工作有影響不能與他人很好合作，獨斷專行解決矛盾巧妙地和建設性地解決不同矛盾能夠解決已發生的矛盾，不致對工作產生大的負面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性對他人較關心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領會他人的請求，并付之于適當言行能關心他人，體諒他人，領會他人的請求，有時幫助想辦法解決有時能關心他人，體會他人的苦衷不太關心他人，對他人的需求毫無感覺影響力團隊發展易于與他人溝通，積極促進團隊協作，在團隊中是