食品企業的戰略制定的模式與策略(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 豐碩成果。從某種意義上說，食品企業的品牌探索，在一定程度上已大大領先于中國企業在生產、質量、技術和管理的其他環節上的水平。可以說，中國食品企業的品牌運作已經在世界品牌實踐的舞臺上，擁有了自己的地位。中國食品企業品牌戰略的創新主要體現在三個方面。第一：中國食品企業的品牌實踐，極大地豐富了品牌理論。從品牌內涵的塑造，品牌核心價值觀的確立，品牌延伸策略的推進，到品牌建設方法的完善等，無不體現出創新的價值。第二：在與跨國食品企業的競爭中，本土食品企業根據自身特點，探索出一條獨特的富有成效的成長之路。進而通過競爭，確立了本土品牌的應有地位。典型的事例是娃哈哈的非常可樂，在“兩樂”雄霸天下的格局中，硬是奪得了一片不小的空間，成為三足鼎立的局面。第三：中國食品企業在品牌創新中創造了非常經典的范例。以五糧液為代表的白酒企業，采用倒做OEM的辦法，衍生出金六福、瀏陽河等一系列知名白酒新品牌。母子品牌都取得了巨大成功。這種品牌創新，在世界范圍內絕無僅有。三、食品企業選擇戰略類型的準則和要求。在不同的發展階段，不同規模，不同經營理念的食品企業，面對特定時刻、特定形勢、特定條件，應采用何種戰略或戰略組合，這是理論問題，但更是實戰需要。中國食品企業二十多年的戰略實踐，積累了豐富的戰略決策經驗，一些食品企業敢為人先，勇立發展潮頭，在自身取得成功的同時，對中國食品的成長，貢獻了力量；也有的食品企業因戰略失誤遭受滅頂之災，但同樣以沉重的代價，為后來者提供了更加寶貴的教訓。總結和歸納正反兩面的經驗，可以為食品企業提供更為符合市場規律和公司實際的戰略選擇。根據戰略類型的不同內涵，結合中國食品企業的戰略實戰，我們對每個戰略類型提煉出基本的選擇準則和要求，為中國食品企業把握戰略機遇，規避戰略風險服務。（1）選擇一體化戰略類型的基本準則。食品企業選擇一體化戰略類型應有一些共同前提，這些條件應全部符合一體化戰略類型中三種模式的要求。這個共同基準至少包括：企業所參與競爭的細分產業明顯快速增長或預期將快速增長。如，同樣在飲料行業，生產果汁飲料企業與生產牛奶飲料的企業相比，前者要選擇一體化戰略模式就要審慎，后者因為牛奶飲品業近幾年增長非常快，適時采用一體化戰略，特別是后向一體化戰略和橫向一體化戰略，可以增強企業的競爭實力，確立市場主導權。進行一體化戰略實踐時形成的新公司，必須具有一定的競爭力。食品企業實施縱向一體化戰略一般都會出現新公司。無論新注冊設立，還是以合資、并購方式設置，都有一個重要的前提，即新的產業鏈上下游公司自身應有競爭力，這些公司不能成為母體企業的包袱。食品企業的橫向一體化購并更是如此。除非戰略意義十分巨大，且母公司有能力消化因此帶來的虧損。啤酒行業購并最為典型，因為購并后的規模效應不突出，而橫向兼并時又沒有太多地考量對象企業的經營業績，導致購并之后成效有限，且母公司需花費大量的精力進行全面整合，嚴重影響企業的良性發展。也有的食品企業大而全思想嚴重，貿然進行后向一體化整合，結果因無法消化原料資源而陷入被動。一家南方肉制品公司，因為怕采購牛羊肉的季節性較強，短期內資金要求較高，所以收購了內蒙古一個牛羊肉屠宰基地。原想除一部分自用外，另一部分還可直接供應市場。這樣既解決了原料供應問題，又進入了牛羊原料肉供應產業。但事與愿違，由于該公司自身需求量不及基地產能的四分之一，剩余70%以上的原料肉必須組織銷售。而該公司對原料肉市場比較陌生，短期內根本沒有分銷能力和分銷途徑，因此，只得進行壓產。結果是基地虧損，庫存原料肉還占用了大量資金。選擇一體化戰略的企業自身應有良好的公司業績和較強的市場競爭力一般而言，實施一體化戰略的企業都應該是一些強勢企業，一體化戰略本身也屬于進取型戰略。如果弱勢企業或虧損企業選擇一體化戰略，則情況會比較被動，一是建立新公司很難馬上見效，母公司必然會有一個支持的過程，這個過程要投入資金，甚至承擔戰略虧損；二是弱勢企業或競爭力不強的企業面臨各方壓力較大，對業績的要求最高，進行見效慢的投入無異于自損功力以博一成，但未等有所結果，自身已經不支，看不到最后希望；三是一體化戰略中生成的新企業一般要依靠母體的相關優勢支持才能獲得最大的整合效率。沒有母體支持的一體化戰略往往難以實現預期成效。如青島啤酒的購并主要有品牌資產的支持；華潤在啤酒業的行業性收購，主要依靠其強大雄厚的資本實力。相比而言，弱勢企業自身難保，不能做自毀長城，加速死亡的蠢事。實施一體華戰略的食品企業應有充足的組織能力和人力資源。沒有專業化人才，很難把專業的事做好。在橫向一體化時，如果母體食品企業具有成熟完整的組織管理體系，那么這種移植就會比較容易成功。否則，文化的沖突加上管理體系紊亂，即使是正確的戰略選擇，也會在執行中失敗。在縱向一體化時，雖然母體的上下游企業與母體公司在專業上的關聯度比較高，但企業畢竟進入了一個新的細分產業。前向一體化是進入了銷售領域，而后向一體化則進入了原料供應領域。這兩大領域的經營方式和專業特征與母體企業差異較大，因此，在實施戰略時，應有這方面可靠的專業人才儲備。一體化戰略類型有三種模式。每種一體化戰略模式的選擇都有一些個性化前提要求。食品企業要謹慎選擇前向一體化策略隨著食品市場的發展，食品分銷體系越來越完善，不同通路，不同層次的經銷商布局已比較嚴密和成熟。終端更為發達，專業食品店、各類商業超市、社區店、餐飲企業等從點到線到面到團，有些地區食品終端的競爭已達到白熱化程度。食品企業的前向一體化意味著企業將直接進入食品商業，要么直接分銷自己的產品與終端分銷商面對面，要么成立獨立的食品分銷企業，以食品銷售為主業，展開競爭。第一種情況會占用大量資金，企業要同時面對大量終端食品分銷企業，因此對食品企業的管理能力要求很高，還必須擁有雄厚的資金實力。第二種情況實際上是一種多元化選擇。食品工業企業進入了食品商業，建立了工商一體化企業結構，河南雙匯、北京稻香村的連鎖專賣店就是實施這種形式的典型企業。這兩家企業的共同特征是公司規模大、實力強，產品線很寬，品項極其豐富，如北京稻香村自有產品有400多種，每種都是經過市場篩選的消費者喜好的產品。連鎖專賣店完全銷售自有產品或以銷售自有產品為主，適量分銷一些其他食品企業的產品，但不是競品。一般食品企業沒有這種得天獨厚的條件，所以不宜采用前向一體化策略。在食品企業的實戰過程中，有一種現象較為特殊。我們稱其為部分前向一體化戰略。所謂部分前向一體化戰略是指食品企業針對不同區域市場的不同商業競爭狀況，可能在部分市場采用前向一體化策略，建立分銷商業企業，進行自有產品直銷的方式。如上海、北京、深圳等食品商業高度發達的城市，由于渠道費用極其高昂，獨立分銷商實力有限，較難按食品企業的要求進行產品分銷，因此，有實力的食品企業為減少營銷層次，掌握銷售主導權，就會選擇在這些地區設立專業營銷公司進行直銷。如廣東皇室麥片在上海分銷時，就采用直銷與分銷相結合的方式。一些通路由自己直銷，一些通路劃歸分銷商分銷，達到互補效應，以最大限度地做深做透市場。此外，食品企業選擇前向一體化還應考慮以下因素：第一，企業自身有沒有戰略需要，必須實施這一策略。如河南雙匯將連鎖專賣作為其打破市場壁壘，進行品牌推廣，蠶食競爭對手的主要策略，是其新世紀戰略的重點之一。第二，食品企業是否擁有足夠的資金實力和組織能力。第三，食品企業設立的分銷企業是否能夠獲取良好的經營業績。第四，是否有通過介入銷售領域獲得更多市場和消費信息的可能。第五，是否可以通過前向一體化來更好地預見對自己產品的需求，以保證穩定的連續性生產。第六，是否在一些重點區域找不到合適的經銷商，必須由自己來完成。食品企業選擇后向一體化戰略有兩種較普遍現象一是食品企業并沒有后向一體化進入其主要原材料供應領域，中國食品企業的實戰結果是不少食品企業進入的是其輔料生產與供應領域，如食品企業進入包裝配套供應領域，即食品企業投資設立包裝企業。這種后向一體化的戰