平衡計分卡7124239393(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 卡： 　　　　　　　　 　　平衡記分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡記分卡已經(jīng)進入了推廣與應(yīng)用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善： 　　1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得德魯克目標(biāo)管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。 　　2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。 [編輯]平衡計分卡基本理論 　　實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。 圖：平衡計分卡框架 平衡計分卡平衡什么 　　平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。 [編輯]平衡計分卡的基本內(nèi)容 　　平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。 [編輯]平衡計分卡詳解　　BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下： 　　以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門(如各事業(yè)部)在財務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(Internal Processes)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(Innovationamp。Learning)等四個方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因素)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡，其基本框架見下圖： 　　 　　依據(jù)各責(zé)任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行(Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。 　　 由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標(biāo)的預(yù)算值與實際值進行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評價指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖： 　　 　　財務(wù)和客戶是外部（結(jié)果，短期）； 　　內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長是內(nèi)部（驅(qū)動，長期）； [編輯]平衡計分卡的優(yōu)點 　　平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是： 　?。?）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進行量化。 　?。?）組織愿景的達成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。 財務(wù)：增長；生產(chǎn)力；股東價值；生產(chǎn)率戰(zhàn)略；節(jié)源戰(zhàn)略； 客戶關(guān)系：形象；服務(wù)；客戶；運作最佳；產(chǎn)品領(lǐng)先；客戶親密； 內(nèi)部角度：研發(fā)，質(zhì)量，生產(chǎn)效率； 學(xué)習(xí)和成長角度：人才培養(yǎng)；信息建設(shè)；知識管理； 　　實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點： 克服財務(wù)評估方法的短期行為 使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo) 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動 有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解 利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng) 實現(xiàn)組織長遠發(fā)展 通過實施BSC，提高組織整體管理水平 [編輯]平衡計分卡的缺點　　運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來。 　　確定績效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機結(jié)合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績效，從而達到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。 　　當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。 　　平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。 衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)。 [編輯]實施平衡計分卡的障礙　　溝通與共識上的障礙 　　根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。 　　組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 　　據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。 　　信息交流方面的障礙