設備全員管理的基礎知識概述(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 （1） 生產消耗品（件）及其維修費；（2） 為維持設備正常運轉日常消耗的各種油脂費；（3） 作業外協和生產勞務外協費；（4） 專用資金開支的費用，如更新改造、科研等；（5） 構成固定資產的設備購置費；（6） 非檢修需要的設備拆遷費；（7） 庫存備件所占用的流動資金；（8） 勞保用品和消防用品及其修理費；（9） 應納入其生產成本的租賃公司和獨立法人的設備維修費。備件的屬性分類分為四類：（A）事故件—正常操作情況下不會損壞，使用壽命在一年以上。（B） 計劃件—與生產運行成比例磨損的零件，更換期在半年以上。（C） 常用件—一般壽命在6個月以內。（D） 準計劃件—更換期難以預測的對生產影響不大的零部件。編制備件計劃前，點檢員應掌握的備件信息（1） 備件庫存量；（2） 機旁備件量（新品和修復件）；（3） 已訂未交備件量；（4） 已受理未訂合同量。專用備件管理號各位數的含義Ⅹ ⅩⅩ ⅩⅩ ⅩⅩ ⅩⅩ ⅩⅩⅩ ⅩⅩ專業 單元 區域 單項設備 分部設備 流水號 替代品標志專業—E(電氣)M（機械）I（儀表）請購委托單號各位數的含義LZ 94 A I 0088意義：使用責任單位 流水號（請購執行期）（計劃分類）（專業）含義：冷軋 94年 （上半年） （儀表）其他備件代碼含義：費用類別：S（生產）W（維修）L（另固）Q（企管）例如：入庫方式：X1（中央庫）Y1（原料庫）ZF（直付）修復件的定義凡在生產或設備維修中，因正常磨損或其它特殊原因而更換下來的離線備件，由點檢確認具有修復價值，由修理部門進行了加工性質的修理，經檢驗合格，恢復了該備件的主要功能，可滿足或基本滿足生產、維修的要求，這種備件稱為修復件。離線備件的修復分類（1） 維護性修復—經清掃、拆洗、加油、干燥、調整等即可恢復使用功能的修復稱為維修性修復（修復中允許更換軸承、密封或低值易耗的元器件。（2） 恢復性修復—經焊、鉚、切削等加工或更換價值較高的元器件，才能恢復使用功能的稱為恢復性修復。備件修復中點檢員的職責（1） 填寫修復委托單；（2） 提供待修件及準備圖紙等技術資料和修配件；（3） 修復實績記錄單的確認；（4） 修復件的簽收；（5） 上機后質量跟蹤。構成固定資產的標準固定資產的劃分標準：單價在2000元以上，使用期限超過一年，具有獨立使用功能，構成固定資產六位數編號的設備稱為固定資產。固定資產的分類按經濟用途和使用情況分為六大類：（1） 生產經營用固定資產—指直接服務于生產、經營的各種固定資產。（2） 非生產經營用固定資產—不直接服務于生產經營的固定資產如食堂、浴室、療養院等。（3） 租出、租入固定資產—經批準租給外單位使用的和租入的固定資產。（4） 未使用固定資產—新增未用、未安裝、停用的固定資產。（5） 不需用的固定資產—多余不用的。（6） 封存的固定資產。按整體和單體來分類（1） 整體固定資產—凡具有動力、傳動及工作機構三部分并能獨立完成某項既定工作任務的整體設備。（2） 單體固定資產—不具備整體固定資產條件的單體設備和生產工藝流程中的靜止設備，如塔罐、變壓器、電氣箱盤等。固定資產的報廢條件凡符合下列條件之一者，準予報廢：（1） 主要結構陳舊，破損嚴重，不能恢復其性能者；（2） 主體殘缺過甚，無法修復或修理不合經濟原則者；（3） 國家淘汰設備；（4） 因改、擴建或生產變更必須拆除及在國內無法利用者；（5） 已滿使用年限，無繼續使用價值者。標準化作業的八項基本內容基準標準規范化；行為動作規范化；安全工作標準化；管理方法標準化；工作時間標準化；工件程序標準化；服裝標志標準化；禮儀環境標準化。搶修安全確認書的使用（1） 前提是時間緊，情況特殊和搶修作業；（2） 實施中，必須現場交底；（3） 填寫搶修作業安全確認表，并各方簽字；（4） 加強現場安全跟蹤檢查，主要部位雙方要指派專人監護各自的生產、檢修區域。標準化作業的活動“4728513”這組數字代碼代表含義4—P、D、C、A循環的四個階段和4S（整理、整頓、整潔、整修）。7—推進標準化作業的7種基本方法。2—兩類標準，即技術、作業標準和制度、管理標準。8—標準化作業的八項基本內容。51—5W1H（何事、何時、何人、何地、何因和如何）以及5F1Z（安全第一、質量第一、效率第一、一流標準、一流業績和事故為零）。3—三確認（確認、確信、確實）和三方確認（生產、點檢、檢修）。第二章 作業長 在現代化的鋼鐵企業設備管理體系中，基層管理處于基礎地位，要形成“五制”配套的新格局。這五項基本制度，就是“以作業長為中心，以計劃值為目標，以設備點檢定修制為重點，以標準化作業為準繩，以自主管理為基礎”。其中,作業長在基層管理中又處于中心地位，發揮著支柱作用。 第一節 作業長是生產第一線管理者（一）作業長作業長是生產第一線的指揮者、管理者和經營者，接受分廠廠長（車間主任）的權利委托，全面負責作業區的工作。作業長在第一線的長期實踐中，熟悉作業范圍內的生產技術條件、設備特點和操作技能，并在與作業人員朝夕相處中，及時掌握作業人員的心態脈搏和業績表現，因而具有卓有成效的作業管理能力和做好思想政治工作的條件，可以說，作業長應起到相當于“半個車間主任” 、“半個工程師”的作用。 可以按工序、工作性質劃分作業區，設置作業長。作業長按工序性質可分為主生產工具線作業長和輔助生產線作業長；按工作性質可分為生產作業長、點檢作業長、檢修作業長；接工作時間又可分為白班作業長和倒班作業長。 在選拔作業長時，在條件上要求政治思想素質好，工作責任心強，具有較高的生產技能和管理能力，還要有強烈的進取意識和良好的人際關系，關心、體貼部下，并能不斷提高其素質。在程序上需經分廠（或車間）提名、推薦并經資格培訓合格，才能被任命為作業長。擔任過作業長的同志，要有一種“睡不好覺”的壓力感和責任心。作業長一天的工作上午：8：30—11：00，到現場了解生產方、值班人員夜間設備運行情況；了解設備生產作業情況；檢查日修執行情況和進度；協調檢修方，點檢方與生產方之間的關系。下午：12：30—13：30。各類臺帳整理登錄；13：30—14：00，各類臺帳查閱；14：00—14：30，作業長檢查督促點檢員；①檢修項目確定及工作票填寫；②備件、資材計劃在庫情況，檢查落實確認；③備件、資材領用，為明天作好物質準備。14：30—15：30，作業長檢查點檢組長對當天重要信息記錄，并及時填寫在作業日志上；15：30—16：30，作業長要檢查點檢員，對當天檢修項目完成情況，逐一確認；對第二天日修項目進行檢查、落實。同時，每天下午13：00左右，召開點檢、檢修、生產三方作業長碰頭會，由點檢作業長主持，研究當天日修進展情況和存在問題，并提出處理意見。（二）作業長與工段長的差異1．作業長是作業區的核心人物作業長與工段長（值班主任）兩者絕不是稱謂上的區別，工段長是傳統企業體制中的一個級別，而作業長則是直線—職能體制中的一個管理層次，是作業線上的全權負責的核心人物。由于在生產廠和車間（分廠）都不設職能機構，也不設技術參謀，從某種角度來說，作業長是廠長的第一線的代理人。工段長工作主要是按上級要求執行管理職責。作業長在作業區內，則根據企業目標，自主選擇管理方法，調配生產要素，進行決策實施，指揮現場作業的正常運行。從這個意義來說，作業長也發揮著基層經營者的作用。工段長主要從事生產管理。作業長要對作業區的生產、技術、安全、設備等全面負責。只要是生產第一線的事，都在其管理范圍內，作業長擁有作業區內全部管理權利，并接受和行使分廠廠長（車間主任）委讓的一部分職能。作業長不僅要有一定的專業生產技術知識，還要有較高的政治素質和經營管理能力，承擔著上下左右的協調任務，其素質要求比工段長要高。不同工序的作業長在職務上無高低之分，但應根據工作，自覺按工序重要性實行服從。例如：高爐作業長又帶領原料、燒結作業長；又如。初軋廠由首席作業長負責聯絡各有關部門，而工段長往往要上級來協調。 6．作業長實行“以人為中心”的管理 作業長把培養部下，提高開發能力、不斷進行改進活動、發揮作業區所有人員的積極性，作為工作重點。第二節 作業長的經營管理目標 作業長既是第一線的管理者，也是第一線的經營者，他們有責任把作業現場搞得比別的企業更好，把企業的經營目標落實到基層。 現場的經營項目第一線經營者中間經營者最高經營者 一．作業長的經營管理工作在同一行業中，不同企業所使用的設備都差不多，但企業之間的勞動生產率，有的相差50%，甚至更多。在產品質量方面，有的企業的次品率達百分之十幾，而有的企業僅有1%，甚至更低。這樣的事并不少見。分析其原因，大致有三個方面：一是企業領導缺乏勞動生產率和產品質量意識，光憑老經驗、老觀念辦事，認為勞動生產率和質量從前是這樣，現在還是這樣，無所謂。二是平時不研究競爭對手的有關情況，自我封閉，自我滿足。一旦發現自己同競爭對手差別很大，在競爭中吃了苦頭，才大吃一驚，但為時已晚。三是改善經營管理工作的目標措施不落實，特別是沒有真正落實到基層。競爭要求企業從上到下向舊觀念和潛在的對手挑戰，作業長也必須樹立經營觀念、經營意識，承擔起這方面的責任。在正常條件下，勞動生產率的提高，并非都要進行大規模的變革，而通過每天不斷地解決好現場所發生的各種瑣碎的問題，做好現場作業人員的思想工作，也能提高工作效率。例如：（1） 發現某個作業人員未按作業標準的方法工作，及時地給予指導，使他記住了正確的方法。（2） 傳送帶里夾進了雜物，導致停產，必須趕緊組織作業人員清除雜物，重新運轉，并要求作業人員堵塞漏洞，不讓類似情況再次發生。同時與作業人員商量現場的清掃問題。（3） 某個作業人員調動工作或辭職了，通過調整作業人員，重新分工，仍能正常進行生產。（4） 某個作業人員生病了，從后備班調來一個人頂替，使當天的生產不受影響。（5） 休息時間開幾分鐘會，講一下前一天的成績，以鼓勵先進。上面提到的這些看起來都是一些小事，但小事辦好了，也會帶來大的效果。作業長與作業人員朝夕相處，共同操作，最了解現場情況，能隨時發現問題、解決問題，因此說這些經營管理工作由作業長來做最合適的。二．作業長的經營管理目標 作業長的具體經營管理目標有以下6個方面：安全（Safety）、士氣（Morale）、產量（Productivity）、質量（Qudlity）、成本（Cost）、交貨（Delivery）（一） 安全（S）在這6個指標中，把安全放在第一位，這是因為無論哪個工程，哪道工序，安全生產都是最重要的工作。國內外有些企業除了考核一般安全指標外，還把“事故為零”作為目標提出來，這是很有道理的。因為重大事故不僅給人身安全造成嚴重危害，而且也給企業經營造成巨大損失，因此作業長必須抓好事故預防工作，其關鍵在于落實各項安全措施，并持之以恒地抓下去。（二） 士氣（M）對于一個企業、一個作業現場來說，職工士氣高昂，精神振奮，這是搞好各項工作的基礎條件。影響士氣有多種因素。例如：職工的主人翁意識是否強烈；思想政治工作是否得力；人員的安排使用是否公平合理；人際關系是否融洽，能否坦誠交換意見和團結協作；作業環境是否安全、整潔、舒適 ；工作職責是否明確；工資、獎金的分配是否合理等等。作業長在工作中要十分注意研究解決這些問題，特別他要重視研究職工心理方面的問題，搞好“以人為中心”的管理。（三）產量（P） 產量是指在保證質量大前提下所能達到的生產量。產量通常是用人均產量、每臺設備的產量或累計產量等來進行比較的。產量的高低于職工士氣、生產管理、設備運行狀態等因素密切相關。作業長只有在改善這些因素上下功夫，才能保證產量指標的完成。（四）質量（Q）作業長必須增強產品質量意識，把質量當作企業的生命。眾所周知，產品最終是在作業現場生產出來的，因此，提高產品質量，除了要依靠整個企業強化質量管理體系之外，在基層管理中由作業長把好質量關是至關重要的。日本企業管理非常重視生產第一線的現場管理，特別是質量管理，形成了一套全面質量管理的經驗和方法。（五）成本（C）成本是企業生產每個單位產品所需的費用。企業生產中所發生的費用都以各種形式分攤到每件產品上。產品成本低，產品價格就低，就容易銷售出去，利潤率高，就能在競爭中取勝，占領更多的市場。一般來說，產品成本由人工費用、原材料費用、半成品費用和設備費用（通常包括設備的折舊費、保養費、修理費及運轉費）組成。（六）交貨期（D）交貨期是指從訂貨日起到交出產品為止所用的時間。對作業區來說，就是從收到生產命令開始到交貨至下一工序的時間。在其他條件相同的前提下，交貨期越短的企業越占優勢，因為交貨期短能滿足客戶的需要，更能靈活地適應市場變化，從而使企業在經營上領先。第三節 作業長的工作職責一． 安全管理1. 確保作業區安全生產是作業長的第一工作任務，是作業長一切管理工作的先導。，確保作業區的人員和設備的安全。、安全診斷和安全確認等科學、規范的安全管理方法。，以預防措施落實到崗位、人以及日常安全跟蹤管理為重點，要把安全教育、事故防范同生產作業具體安排、作業前和作業中的危險預知、班中的巡視點檢等工作結合起來，把事故消滅在發生之前。二． 生產作業管理，制定本作業區日生產計劃，并負責作業計劃的下達和調整工作。，滿負荷地安排作業員工的工作。，做到交得清，接得明。，認真做好各種生產作業管理臺帳。，運用IE（工業工程學）的方法，不