二十一世紀的名企管理概述(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 用戶得到了滿意的產品，而且在服務的種類、選題、方式、時間上都超過了常規和國家規定。 2． 超值服務的內容。（1）售前超值服務。即在新產品上市前，做好售前調研、售前培訓、售前準備和售前接觸四個環節工作。其中在售前接觸中邀請各方代表進行的消費者模擬定價活動，是小鴨新產品價格形成的重要因素。（2）售中超值服務。即嚴格規定在銷售現場小鴨服務人員的操行規范、語言規范和姿勢規范。（3）售后超值服務。主要包括服務制度、用戶溝通制度、員工培訓制度、獎懲制度和員工服務規范等五個方面一系列具體規定。其中最有代表性能有，整機保修三年；每年一次上門服務時嚴格遵守七個一的規定，等等。 　　　二．建立超值服務的主要環節 　　　1． 建立理仿。通過多種生動有效果形式教育員工，充分認識市場競爭的殘酷性和實施超值工程的重要性，牢固樹立企業要生存發展，必須在服務領域領先一步的理念。 2． 建立組織體系。設立超值服務領導小組，其成員由集團總經理和各事業部的一把手組成；成立服務質量監督中心和用戶建議征詢中心，前者的職能是定期監督、檢查和考核各辦事自制服務質量，后者的職責是通過對用戶電話回訪和信訪，匯集用戶的意見和建議。 3． 完善超值服務遠東。編寫了《小鴨集團超值服務規范手冊》，對超值服務的各個環節、各個崗位、各種行為作了規范，對超值服務的理念作了界定，對超值服務的內涵體系作了構架。 4． 超值服務的開展。在全國設立了138個服務中心，自1996年1月開始，各服務中心一律24小時全天候為用戶提供服務，到年底，各服務中心對來電、來函及上門服務過的用戶回訪率達到100%，對新購機用戶回訪率達到100%，對全部用戶回訪率達到20%。 　　　三．超值服務的延伸和發展 　　　超值服務的延伸和發展主要有三個方面，一是從銷售服務發展科技開發和生產；二是從少數人發展到全員參加；三是從局部發展到全方位。 1． 在產品開發管理中貫徹超值服務理念。針對不同消費層次不斷產生的新期望值，小鴨集團本著不設計多余功能，不給消費者造成浪費的原則，先后開發出了陽光系列、博士系列、小保姆系列、小丫丫系列等四大系列30多個品種。近來又相繼開發出了超薄型、帶磁化水、還臭氧、帶活動輪、上開門和彩虹系列洗衣機，不但使用更加方便，還具有消毒、滅菌功能，大大超越了用戶心理期待。 2． 在質量管理中貫徹超值服務理念。營銷系統實行多向的超值服務，在對用戶直接提供超值服務的同時，還向企業內部各系統提供超值服務，代表用戶向企業內部提出產品開發和質量管理建議。 超值服務在各系統之間的延伸和發展，還要求前置系統對后置系統、上道工序對下道工序提供超值服務，形成完整的超值服務鏈。 實施超值服務工程，%%；平均每年推動銷售收入增加8千萬元；上門服務的次數大幅度提高，但實際有于維修的次數卻直線下降。 二十一世紀的名企管理－－－聯想集團創造中國的國際品牌　　　聯想集團是目前中國最大的信息企業，亞洲第二大電腦生產廠商，其屬下聯想集團有限公司于1994年在香港聯交所上市，經過了近7年的時間，取得到了令人矚目的業績。公司股票市值以每年30％至40％的速度增長，成為在香港證券市場發展最快，也是最受港府經濟實業界看重的內地企業之一。此外，聯想公司在探索國有民營企業產權改制方面亦敢為人先，率先推出管理者享有部分產權的改革方案。如今，在新世紀之初，聯想公司將如何面對未來？中國加入世貿后所帶來的機遇和挑戰又是什么？近日，本報記者帶著投資者關注的問題，采訪了聯想公司董事主席兼總裁柳傳志。 　　　　　新世紀的十年戰略規劃 　　　　　采訪的話題自然首先切入“新世紀的打算”這個適時的主題。顯然，柳總早有準備，他說，如果以十年為長期目標，聯想希望成為一個國際品牌公司。公司做到最高層次就是能夠在國際上形成自己的品牌。在二十一世紀的最初十年里，我們有條件也有信心實現這個目標。 　　　　　成為國際品牌的公司當然不是輕而易舉的事，聯想準備做些什么呢？柳總介紹說，早在創業之初，聯想就立下要成為國際品牌公司的遠大目標。為了實現這個目標，聯想準備分三步去走。第一步是集中精力做好國內市場，首先使聯想成為國內的著名品牌。這個目標在二十世紀的短短幾年里已經達到；第二步，在進入二十一世紀時，公司要努力做到規模設計和規模生產，這是電腦企業躋身國際市場必備的條件。第三步就是要真正創出為國際市場所認可的中國國際品牌。這就是聯想力爭在新世紀的頭十年中實現的宏觀戰略計劃。 　　　　　談到公司近期的發展計劃時，柳總說，聯想將集中精力經營以互聯網為中心的兩大業務領域。一是互聯網產品領域，包括入端和局端產品，使之形成一個全方位的電腦產品；另一個是信息服務領域，即資訊科技方面的業務。要力爭在二至三年內，即到2003年，形成聯想公司自己的以至互聯網為中心的業務體系。 　　　　　充分利用國際資本，早日接受市場勵練 　　　　　投資者關心的另一個問題是，聯想為什么要選擇在香港上市？柳總介紹說，選擇在香港上市是同聯想的長遠目標分不開的。我們要創造國際品牌，就必須從一開始就按照國際市場的要求規范自己，這就是與國際接軌的重要步驟。聯想在香港上市后，需按國際通行的CCUPER審計禁準定期公布業績報告，接受投資者的監督。香港已經形成了完善、成熟、為國際市場所認可的監管制度。聯想刻意將自己置身于這樣的環境之下，就是要早日接受國際市場的勵練。 　　　　　公司在香港上市的另一個原因，是可以充分利用香港證券市場資本運作的機制，給公司創造更加靈活的發展空間。比如，1999年6月，聯想出售了8％的股權換取了10億元現金，用這筆資金建立了聯想研究所和兩個生產基地，還為中國科學院提供了一筆科研管理基金。而國內證券市場暫時不能做到這點，企業的發展受到了一定的制約?！　　∶鎸θ胧捞魬穑撓朐缫研赜谐芍?　　　　　面對中國加入WTO后給聯想帶來的新挑戰，柳總早已就胸有成竹，他說，中國電腦業早在幾年前就已經接受這種挑戰的考驗了。1991年中國大幅度降低電腦進口關稅，并取消了電腦進口批文的限制。結果是外國產品潮水般涌進。當時聯想公司規模尚小，自然競爭不過。從那時起，可以說中國電腦業就已不受關稅的保護，開始經受激烈競爭的洗禮。中國入關后，國產電腦更是同外國公司完全站在了同一條跑道上。中國企業在管理上有特殊優勢，外國公司的優勢則在核心技術方面，如何把核心技術集成產品，并滿足中國市場需求，是中國企業的優勢。中國企業對中國市場自然比外國企業了解的更多、更深刻，比較容易設計更符合國人需求，價格更適合國人消費水平的產品。所以，中國加入WTO，對中國電腦業來說，機遇多于挑戰。 　　　　　國有民營企業股權制改革的先驅 　　　　　眾所皆知，聯想在國有民營企業的產權改制上走在前面，率先邁出了艱難而又關鍵的一步。當時曾受到海內外的廣泛關注。如今，這產權改制的第一步究竟走得怎么樣呢？柳總肯定了產權改制的成功。 　　　　　他說，1984年中國科學院投資20萬元創建了聯想集團，下面成立了兩個公司，一家是中科院的聯想控股公司，另一家是聯想有限公司。1993年公司進行產權改制，公司領導層享有35％的分紅權，在這35％的股權中再分出35％給最初的創業者，20％給170位一般的創業者，40％留給公司的后來人。當時，這種做法被看成是國有民營企業在產權制度上的改革試點。柳總強調，對于中國公司來說，產權明晰，是企業發展的必要條件。特別是一個高科技企業要想站穩腳跟并得獲得發展，是要投入千般辛苦，承擔萬種風險的，沒有利益關系的激勵很難維持長久。實踐已經證明，聯想的產權改制是開創了國有民營企業改制的先河。今天，產權改制這個既新又老的話題已經擺上了一批高科技企業的議事日程上，聯想的創業實踐，無疑會給這些后來者提供一些可資借鑒的經驗。 　　　　　面對充滿朝氣，一開始就把自己放在高層次上來要求中國企業的創業者們，記者不無感慨，聯想創業者們有勇氣把公司推向國際舞臺，并準備在這個舞臺上大展身手，同國際電腦業巨子一搏高低。誰能懷疑他們將在不遠的將來，使中國國產品牌立于世界名牌之林呢！ 二十一世紀的名企管理－－－再造核心競爭力 2000年5月中旬，長虹集團的人事變動引起廣泛關注。就在各種說法猜測彌漫之際，6月9日上午，長虹集團在綿陽總部召開記者招待會，不再擔任總經理的風云人物倪潤峰宣布：按照建立現代企業制度產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的要求，經過公司內部較長時間的醞釀，長虹集團根據產權關系一分為二：四川長虹電子集團公司和四川長虹電器股份公司，長虹今后的發展將由原來火車頭模式變為聯合艦隊模式。調整后的兩個公司從產權上徹底劃清，集團公司是四川長虹電器股份有限公司的母公司和最大股東，持有53．62％的股份，擁有絕對控股權。兩公司都是獨立法人，集團不干涉股份公司日常運營，兩家共用長虹品牌。組織結構調整完成后，四川長虹電子集團公司主要立足公司長遠戰略方向，研究部署投資方項目、培育新的經濟增長點。股份公司以現有業務，按照上市公司規范運作的要求，保持運作的獨立性，以為股東創造最大價值為最高目標。 長虹集團將抓住產業結構調整的機遇，用好國家的產業政策，制定出切合實際的發展戰略?？傮w思路是：以市場為導向，以行業相關性為原則，整合優勢資源，采取資本運作、品牌經營和投資主體多元化等方式，迅速切入新的產業領域和產品領域，逐步培育出若干個極具成長性的公司。為此，必須增強企業內部創新能力，包括觀念的創新、機制的創新、技術的創新、人力資源的創新、管理的創新等。在繼承和發揚長虹優良傳統的基礎上，創新將貫穿集團公司經營活動的始終。根據集團公司的戰略構思，集團下一步的投資重點，將放到與數字網絡技術相關聯的系列醫療保健產品、環境監測裝置、新型雷達、電化學及相關應用裝置、電子產品配套件、小家電等領域，涉足進出口貿易、房地產業和服務業，并圍繞金融、資本市場開展相關業務。同時，集團公司將充分依靠技術中心和培訓中心，加速孵化技術和人才，強化對新技術、新產品的投資力度，加快培育新的經濟增長點。利用長虹的品牌優勢，輸出品牌、管理、文化，實現產業的多元化。 長虹電器股份有限公司在調整中最重要的任務是再造長虹的核心競爭力。長虹的決策者意識到，在全球經濟一體化的環境之下，一個沒有核心競爭力的企業，是難以生存下去的，通過多年在品牌、市場、技術等方面的發展，長虹已經具有許多競爭優勢。但是面對新的技術和市場環境，長虹還需要進行核心競爭力的再造。這主要包括：企業對市場和技術變化敏銳的感覺和敏捷的反應能力；企業圍繞特定的市場目標和商業目標，進行全面的資源整合的能力；形成一種對員工、股東和消費者有強烈感召力的企業文化。 因此，長虹電器股份有限公司將首先在整機、部品、軟件方面形成一條完整的產業鏈。隨著新經濟時代的到來，整機將愈來愈標準化，其技術含量、附加值不斷向數字化、網絡化轉移。長虹將在現有勞動密集型產業結構的基礎之上，特別注重發展資金和技術密集的關鍵產品，如液晶、激光讀寫裝置、高性能的二次電池等。第二就是從終端產品提供商向系統技術提供商、服務提供商和內容提供商轉變。未來的網絡時代，將是服務提供商和內容提供商主導的時代，孤立的終端產品制造商將逐步喪失獨立的產品定義權，和最終消費者的聯系也將被阻斷。為了迎接這種挑戰，長虹將逐步由一個孤立的終端產品制造商向系統技術提供商轉變，并通過戰略聯盟或是直接投資，打通長虹與服務提供商、內容提供商和最終消費者的直接聯系。 三駕馬車 與宣布組織機構調整同時公布的還有兩公司新的領導班子。倪潤峰不再擔任這兩個公司的總經理，更多的精力將集中地考慮長虹的長遠發展戰略。集團公司總經理由49歲的袁邦偉擔任，袁同時還擔任集團公司黨委副書記、副董事長及股份公司副董事長；四川長虹電器股份有限公司總經理由37歲的博士后趙勇擔任，趙同時還擔任股份公司副董事長及長虹集團公司副董事長。 今年50歲的袁邦偉，出生于1950年11月，高級經濟師，享受國家級政府津貼專家。從1990年開始擔任副廠長，作為倪潤峰的副手，其間風云變幻已歷10年。在強權人物下，副手不僅是身體力行的實踐者，也是決策的旁觀者和冷靜的思考者。 袁邦偉的經營作風是穩健。其成長歷程很類似日本大財團里的高級管理人，一開始就在公司打拼，在各個層面均接受過鍛煉，然后修成正果。他最佩服的人是盛田昭夫，崇拜索尼的企業文化?？梢灶A料：那種充滿著濃郁的英雄主義和浪漫色彩的長虹氣質已不復存在。 在記者招待會上，袁邦偉向記者公布了自己對于集團公司的總體思路：以市場為導向，以行業相關為原則，整合優勢資源，采取資本運作、品牌經營和投資主體多元化等方式，迅速切入新的產業領域和產品領域，逐步培育出若干極具成長性的公司，即再造若干長虹股份一樣的新公司。 趙勇，博士后，出生于1963年。1991年畢業于清華大學，獲博士學位。是清華大學技術工程專業的博士后，有著強大的技術背景。在中國企業界的高級管理層，出身工程專業背景的人很多。這里面既有偶然因素，也有必然性，因為那么多年嚴格的訓練，必然要求自己按照比較系統的邏輯思維去判斷。自1993年加盟長虹，趙勇的提升速度如同火箭，在長虹前無前例。 趙勇在記者招待會上直言，新班子面臨最重要的任務是再造長虹的核心競爭力。面對家電行業正經歷的劇烈技術革命——從模擬技術網數字化、網絡化演示，趙勇認為長虹必須深刻認識并迅速采取行動，完成公司產業結構的調整升級：公司將逐步由一個孤立的終端產業制造商轉向系統技術提供商，并通過戰略聯盟或直接投