快速消費品行業市場營銷推廣趨勢分析——以康師傅食品集團為例畢業論文(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 間里白象產品實現了在鄉鎮及農村市場的全面寡占。實現了在方便面市場上一次質的超越。　　 　　（四）、方便面市場未來發展走勢近年來，方便面行業的利潤越來越薄，如果不在規模上有一定的優勢，很難保證發展勢頭。雖然現在仍有眾多外資品牌紛紛進入中國市場，但它們想要撼動康師傅的市場地位還不是短時間內能夠實現的事，但這些品牌在某個細分市場上超越康師傅的可能性還是相當大的。 隨著方面米線、方便粉絲、方便米飯等一些新興現代方便食品的發展，方便面的霸主地位也要開始變化了，隨著現代人的消費觀念和營養健康的觀點！方便粉絲、方便米線、方便米飯等方便食品也越來越受到消費者的青睞！或多或少會導致方便面銷量的變化所以方便面還能走多長時間也是個未知數，相信以后的市場變化會讓大家有一個真正的認識的！　三、行業老大康師傅營銷渠道的發展過程進軍大陸市場，初戰失敗，一戰成名，“ 康師傅”成了 方便面的代名詞，頂新在大陸崛起為食品業老大。盲目的多元化擴張使頂新差點萬劫不復，但是成功的挽救策略又使它順利突圍。其大都市密布、縣鄉皆知的通路精耕使頂新渠道無憂。2002年底，頂新借味全殺回臺灣，譜寫了一曲完 美的臺灣企業征戰大陸的傳奇故事。 （一）、從虧損中崛起的“面王”1988年，二十八歲的魏應州，帶著家族重托，揣著股東股本來到大陸，尋找合適的投資項目，他先后在北京、濟南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的的廣告和良好的品質，使得大陸民眾婦孺皆知，但是這兩者均由于價格過高，而當時老百姓的收入有限，購買力非常低，市場很難打開。到1992年，魏應行所帶全部股本幾乎都賠了進去，但這次涉足食品領域為頂新進入 方便面行業積累了很多經驗。例如，頂新在做頂好清香油、康萊蛋酥卷時，都發現配套不完善，開始賣油發現沒有車運輸，只得組織車隊。想在零售店賣零散油，卻沒有打油器，只得生產打油器，結果企業從主營業務不斷擴散出去，不斷膨脹，膨脹過程中需要不斷投入，但這種投入又不能同時從市場上得到經濟的回報。直接導致的結果是投資增大，收益周期變長，投資風險也隨之增大。而以后再做 方便面時，頂新則是把合作的臺灣配套廠家搬到了國內，這種務實的方法解決了配套問題，同時大家有錢賺，風險共同承擔，不能不說也是吃一塹，長一智。頂新做方便面，完全是一次偶然。1991年，魏應州去外地出差，返回北京要坐十八小時火車，魏應行拿出從臺灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這 方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產方便面？經過調查，發現國內市場上的方便面，要不幾角錢一包，質量很差，一泡就軟了，而且包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣。要不就是進口 方便面，價格都在5元、10元錢一包，普通老百姓消費不起，多在賓館和機場銷售。市場兩極分化，而中間的空白區域卻沒有企業做。頂新瞅準了這個群龍無首的空檔，決心打一場 方便面大戰。1992年8月21日，第一袋 方便面上市了。 康師傅方便面品質精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個“ 康師傅”的名字。因為‘師傅’在華人中有親切、 責任感、專業成就的印象，這個名字很有親和力。“ 康師傅” 方便面一推出，一條生產線三個月的訂單24小時內全部簽完。當時欲進入大陸方便面市場的臺港企業并不是康師傅一家。靠方便面白手起家的統一集團算是生產方便面的鼻祖，也看好這個市場，為什么一炮而紅的不是統一，而是從未生產方便面的康師傅呢？統一在大陸推出方便面比康師傅晚兩個星期，當時統一總部設在北京，推出的是其在臺灣銷售最好的鮮蝦面，結果臺灣口味的鮮蝦面難以吸引大陸消費者，推向市場遭遇冷淡。康師傅的優勢就在于沒有產品可以照搬。他們調查市場，把產品受眾鎖定京津地區，京津地區人口剛好與臺灣相等，占領京津市場就相當于擁有了整個臺灣市場。調查發現，中國人最喜歡的面條口味是牛肉味，第二、第三是排骨和雞肉口味，第四才是海鮮口味。確定牛肉味后，經過不斷改進，請上萬人試吃，終于生產出適合大眾口味的產品。價格方面也打了市場一個空檔，質量比一般方便面好，價格又比進口方便面低，優勢就凸顯出來。當市場已經有競爭對手時怎么辦？魏應州說：“ 康師傅一定要做出更好的產品投放市場，否則就放棄。” 康師傅的辦法是請目標消費群試吃自己的產品，將競爭對手的產品和自己的產品標為A、B， 消費者在不知道的情況下比較兩種產品的優劣。如果喜歡康師傅的人占40%，而喜歡競爭對手的人占60%， 競爭對手是市場上的 領導品牌，這時候，康師傅要進攻市場就很困難。康師傅的要求是認同 康師傅產品與認同對手的比例做到70%比30%，才能包裝上市。他們認為產品開發基本環節不把握好，后面廣告做了， 消費者會有受騙感，這種感覺一旦產生，企業做市場難度就很大。”因此，一般新品上市成功率只有5%，而 康師傅的成功率在20%。在對應收帳款的掌控上， 康師傅的經驗是做消費品一定要有能力做到先款后貨，如果明知做不到，這個產品也不要做了。一個產品即使做到50%預收，其余也有可能收不到。貨款收不到企業就要派出很多團隊，包括財務人員、業務人員，付出大量的公關費，公關人員、業務人員去收錢，打官司，錢最后可能收回來，也可能永遠收不回來，在這個過程企業也許生存不下去了。許多企業常常急于銷售產品，以為產品銷售出去萬事大吉。實際上因為收款成本的增加，即使產品100%銷售，也可能沒有 利潤可言。因此頂新的要求是把一個產品做出來，能夠讓 經銷商一眼看到就付款，再給貨。做不到這一點的產品很難被市場接受。經過報刊、電視上每天上百次狂轟濫炸，頂新集團的名聲不徑而走，在京城一炮打響后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領全國市場，到1994年上半年，該集團總投資規模超過了3億美元，企業達到12家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等地， 日產 康師傅方便面達330萬包。頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起在中國 方便面行業的霸主地位。在高檔價位方便面的市場份額中最高時占到98%。（二）、多元化突圍應對復雜的市場問題一夜成名的企業很難避免因早熟所帶來的沖動，因為成功得太容易。過多地投資，過快地膨脹，營養不良的缺陷很快暴露出來，這造就了許許多多曇花一現的企業。 康師傅比他們幸運的是通過一系列的動作度過了此劫。沒有人想到康師傅火得這樣快。在商品短缺的年代，企業太容易找到市場的空白。有一個填補市場需求的產品，加上合理的市場定價，加上廣告的狂轟濫炸，等于上世紀90年代企業的成功。由于康師傅在很長時間里保持款到發貨紀錄，良好的現金流為頂新進入新的領域和資本運作提供了可能。1996年頂益控股(后更名為 康師傅控股)在香港上市，頂新由此大舉擴張。一口氣從方便面擴展到飲料、糕餅、快餐等行業。在這幾個領域 康師傅都遇到了強勁的 競爭對手。魏應州形容：“頂新變成右手要跟統一打；左手要跟旺旺米果拼；右腳的對手是 可口可樂；左腳的勁敵是餅干大廠納貝斯克；頭號敵人則是 肯德基和 麥當勞。”多元化擴張給頂新帶來了各方的強烈阻擊，應接不暇。為此，頂新開始采取不同的策略應對初期的擴張難題，如在純凈水市場，康師傅一度與樂百氏、娃哈哈同列全國三甲， 利潤低得幾乎賠錢， 康師傅干脆選擇退出。在果品行業， 康師傅以不斷推出新品的方式遠離價格競爭，從而占得一席之地。剛開始， 康師傅以低于旺旺的價格切入米果市場，并引來其它企業削價競爭，給旺旺造成不小的沖擊。2001年初，旺旺大動作修正米果價格，以市場領導品牌的地位，將其最暢銷的產品價格下降達40%。此外，旺旺打出副品牌策略，以較低品質的產品切入低價市場，做為短期性的策略運作，推出二至三個米果副品牌，以不同的品質以及每公斤出廠價六至七元人民幣的售價，切入有別于正牌的銷售通路的市場，嚴重擠壓著康師傅的生存空間。 康師傅在不 敵市場價格競爭的情況下，迅速轉向生產國外市場歡迎的米果產品，因成本較國外產品低，價格優勢體現出來，陸續出現獲利。接著，康師傅在國內又推出3+2咸甜酥夾心餅干、妙芙蛋糕等產品，獲得市場歡迎。頂新終于用 %的市場份額。面對德克士炸雞店由于策略失誤導致的虧損，頂新選擇了“農村包圍城市”的戰略，從大都市全面退出，以特許經營權的方式，專攻二級市場。頂新集團決定采取正面進攻的戰略，快速占領市場。但他沒有考慮到 肯德基來中國比較早，大眾已經完全接受， 麥當勞的全球營銷模式也已相當成熟。而且那時開店的租金很高，德克士租店合約卻一簽就是五年，原因是怕做好了，店租漲價。簽五年原想把對方店租價格鎖死，卻剛好把自己鎖死。租金一付五年，前期投入大，回報風險大，經營狀況不好，又無法撤資，致使年年虧損。 隨后，德克士開始調整方向和步伐，吸取了盲目擴張直營店的教訓，德克士開始轉向 特許經營。經過5年多的 特許經營，德克士450家 連鎖店中，特許 加盟店達到了380家。另外，進軍二三線城市讓德克士找到了新的市場空間，而發展特許加盟讓德克