供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)doc22(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 理的企業(yè)，其對(duì)內(nèi)和對(duì)外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。二、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化如前幾章所討論的，物流管理是企業(yè)管理活動(dòng)中業(yè)已存在的主要工作之一，雖然過(guò)去還沒(méi)有明確提出供應(yīng)鏈的概念。正如本書(shū)在前面所談到的，早期的物流管理僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的物流組織，很少涉及到企業(yè)外部物流的問(wèn)題。直到90年代初期，才把物流管理擴(kuò)展為供應(yīng)鏈管理，因而其組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。唐納德鮑爾索克斯等人將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化與物流管理、供應(yīng)鏈管理等聯(lián)系起來(lái)，對(duì)美國(guó)企業(yè)物流管理組織的變化總結(jié)出了幾種典型模式。1. 傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)就是常說(shuō)的按職能專業(yè)部門(mén)分工的組織形式，如圖116所示。這時(shí)的部門(mén)劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。雖然有上級(jí)主管部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是由于各個(gè)部門(mén)總是從各自的利益出發(fā)，從部門(mén)主管開(kāi)始就很難達(dá)成一致，更不用說(shuō)下面的工作人員。這種現(xiàn)象意味著整個(gè)工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費(fèi)，信息常被扭曲或延遲，權(quán)力界限和責(zé)任常常是模糊的。這時(shí)候還沒(méi)有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能，也沒(méi)有獨(dú)立的職能部門(mén)。 2. 簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開(kāi)始了對(duì)組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現(xiàn)在本世紀(jì)50年代。但是這時(shí)的功能集合只集中在少數(shù)核心業(yè)務(wù)上。例如，在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，集中點(diǎn)通常圍繞在客戶服務(wù)周圍。在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進(jìn)入原材料或零部件采購(gòu)階段，大多數(shù)的部門(mén)并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。組織機(jī)構(gòu)形式如圖117所示。3. 物流功能獨(dú)立的組織形式本世紀(jì)60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式，如圖118所示。此時(shí)將物資配送和物料管理的功能獨(dú)立出來(lái)，在企業(yè)中的地位也提高了。尤其是隨著市場(chǎng)需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地作出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是造成物流管理部門(mén)相對(duì)獨(dú)立和地位提升的原因之一。 4. 一體化物流組織形式本世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對(duì)所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這一時(shí)期計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進(jìn)了物流一體化組織的形成。如圖119所示，在這種組織結(jié)構(gòu)中，負(fù)責(zé)總體的計(jì)劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進(jìn)了一體化的形成。計(jì)劃功能關(guān)注的是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定位，并對(duì)物流系統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)和重組負(fù)責(zé)。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務(wù)績(jī)效的測(cè)量上，并為管理決策制定提供信息。物流控制系統(tǒng)開(kāi)發(fā)是綜合物流管理的關(guān)鍵程序之一。這時(shí)的物流組織將廠商定位在可以處理采購(gòu)、制造支持和物資配送之間的利益協(xié)調(diào)方面，有利于從整體把握全局觀念。實(shí)際上，這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)了。一項(xiàng)綜合研究顯示，在過(guò)去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉(zhuǎn)化，使功能漸趨整合。直到90年代中期，物流組織已擴(kuò)展到包括聯(lián)盟關(guān)系，并在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)保持優(yōu)勢(shì)。5. 從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移自從BPR提出后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過(guò)去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過(guò)程（或稱流程）的重構(gòu)上來(lái)。傳統(tǒng)組織改變的只是集權(quán)和分權(quán)的權(quán)重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作，而未對(duì)基本工作流程進(jìn)行任何重大的重新設(shè)計(jì)。在新的環(huán)境下，功能一體化對(duì)企業(yè)獲得優(yōu)秀績(jī)效的作用仍嫌不足，因?yàn)楝F(xiàn)在所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣，不徹底改變?cè)辛鞒叹筒荒軐?shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項(xiàng)工作目前在歐美國(guó)家的企業(yè)中正如火如荼地進(jìn)行著。以上所介紹的雖然是美國(guó)企業(yè)在物流管理方面的組織形式演變歷史，但其發(fā)展歷程可以給我們一定的啟發(fā)，使我國(guó)企業(yè)在考慮組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重構(gòu)時(shí)，有一個(gè)比較和參考的對(duì)象。三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問(wèn)題一般而言，BPR就是拋開(kāi)現(xiàn)狀，在打破原來(lái)職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程重新考慮管理模式。它不是對(duì)原來(lái)的不足加以修修補(bǔ)補(bǔ)，而是從零開(kāi)始重新設(shè)計(jì)，因此，原有的結(jié)構(gòu)與職能分工在BPR的過(guò)程中已沒(méi)有意義。為此，在企業(yè)著手實(shí)施變革之前，首先要以企業(yè)的流程為中心，重組管理部門(mén)；然后再以現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)作為BPR的技術(shù)手段和物質(zhì)基礎(chǔ)。這樣，就可以使先進(jìn)的信息技術(shù)與先進(jìn)的管理流程相匹配，最大限度地發(fā)揮出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)潛力。要使企業(yè)組織變革能達(dá)到這樣的效果，就要在BPR指導(dǎo)下實(shí)施如下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略。1. 從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)過(guò)去企業(yè)在進(jìn)行組織變革的過(guò)程中，往往把注意力放在提高某個(gè)瓶頸環(huán)節(jié)的效率上，很少?gòu)恼w上考慮整個(gè)流程是否合理。BPR則不同，它一切從零開(kāi)始，從企業(yè)整體來(lái)考慮流程的再設(shè)計(jì)。因此，以BPR為指導(dǎo)的企業(yè)組織變革設(shè)計(jì)策略強(qiáng)調(diào)首先在人們頭腦中樹(shù)立起對(duì)整體流程重新設(shè)計(jì)的概念。供應(yīng)鏈管理理念的核心是將資源配置從一個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到多個(gè)企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的工作流程設(shè)計(jì)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關(guān)企業(yè)中去。 2. 確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目企業(yè)中有各種各樣的作業(yè)流程，結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。全面鋪開(kāi)勢(shì)必分散力量，難以取得成功。應(yīng)該首先選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實(shí)施BPR的項(xiàng)目，以關(guān)鍵流程帶動(dòng)一般流程的重構(gòu)。福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部就是一個(gè)例子。它抓住付款流程的重構(gòu)，帶動(dòng)采購(gòu)和接收部門(mén)的工作流程的變化。實(shí)施供應(yīng)鏈管理后，某企業(yè)與合作企業(yè)的信息溝通與共享方式發(fā)生了變化，因此，原來(lái)需要多個(gè)人、多個(gè)部門(mén)處理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在只由一個(gè)人就能勝任。在部門(mén)的選擇上，可以考慮以銷售部門(mén)（接受訂單）或供應(yīng)采購(gòu)部門(mén)（發(fā)出要貨訂單）為核心展開(kāi)BPR。3. 分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出存在的問(wèn)題，以免在將來(lái)的流程中重新出現(xiàn)；評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對(duì)將來(lái)的改進(jìn)找到一個(gè)比較的基準(zhǔn)。例如，如果目標(biāo)是縮短生產(chǎn)周期和降低成本，就要測(cè)出現(xiàn)行作業(yè)流程下生產(chǎn)周期和成本的準(zhǔn)確值，作為將來(lái)評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈管理模式實(shí)施后在這兩個(gè)目標(biāo)上取得績(jī)效的基準(zhǔn)。4. 選擇合適的信息技術(shù)手段現(xiàn)行的作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理模式下設(shè)計(jì)出來(lái)的，因而企業(yè)在工作流程上并沒(méi)有與供應(yīng)鏈管理及其信息支持體系有多大的關(guān)系。現(xiàn)在，在引入信息技術(shù)時(shí)，首先要明確定義企業(yè)職能部門(mén)和作業(yè)流程的實(shí)體，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下運(yùn)作的要求，然后再選擇計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和管理軟件的開(kāi)發(fā)環(huán)境。BPR強(qiáng)調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計(jì)的初始階段就考慮信息技術(shù)的作用，根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程。因此信息技術(shù)不僅是供應(yīng)鏈管理的支持系統(tǒng)，而且還影響著新流程的構(gòu)成。當(dāng)前許多人都認(rèn)為電子商務(wù)是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)理想信息平臺(tái)，因此在對(duì)供應(yīng)鏈管理企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)時(shí)也要考慮這一問(wèn)題。5. 設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)在對(duì)作業(yè)流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)輔助軟件工具建立原型系統(tǒng)。這里所說(shuō)的原型系統(tǒng)既包括軟件系統(tǒng)，也包括組織系統(tǒng)。軟件原型系統(tǒng)是指為支持新作業(yè)流程而開(kāi)發(fā)的軟件；組織原型系統(tǒng)是指為了使新作業(yè)流程正常運(yùn)作而重新組織起來(lái)的人員和崗位。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作，會(huì)發(fā)現(xiàn)新流程中存在的問(wèn)題，會(huì)獲得對(duì)新流程應(yīng)有的認(rèn)識(shí)和技術(shù)。企業(yè)便可以此為基礎(chǔ)，建立更好、更完善的作業(yè)流程，為實(shí)施供應(yīng)鏈管理模式打下基礎(chǔ)。6. 取得合作伙伴的支持和配合供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)不同于單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的流程重構(gòu)。企業(yè)除了要對(duì)其內(nèi)部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進(jìn)行的業(yè)務(wù)，如與供應(yīng)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系、與分銷商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。因此，在理想的情況下，供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)該從整個(gè)系統(tǒng)出發(fā)，所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)同步進(jìn)行重構(gòu)。退一步說(shuō)，由于各個(gè)企業(yè)的情況千差萬(wàn)別，允許有個(gè)先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，首先得到它們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)性就難以保證。 四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則1. 重構(gòu)原則◇ 采用合適的工具和方法設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以滿足一定的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)。◇ 應(yīng)用連續(xù)改善的技術(shù)促進(jìn)企業(yè)提高業(yè)績(jī)水平。◇ 采用有效的變化管理方法以調(diào)整供應(yīng)鏈企業(yè)的人力和文化，從而適應(yīng)新的工作流程。◇ 正確應(yīng)用信息技術(shù)。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況發(fā)展信息技術(shù)，同時(shí)要根據(jù)信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理集成的特點(diǎn)進(jìn)行流程重構(gòu)。◇ 最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與以及領(lǐng)導(dǎo)的重視至關(guān)重要。2. 供應(yīng)鏈企業(yè)組織系統(tǒng)重構(gòu)模型在供應(yīng)鏈企業(yè)的組織系統(tǒng)的重構(gòu)中采用動(dòng)態(tài)模型，通過(guò)工業(yè)工程、控制工程、系統(tǒng)模擬和業(yè)務(wù)重構(gòu)等輸入的集成，達(dá)到供應(yīng)鏈的重構(gòu)。供應(yīng)鏈的重構(gòu)過(guò)程及方法模型如圖1110所示。