行政管理hr全面發展：企業行政管理教程(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 罵我啊？”當你盲目地把社會學的結論誤以為是自然科學的結論去研究的時候，你會陷入一個誤區。所以，不要用自然科學的方法解讀社會學的結論。企業對培訓的了解和認知的過程付出了很多代價，培訓走過了三個臺階。第一個臺階是宣導理念時代， 在行內也被稱為大師輩出的黃金年代。那時候更多以公開課為主，一大場課上千人，講一些放之四海皆準的 理念，他主要完成的目的是讓我們知道原來外面的世界是那樣的，我們還有很多不足。隨著時間的推移，企業對培訓的需求又上升了一個臺階，不但要宣導理念，還要傳承知識。企業上升到 第二個臺階的重要標志就是大學教授開始走出大學的校門，登上了企業培訓的講臺。今天我們對培訓的了解和認知又上升了新的臺階，不但要宣導理念，傳承知識，還要訓練技能固化行為。 所以，第三個臺階的重要標志就是在大的企業里面做高管、經理人背景出身的老師活躍在培訓舞臺上了，開 始不斷地分享這些年來他積累、沉淀下來的經驗和實操內容。我們今天面對的學習問題主要是功利的問題 于丹教授在深圳簽名售書的時候對記者說了一句話，她說：“我們一定要不帶有任何功利地看一點閑書。”現在很多人面對學習都恨不得躺在那兒，老師給你來一針就能一下子脫胎換骨。其實這是不可能的，知識作 為一種層面的價值，必須要復制到一個主體身上，叫“仁者見仁，智者見智”。當看到于丹教授在《百家講壇》講解的時候有人認為無可厚非，人家說的是自己的感受，面對同一件事 情任何人的感悟和提煉都是無可厚非的。不要只把學習定位在顯性價值上，學習還有一大部分是隱性的價值。 學習只是一個提升和思考的過程。二．知道我們能控制什么比不知道我們能控制什么更重要 第二個技巧叫“知道我們不能控制什么比知道我們能控制什么更重要”。把有限的精力投放于可為之事才是做事之道。如果你盲目地把你的時間、精力和關注點投放到那些根本無法控制的事情上，這是一種智力資源的浪費，你在做沒有意義的事情。可能辛辛苦苦干了一天，一點工作成績都沒有。因此，要知道什么東西控制不了才能做好管理。管理是非常有限的手段，并不是所有影響企業績效的問題都可以通過管理來解決，如公司為了不讓大家遲到而記考勤，但是天氣原因會影響員工的績效。北京有沙塵暴，南方有臺風，這不是通過管理就能解的問題。社會原因也會影響績效，如北京塞車的問題。有個住在北京回龍觀的人說：“我們家門前就是八達嶺高速，早晨 6 點半就開始堵車，我開著車上班每天早上 6 點多就得出門才能不遲到。”在深圳的人都知道，深圳現在面臨著很嚴重的人才問題，大家沒有歸屬感。異地年輕人不愿意來，來了干兩天就想走。現在深圳的物價、房價漲得這么高，曾經有人專門算了一筆賬，一個年輕人到深圳，如果他不把上一代人的財富花到自己身上，要想憑自己的實力完成買房、買車、結婚這人生的幾件大事，他要不吃不喝干 30 年。生存的成本太高，他看不到希望。這種員工的積極性并不是通過管理就能夠解決的，這都是一系列的社會問題，企業根本無法解決，你只能學會去面對。只能在這樣一個比較惡劣的環境下做得稍微好一點，不要盲目地把主要的管理手段投放到無法控制的事情上面。家庭問題也會影響員工的績效。假設你手下有這樣一名員工，他有這樣一位妻子，把愛灑向世界，把尖 酸刻薄嚴格要求留給他一個人，對他特別兇狠。這樣的家庭肯定會影響這名員工的工作績效，而且 80%左右帶來的是正面影響。因為能量是守恒的，一個人往往在一個層面上找不到感覺，就喜歡在另外一個層面上有所作為。一般在家里面比較窩囊的人在工作崗位上就會做出成績。根據這樣的假設，如果你在職場上碰到一位特別兇悍的男士，他背后可能隱藏著一個更為兇悍的女士，而且他在家庭里得不到溫暖，不小心就會向著工作狂發展。例如，你看到一個人上班比別人早了一小時，下班別人都走了他還不回家，你可能會洋洋得意， 誤以為是管理的結果，其實可能要歸功于他偉大的妻子。太多因素根本無法控制，只有排除這些因素才能把精力集中到應該做而且會產生效果的事情上來。三．傳統是用來尊重、挖掘、總結和創新的 管理學領域傳統是用來尊重、挖掘、總結和創新的，不是用來“惡搞的”，更沒有什么“橫空出世”的創造。盲目地顛覆傳統、無視歷史、無視經驗的人往往會有兩種人，一種是騙子，他明明知道是錯的還告訴你；另外一種就是門外漢，根本不懂什么叫管理。歷史是一脈相承的，哈佛商業評論上曾經有一篇文章寫得非常好，“更高的戰略不是決定做什么，而是 決定不做什么”。這是很新穎的一個想法，其實仔細想想幾千年以前孔子老先生就告訴我們“君子有所為有所不為”，《孫子兵法》當中也早有“城有所不攻，地有所不占”，這說的都是這個意思。有關權變的思想在《孫子兵法》里面早就有：“將在外軍令有所不受”，說的就是因時因地的權變道理。今天說信息化管理的重要性，有 CRM、ERP 之類，“知己知彼，百戰不殆”就是對信息重要性的最佳詮釋。平衡計分卡很了不起，企業失敗源于失衡。可是幾千年以前《易經》就告訴我們“兩儀生四相，四相生八卦”，追求的就是平衡的道理。 中醫對人體的研究也是基于平衡原理，“通則不痛，痛則不通”。所以，大家不要忽視中國傳統的智慧，老祖宗給我們留下了很多寶貴的智慧，只不過今天從術和道的變量中落后于西方國家。一個先進的管理制度和工具傳到國內，我們跟在屁股后面瘋狂地去學習，其實里面的 道理可能在幾千年前就已經存在于我們的文化當中了。術與道的平衡是什么？術就是一個個具體的方法。有很多同學常會向老師要些行政管理的模板、表格之 類的東西，這些東西很容易弄到，但是這些東西你敢拷貝嗎？哪怕企業規模一樣、行業都一樣，但是這家企業的老板是男的，你的企業的老板是女的，都有可能導致這種制度發生嚴重的改變。什么叫道？道就是得出這些方法、手段的過程和道理。企業里做行政的人如果只求術而不悟道，你只能被利用，不會被重用。我們的黨在三講的時候講政治， 就是你要站在更高的高度審視問題。企業中算個賬、畫個表格的工作普通文員都可以做，用不著行政主管費 心。管理學不是用來惡搞的，今天有很多顛覆性的言論，如“讓人沒有借口”之類。筆者認為這基本上顛覆 了現代管理學研究的結果。人怎么可能沒有借口？人的情緒多么重要啊！人是不折不扣的情緒人，管理激勵 就是對人的情緒進行管理的。今天研究的所有管理手段作用到一個人身上的時候必須經過一個變量，這個變 量就是情緒，它可以導致你的管理手段變成正向形成資產，也可以變成負向形成負債。研究哪些刺激物會導 致情緒變量變成資產，是現代管理科學的基本脈絡。｛案例｝美國有個著名的大學做了一個實驗。工作人員找了一位男士，讓這位男士坐在椅子上，然后給這男士戴 上眼罩，身上接上儀器，觀測這位男士的心跳。第一輪實驗時，給這位男士戴上眼罩不讓他說話，這位男士的心跳非常平穩。緊接著工作人員叫來一位 女士，坐著的男士能聽見高跟鞋的聲音，能聞到香香的味道，女士用溫柔的雙手摸這個男士的手，工作人員 再觀察他的心跳，發現“砰、砰、砰”開始劇烈波動。第二輪的時候，在這位男士正常心跳的情況下叫來一位女士，還是高跟鞋的聲音，香香的味道，用溫柔 的雙手摸了他的手，又“砰、砰、砰”開始跳了。 這時候旁邊的工作人員加以描述說：“先生，這是您的妻子。” 男士的心跳立刻又趨于平穩了。第三輪，同樣還是正常波動，工作人員又叫來一位女士，同樣的刺激物，變的是工作人員的描述：“先生， 這是一位溫柔的、性感的、陌生的女士的雙手。”本以為會心跳加速，但是我們驚奇地發現這位男士心跳波動 的幅度沒有什么改變。對這位男士構成激勵的是女性溫柔的雙手嗎？是旁邊人的描述嗎？都不是。真正激勵他的人是他自己， 是一系列的外部刺激物包括味道、溫柔的雙手、描述刺激了他的大腦，作用了他的情緒，導致了這位男士對 美好事物的無限遐想，由此產生了一種激勵。他真正受到激勵的是自己的情緒。人的情緒高漲時可以發揮 200% 的效能，情緒低落可以發揮 20%，再低落一點可以發揮負 200%，產生負效應。因此，你憑什么讓員工沒有借 口、沒有情緒呢？管理學里沒有什么橫空出世的創造，這樣的做法是非常危險的。｛案例｝ 有位東莞的老板對朋友說他搞了一個“純激勵”的概念。 朋友問：“什么叫純激勵啊？”他說：“這是我對管理學的一大創造，我在公司內對所有員工都取消了底薪，原來只有銷售團隊才會采用這樣的辦法。現在財務部、行政部、人事部的人全都沒有底薪。月底進行績效考核，全員實行績效工資制。”這樣做很危險，人類自從有雇傭和被雇傭關系開始至少有上萬年的歷史，別人都沒有這么做，他竟然給顛覆了。他這樣做至少犯了兩個錯誤：第一，他忽略了經驗的存在。假設上萬年來這些雇傭和被雇傭的人都比他傻，誰也沒想出這個辦法就他想出來了。可是一個人整天都斷定別人比你傻，究竟是誰傻呢？就像在一個精神病人的眼里，周圍的正常人都是瘋子一樣。第二，他忽視了管理和被管理者之間存在的基本矛盾。一個組織對員工的控制和激勵往往來自于兩個方面，一個是明碼標價，一個是模糊標價。明碼標價是約定好的報酬數額，模糊標價是指獎金、績效工資、浮動工資。給定一個比例，你能拿多少錢跟你的表現有直接關系。老板為了下放和分攤自己的成本壓力，往往傾向于模糊標價，而員工往往傾向于明碼標價。人需要有基本的社會安全感，這位東莞的老板這么做，結果沒到實行三個月就弄得人心慌慌，被迫下馬。忽視傳統搞新點子吸引眼球，冒然的顛覆性創造是非常愚蠢的做法，管理科學里沒有橫空出世的創造。第 4 講 企業行政管理者的自我修煉所謂行政管理第一件事就是管好你自己，第二件事就是管好你的部門。跳出自己和部門以外就應該用另 外一個詞“服務”換掉“管理”。不要覺得你是一個有權柄的人，不要用管理姿態面對所有人。在企業中， 行政部門是服務的角色。 行政管理者應該具備怎樣的素質？我們用一個雷達圖（圖 21）來表示。情商與智商的結合這是管理顧問或者培訓師經常使用的一種經典圖形，雷達圖是一個咨詢的工具，可以直接還原成管理工 具。今天，培訓和咨詢已經走到了相融合的階段，原始的宣導理念的培訓已經不再適用。企業越來越需要量 身定做式的、解決問題的培訓，這也就是一種咨詢式的培訓。雷達圖有象限，同時還有圓框向外輻射。如果我們將一個人的能力拆分為四項，第一項是思辨力，也就 是思考問題的深度、聚焦問題的能力、提煉問題的方法。與思辨能力相對應的叫做操作力，也就是動手實干 的能力。這二者是一個人的兩個極端，合起來叫做一思一行的平衡和統一。橫向數軸代表另外兩項能力，一個是專注于某一件工作不達到任務不罷休的堅韌能力，即專注力。相對 應的另外一個是跟別人溝通打交道、驅使他人、影響別人的感召力。這兩者是一個人一內一外的平衡和統一。 加上一思一行的平衡和統一形成了一個人才的完整結構。四個象限的中間會有圓框，每一個象限像一個射線 無限向外延伸，上面一個個的圓框像是標尺或者刻度，它給我們提供了一個評判的標準。圖 21 素質雷達圖如果我們將一個人的這四項能力進行一系列的考量，如采用 360 度考核，績效結果的添加、領導人的評 判和自己的評估，然后乘上各自權重算出來一個數。假設每一項能力 5 分為優秀，4 分是良好，3 分算合格。 如果一個人測量完了之后，他的思辨力打了 5 分，感召力打了 4 分，然后專注力、操作力也分別打了 4 分， 我們會在這個雷達圖上畫出 4 個結點，用一條線把這 4 個點連在一起。在這個圖形上就會出現一個面積，稱為“一個人的能力素質總面積”。在這個圖形上的面積越大，說明這個人的能力素質越強；面積越小說明能 力素質越差。有組織在兩年之內通過這種方式不間斷地測量了 1000 多人，里面不乏一些成功人士、職場精英等。但 是到目前為止，并沒有發現一個人能畫出一個完整的圓。這應了一句老話“沒有完美的個人”。人往往在某 一方面比較厲害，在另外一方面比較差。如果一個人測量完了之后發現思辨力特別強，能夠想明白事情，看清楚方向，同時感召力又特別好，能 夠把別人凝聚在周圍，這是領導特質型的人才，即圖 21 中紫色部分。有一類人思維的深度和專注于某一件事情的能力一般，但是他最擅長和別人打交道善于跟別人溝通，而 且自己動手能力又特別強，這是典型的外向型人才的標準，屬于公關特質型的人才，即圖 21 中紅色部分。圖 21 中灰色區間的這一類人才通常會被忽視，我們通常不把這一類人稱其為人才，因為他的思辨能力 一般，反應不是特別快，人緣也并不是八面玲瓏。但是這類人是行政團隊不可或缺的基石，這種人最大的特 點在于他可以常年如一日在一個基層崗位上踏踏實實地干下去，這類人才就屬于動手作業型的人才。藍色區間的一類人才的特點是訥于言敏于行，往往不太善言詞，但是一上午沒有跟你交流不代表他沒有 想有價值的事情，他可能在非常深入地鉆研一個關鍵難題。這種人跟數字、機器打交道的能力要勝于跟人打 交道的能力，這是技術研發一類的人才。表 21 是對四種人才類型在四個維度所得分數的對比，從中可以看出不同類型對四個緯度的要求不同。表 21 四種類型的行政人才得分表類型優秀 5良好 4一般 3一般 3領導思辨力感召力專注力操作力公關感召力操作力思辨力專注力作業操作力專注力感召力思辨力研發專注力思辨力操作力感召力｛案例 1｝ 有一個學員聽課的時候問老師：“劉老師，我現在招了一個總工。” 老師說：“有什么問題嗎？”他說：“我對這個人的技術背景、研發成果、學歷各方面都挺滿意，但是我不想用他。” 老師說：“那是為什么啊？”他說：“他長得太難看了。” 老師當時極其驚訝，如果招一個秘書考察長相是無可厚非的，招總工卻不應該看長相。老師告訴他說：“我借用馬云的一句話‘研發技術型人才的長相往往都是跟智商成反比的’。”當然這是開玩笑，企業的研發團隊當中肯定不乏一些才貌雙全的人。后來這個總工程師果然給企業帶來 大量利潤。人就是這樣，在一方面比較擅長，另外一方面就比較欠缺。｛案例 2｝某人剛上大學的時候給自己立下兩大志向：第一，好好學習；第二，在班里找一個既漂亮又賢惠的女生 當老婆。因此，一開學的時候他就把班風景點的女生仔細盤點了一遍，告訴自己一句話：“還是好好學習得了。” 為什么呢