三級人力資源管理師概述(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 對大規模的應聘者同時進行篩選，15 / 67花較少的時間達到高效率；對應聘者來說，心理壓力較小，容易發揮正常水平；同時，成績評定也比較客觀。（2）筆試的缺點：不能全面考察應聘者的工作態度、品德、修養，以及管理能力、口頭表達能力和操作能力等。一般來說，在人員招聘中，筆試往往作為應聘者的初次競爭，成績合格者才能繼續參加面試或下輪的競爭。【能力要求】一、篩選簡歷的方法（P67～68）1．分析簡歷結構。通常應聘者為了強調自己近期的工作，書寫教育背景和工作經歷時，可以采取從現在到過去的時間排列方法。相關經歷常被突出表述。 2．審察簡歷的客觀內容。在篩選簡歷時注意力應放在客觀內容上。客觀內容主要分為個人信息、受教育經歷、工作經歷和個人成績 4 個方面。 3．判斷是否符合崗位技術和經驗要求。要注意個人信息和受教育經歷。判斷應聘者的專業資格和經歷是否與空缺崗位相關并符合要求。要特別注意應聘者是否用了一些含糊的字眼，比如沒有注明大學教育的起止時間和類別。 4．審查簡歷中的邏輯性。比如一份簡歷在描述自己的工作經歷時，列舉了一些著名的單位和一些高級崗位，而他 所應聘的卻是一個普通崗位，這就需要引起注意。 5．對簡歷的整體印象。二、篩選申請表的方法（教 P68）申請表的篩選方法與簡歷的篩選有很多相同之外，其特殊的地方如下：1. 判斷應聘者的態度。2. 關注與職業相關的問題。在篩選時要注意分析其離職的原因、求職動機，對那些頻繁離 職人員加以關注。3. 注明可疑之處。要對高職低就、高薪低就的應聘者加以注意。第三單元 面 試 的 組 織 與 實 施一、面試及其目標（P69～71）面試是用人單位最常用的、也是必不可少的測試手段。調查表明，99%的用人單位在招聘中都采用這種方法。在面試過程中，考查其相關知識的掌握程度，以及判斷、分析問題的能力；根據應聘者在面試過程中的行為16 / 67表現，觀察其衣著外貌、風度氣質，以及現場的應變能力，判斷應聘者是否符合崗位的標準和要求。1．面試考官的目標（1）創造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發揮自己的實際水平。（2）讓應聘者更加清楚地了解應聘單位現實狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等。（3）了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質。（4）決定應聘者是否通過本次面試等。2．應聘者的目標一般來說，應聘者應明確以下目標：（1）創造一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自己的實際水平。（2）有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件。 （3）希望被理解、被尊重，并得到公平對待。（4）充分地了解自己關心的問題。 （5）決定是否愿意來該單位工作等。【能力要求】一、面試的基本程序（P71～72）1．面試前的準備階段①面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫出提綱。②面試前要詳細了解應聘者的資料，發現應聘者的個性、社會背景及工作的態度，是否具有發展潛力等。2．面試開始階段3．正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應聘者。此外，還應該察言觀色，密切注意應聘者的行為與反應，對所提的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復都要多加注意。4．結束面試階段不管錄用還是不錄用，均應在友好的氣氛結束面試。如果對某一種對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結論，還可以安排第二次面試。同時，要整理好面試記錄表。5．面試評價階段：評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。二、面試的方法（P73～74）1．初步面試與診斷面試診斷面試：進行實際能力與潛力的測試；用人部門負責，人力資源部門參與；對組織錄用決策及應聘者是否加入組織的決策至關重要。2．結構化面試特點：對所有應聘者均按同一標準進行。3．非結構化面試特點：無固定的模式；面試者只需掌握組織、崗位的基本情況。17 / 67三、面試提問的技巧（P75～76）面試技巧是面試實踐中解決某些主要問題與難點的一些技術，是面試操作經驗的積累。一般來說，面試考官應運用一些提問的技巧來影響面試的方向以及進度。主要提問方式有：1．開放式提問：讓應聘者自由地發表意見或看法，以獲取信息，避免被動。2．封閉式提問：即讓應聘者對某一問題做出明確的答復。3．清單式提問：即鼓勵應聘者在從眾多選項中進行優先選擇，以檢驗應聘者的判斷、分析與決策能力。4．假設式提問：即鼓勵應聘者從不同角度思考問題，發揮應聘者的想象能力，以探求應聘者的態度或觀點。5．重復式提問：讓應聘者知道面試考官接收到了應聘者的信息，檢驗獲得信息的準確性。6．確認式提問：鼓勵應聘者繼續與面試考官交流，表達出對信息的關心和理解。7．舉例式提問：這是面試的一項核心技巧，又稱為行為描述提問。當應聘者回答該問題時，面試考官可通過應聘者解決某問題或完成某項任務所采取的方法和措施，鑒別應聘者所談問題的真假，了解應聘者實際上解決問題的能力。面試中一般可讓應聘者列舉應聘職務要求的并與其過去從事的工作相關的事例，從中總結和評價應聘者的相應能力。第四單元 其他選拔方法【知識要求】（P77～81）心理測試主要包括以下類型：1．人格測試：重要的工作崗位如主要領導崗位，為選擇合適人才，則需進行人格測試。人格測試的目的是為了解應試者的人格特質。2．興趣測試：一般來說，可將人們的興趣分為 6 類：現實型、智慧型、常規型、企業型、社交型和藝術型。3．能力測試：能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某潛在能力的一種心理測試。這種預測作用體現在：什么樣的職業適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。能力測試內容一般可分為：普通能力傾向測試、特殊職業能力測試、心理運動機能測試。4．情境模擬測試法：用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。① 情境模擬測試適用：比較適合在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。目前在招聘中高層管理人員時使用較多。主要是針對被測試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試。② 情境模擬測試的分類：根據內容不同，可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試等。【能力要求】情境模擬測試的應用情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。情境模擬測試的方法有很多，公文處理模擬法、無領導小組討論18 / 67法、決策模糊競賽法、訪談法、角色扮演、即席發言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法主要有兩種：1．公文處理模擬法：又稱公文筐測試，它是經過多年實踐檢驗的、一種有效的管理人員的測評方法。應當將應聘者的崗位勝任能力與遠程發展的潛質作為測評的重點。為保證測試的有效性，這些文件的編寫逼真、準確，應從單位的存檔文件、記錄、函電、報告及現場調查收集的信息素材中提煉加工。2．無領導小組討論法：這些素質和能力是通過被測評者在討論中所扮演的角色（如主動發起者、指揮者、鼓動者、協調者等）的行為來表現的。第五單元 員工錄用決策【能力要求】（P81～82）人員錄用是依據選拔的結果作出錄用決策并進行安置的活動，其中最關鍵的內容是做好錄用決策。一、人員錄用的主要策略有：1． 多重淘汰式2． 補償式3． 結合式。二、在作出最終錄用決策時，應當注意以下幾個問題：。第二節 員工招聘活動的評估【能力要求】一、成本效益評估（P83）1．招聘成本。2．成本效用評估：總成本效用＝錄用人數/招聘總成本招募成本效用＝應聘人數/招募期間的費用選拔成本效用＝被選中人數/選拔期間的費用人員錄用效用＝正式錄用的人數/錄用期間的費用3．招聘收益成本比=所有員工為組織創造的總價值/招聘總成本二、數量與質量評估（P84）1．數量評估：19 / 67 錄用比＝錄用人數/應聘人數100% 招聘完成比＝錄用人數/計劃招聘人數100% 應聘比＝應聘人數/計劃招聘人數100% 當招聘完成比大于等于 100%時，則說明在數量上完成或超額完成了招聘任務；應聘比則說明招募的效果，該比例越大，則招聘信息發布的效果越好。2．質量評估：錄用比和應聘比在一定程度上反應錄用人員的質量三、信度與效度評估（P84～85）1．信度評估信度主要是指測試結果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的測試總是得出同樣的結論，它或者不產生錯誤，或者產生同樣的錯誤。通常信度可分為：穩定系數、等值系數、內在一致性系數。① 穩定系數是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一致性。一致性可用兩次結果之間的相關系數來測定。相關系數高低既與測試方法本身有關，也跟測試因素有關。此法不適用于受熟練程度影響較大的測試。② 等值系數是指對同一應聘者使用兩種對等的、內容相當的測試方法，其結果之間的一致性。③ 內在一致性系數是指同一（組）應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性。2．效度評估效度，即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。效度主要有 3 種：預測效度、內容效度、同側效度。①預測效度是說明測試用來預測將來行為的有效性。在人員選拔過程中，預測效度是考慮選拔方法是否有效的一個常用的指標。②內容效度，即測試方法能真正測出想測的內容的程度。考慮內容效度時，主要考慮所用的方法是否與想測試的特性有關。內容效度多應用于知識測試與實際操作測試，而不適用于對能力和潛力的測試。③同側效度是指對現在員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作績效考核得分進行比較，若兩者的相關系數很大，則說明此測試效度就很高。這種測試效度的特點是省時，可以盡快檢驗某測試方法的效度，但若將其應用到人員選拔測試時，難免會受到其他因素的干擾而無法準確地預測應聘者未來的工作潛力。第三節 人力資源的有效配置20 / 67第一單元 人力資源的空間配置【知識要求】一、人員配置的原理（P86～87）1．要素有用原理：這一原理說明，沒有無用之人，只有沒用好之人)。對于那些沒有用好之人，其問題之一是沒有深入全面地識別員工，發現他們的可用之處。其問題之二是沒有為員工發展創造有利的條件。識才、育才、用才是管理者的主要職責。2．能位對應原理：人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率。一個單位或組織的工作，一般可分為 4 個層級，即決策層、管理層、執行層、操作層。3．互補增值原理：這個原理強調人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發揮，避免短處對工作的影響，通過個體之間取長補短而形成整體優勢，實現組織目標的最優化4．動態適應原理：動態適應原理指的是人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現的，隨著事物的發展，適應又會變為不適應，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應，這正是動態適應原理的體現。5．彈性冗余原理：彈性冗余原理要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合勞動者的生理心理要求，不能超越身心的極限 ，保證對人、對事的安排要留有一定的余地，既帶給勞動者一定的壓力和緊迫感，又要保障所有員工的身心健康。二、企業勞動分工三、企業勞動協作1．作業組（P90～91）作業組是企業中最基本的協作關系和協作形式。它是企業里最基本的組織形式，是我們研究企業勞動協作組織的基礎。2．組織作業組時要遵守的一條基本原則，就是要把生產上有直接聯系的工人組合起來，不能把生產上沒聯系的工人湊合在一起。3．作業級按工人的工種組成情況區分，有專業作業組和綜合作業組兩種。按輪班工人的組成情況分，作業組又可分為輪班作業組（即按照橫班組織作業組）和圓班作業組（即按照早、中、夜三班組成一個作業組）兩種。【能力要求】一、員工配置的基本方法（P93～95）員工配置的基本方法主要有 3 種：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置和以雙向選擇為標準進行配置。21 / 67（2）以崗位為標準進行配置（3）以雙向選擇為標準進行配置（4）評價以雙向選擇為標準進行配置：該方法綜合平衡了崗位和人員兩個方面的因素，既現實又可行，能從總體上滿足崗位人員配置的要求，效率較高。二、匈牙利法的應用實例（P95～98）在解決員工任務指派問題時，企業普遍采用的一種方法 ——匈牙利法，就是實現人員與工作任務配置合理化、科學化的典型方法。在應用匈牙利法，解決員工任務合理指派問題時，應當具備以下兩個約束條件：（1）員工數目與任務數目相等。（2）求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最小化等。三、加強現場管理的“5S”活動（P101～103）1． “5S”活動是日本企業率先實施的現場管理方法，5S 分別表示 5 個日語詞匯的羅馬拼音 Seiri（整理） ，Seiton（整頓） ，Seiso（清掃） ，Seiketsu（清潔） ，Shitsuke（素養）的首字母的縮寫。2．5 個“S”間有著內在的邏輯關系，前 3 個“S”直接針對現場，其要點分別是：整理（Seiri） ，將不用物品從現場清除；整頓（Seiton） ，將有用物品布置存放；清掃（Seiso）對現場清掃檢查，保持清潔。后兩個“S”則從規范化和人的素養高度鞏固“5S”活動效果。3．在“5S”活動的基礎上,海爾提出了“6S”活動，即在“整理、整頓、清掃、清潔、素養”的基礎上增加了“安全（Security） ”。四、勞動環境優化第二單元 人力資源的時間配置【知識要求】一、工作時間組織的內容（P104～105）對于企業來說，工作時間組織的主要任務是建立工作班制，組織好工作輪班，以及合理安排工時制度。1．企業里工作班制有單班制和多班制兩種，單班制是指每天組織一個班生產；多班制是指每天組織兩