首都機場零售業務經營管理方案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 速發展的今天，航空性收益顯著增長并且占到機場總體收入 60％以上，此外國內許多機場包括首都機場在內執行航站樓改造和建設時，總是習 慣性的從航空旅客流程角度出發，先進行旅客流程規劃而忽視機場商業流程和資 源布局，造成航站樓建成之后需要不斷地的裝修改造來增加商業面積，通常的結 21果是商業資源分散，或遠離旅客流程，或旅客可使用的資源有限等等問題，因此 在進行航站樓改造和 建設時同時考慮商業流程和旅客流程問題就顯得尤為重要。 但是又如何保證機場商業特別是零售業務流程的設計和規劃能夠實現收益最 大化呢，要做到這一點就必須了解我們的顧客，必須了解顧客對機場服務和設施 的期望是什么 ?如何讓旅客覺得物有所值 ? 在全世界很多機場中，對商品的定價都是偏高的，這是乘客所不希望的。中 國的機場零售業中很多收費不合理，而且商品品種雜亂，有很多不知名的商品。 乘客希望在機場中有各種各樣的商品，有很多的零售商在競爭，從而他們可以在 競爭中得益。另外一方面是顧客服務，中國機場在顧客服務方面做得不夠好 ，有 很多需要改進的地方。 乘客對各種設施的使用要比較方便，有明確的指引標志等。 必須要給予乘客一種安全感。 機場不能太擁擠，要給予乘客有足夠的空間。如果一個機場太擁擠、太繁 忙的話，要想在零售業上取得成功是比較困難的。第四是舒適。乘客都希望在舒 適的環境中休息和購物，因而我們在安排座位時，就必須做到既要給予乘客豪華 感，又要有舒適感。 最后一點是，目前乘客對機場要求的服務和設施越來越多，這一趨勢在近幾 年越來越明顯。為什么英國能夠處于機場零售業的最前沿 ?首先要從英國機場管理 局 (BAA)談起。 它在 1981年開始了私有化，目前下屬 7個機場。私有化使得它可 以對所收的起降費進行協調。 BAA與其他機場一樣，在零售業的發展和完善上， 從私有化到完全發展起來，一共花了 6到 7年的時間。他們花了大量的精力來做 到這一點。例如，他們在候機樓里建立了一支專門的隊伍來了解顧客的需求，在 董事會里設立了一個專門負責零售業發展的董事，而且打破傳統的慣例，專門任 命一個負責零售業的建筑設計師等。 就目前首都機場三座航站樓的商業區域來看，資源總量比較充裕，與國際上 商業管理水平較高的機場對比情況如圖 5． 1： 如圖 5． 2中的 左右兩張表可以明顯看出，國際上在機場商業服務能力比較突出 的機場的零售面積比重均高于首都機場，而首都機場餐飲零售的總體收益占到非 航業務的 28％，其中餐飲收益只相當于零售收入的 20％不到，因此首都機場零售 面積還需要進一步補充和調整，為引進的新品牌或者品類提供空間。 其次，豐要的零售資源該如何在樓內規劃。 非航業務收入中最重要的部分就是零售業務收入，因此針對旅客在機場范圍 的消費特點，合理的安排零售資源就顯得非常重要。那么如何讓店面在正確的時 間和地點出現在旅客面 ? 對于旅客在完整的飛行旅行中要經歷三個重要 的環節，登機之前、飛機飛行 中、降落離開幾場，其中在登機之前旅客情緒的興奮度達到了最高值，但是旅客 的心里壓力在登機前卻是曲折的上升，對機場而言旅客在樓內有效時間就只有從 進入航站樓到登機這個過程才是值得重點分析和研究的。 (1)．空間性 商業零售容量，商業零售容量為每千人次旅客所占的商業零售密度，以與旅 客需求相匹配為原則，世界各地機場航站樓商業零售容量不同。以亞洲國際同類 機場為例，韓國仁川機場為 1． 57 平方米／千人次、新加坡、香港和東京成田機 場該比例分別為 1． 4 1． 17和 0． 77。 商業零售面積空、陸側分布國際機場航站樓商業零售面積空側 (禁區內 )與陸 側 (禁區外 )面積分布平均比例為 57％： 43％。 駐足觀察區，創建旅客進入零售區前的駐足觀察區，吸引感官刺激，營造情 感聯想，引導感性的商業體驗。 布局層次性，縱向：品牌形象、商業價值由禁區外向禁區內逐步提升；橫向： 根據旅客主要流程，按國際知名品牌、本土特色產品和便利店的順序，水平業態 分布。 (2)建筑性 體現集中式人流是商業業績的決定性因素，商業設施規劃立足旅客主流程， 在途經的關鍵駐足點規劃集中式商業設施，形成區域性商業氛圍， 打造區域性主 打產品，創造不同的商業“亮點 。 注重視覺性，商業設施與旅客流程呈垂直分布，增加商店可見度，吸引自然 人流的視線：用玻璃作為商店間的隔斷幕墻，增加通透性；充分利用自然光線有 效結合人工光線，體現自然明亮的視覺效果。 兼顧靈活性，預留空間以備商業展示和促銷活動，市場的需求不斷變化，靈 活的空間運用可以滿足更多的商業需求，也使航站樓商業環境保持變化和創新。 專業化設計，專業化的裝潢設計，個性化的招牌及門面，提升店面形象，提 供令人興奮的視覺空間體驗。 店鋪設計，店鋪深 3至 4米、店面寬度不宜超過 12 米；商店之間的界限具有 靈活性；店內通道設計人流容易通過，且沒有“直通路 ，取而代之為“途經路 ； 最大限度地使用弧形鋪面，減少旅客的視覺障礙和進入商店的難度；盡量避免在 多層零售空間加夾層。 輔助性設施，輔助性服務設施 (如衛生間等 )最大限度地留住旅客的腳步，減 少零售機會的“流失 ；在商業區域中央提供高質量的座位，盡量減少登機門附近 區域的候機座位。 5． 2． 2建立專業化的管理團隊 首都機場具有建設大型國際樞紐機場的愿望，同時注重旅客在機場消費的感 受和體驗，讓首都機場商業更加充滿活力、持續的發展下去，就 需要塑造一個完 整的商業管理團隊，并讓這個團隊充分發揮專業知識和能力。 對于機場來說，由于天然地域的壟斷性，企業自身生存的壓力相對充分市場 化的行業差距較大、人員流動性較低，同時又有國企長期遺留下來的用人制度和 工作作風，因此對于真正人才的培養和發現并不是非常重視。在機場商業方面， 一直以來都不是備受重視的業務，管理人員也時常進行調整，很難通過長期的積 累和磨練培養出真正的機場商業人才；在市內商業方面，各種商業管理人才有著 豐富的零售業務運作經驗，但是這些管理人員來到機場至少需要兩年時間來熟悉 機場復雜的運 作方式和管理體制，此外受企業體制限 NJ39。I部商業人員也很難發揮 從其他商業場所積累的經驗和技巧。 因此，機場管理者要趕超國際先進機場商業，那么在內部建立專業化的管理 團隊，并予以足夠的重視和培養是必不可少的。從海外機場的經驗來看，香港和 新加坡機場各自都有一只專業的管理人員在負責機場零售及其他業務的開發和管 理，并將自己成熟的經驗對外輸出，成為機場咨詢收入的重要來源。 機場建立專業商業管理團隊主要需要從以下三方面著手： 確定以機場商業發展為企業重要目標 機場管理者應當將機場商業的發展方向和發展步驟目標具體化，由機場商業 管理團隊成為方案執行的主要責任人，推動機場商業發展。同時，將發展機場商 業的理念傳達至公司每個員工，使公司所有員工有一個明確的方向和指導思想， 能夠支持和配合好商業管理部門的工作。 重視員工專業技能的培養和提高 機場的商業管理者至少需要具備兩方面知識，一方面是機場運行管理，一方 面是商業開發和管理，只有將兩方面能夠完美結合的員工才是真正機場商業管理 的人才，然而面對這樣人才的培養確實十分困難的。首先機場運行自身就是由多 種復雜的管理和運 行系統組成，其次商業管理由需要有長時間的工作經驗的積累 才能獲得，因而人員的選擇和培訓就顯得非常重要。對于人員的培訓首先要做熟 悉機場熟悉業務，在航站樓運行部門至少培訓學習半年以上，別能夠數據航站樓 內各套系統的運作方式和關鍵要素，然后經常邀請咨詢公司及參加商業培訓學習， 了解各方面的商業動態和知識，特別是注重與品牌商、經營商、代理商的交流和 學習，在工作中學習并用知識推動工作發展。 建立以開發和管理并重的團隊 機場的商業管理團隊通常面臨是側重商業開發，還是側重日常的商業經營管 理。這點主要牽涉到該部門 的績效評估方法和各部門間職責劃分的問題。以商業 開發為主的管理團隊，主要的績效考核指標是店面的開發速度、品牌引進的質量、 預計收益的實現情況，至于以后的店面經營和管理問題不在納入考核中，而作為 機場航站樓的運行部門就要承擔店面的運營管理和物業服務的雙重職能；以日常 商業經營管理為主的團隊，主要的績效考核指標是店面經營和收入情況，店面到 期評估和考核工作，在職責上兼顧店面開發和招商，但是航站樓管理部門只負責 樓內的物業管理，不會參與到商業經營活動中。 針對首都機場的實際情況，最優的選擇是由商業管理部門承擔店面 開發和日 常經營管理的責任，航站樓管理部門負責樓內的運行和物業管理，同時擔任店面 日常經營規范的監督職能。 采用以上方式，主要是將店面開發到日常經營走未完成的流程進行管理，有 利于不斷完善機場商業管理體系，有效的監督店面的經營情況，同時有利于公司 對于商業管理部門績效考核指標的確認及工作職責的劃分，避免日常工作中出現 各種職責交叉所帶來的工作效率低下的問題。至于，航站樓內資源分配及管理權， 則可由公司進行統一的測算比較后確認資源的使用方式。 5． 2． 3充分發揮市場競爭作用 機場商業的經營管理模式，以及所采用 自行經營和外包經營，都是根據機場 自身的情況而確定。從世界范圍看，各主要機場的商業項目有自營也有外包，主 要是根據自身的經營能力以及實現收益最大化，如表 5． 1： 自 2020年首都機場接收 T3航站樓以來，憑借著奧運會的良好契機，首都機 場商業環境發生了本質的變化，商業經營總面積擴大一倍，硬件設施達到國際先 進水平，商業收益也成倍增加，各種知名品牌紛紛進駐首都機場，無論商業形象、 商品質量、服務品質都邁上了新的臺階，各類商品價格也做到與市區通知同價。 但是拋開這些已經取得成績，深入到首都機場商業經營 管理層面，就會發現其中 存在的非常大的問題，首先機場的零售業務收入主要來自國際區的免稅品商店、 國內區外包品牌和合作品牌店面，而國內區商業特別是專業公司自營品牌店面的 銷售貢獻不足零售總體收入的 15％，自營品牌形象及服務管理也不能滿足旅客的 需求，凸顯出專業公司在商業經營管理中并沒有發揮應有的專業性；其次，專業 公司通過與品牌直接合作、與經營商以外包租賃形式來實現品牌的豐富性和品牌 更新，專業公司也要向合作伙伴收取一定的保底租金和銷售提成，當其中的保底 租金或銷售提取收取較高的時候，就會影響合作經營商的打折 促銷力度 (目前是 沒有 )，或者迫使經營商為旅客提供價格和毛利水平較高的商品，我想這種現象在 國內其他機場也同樣存在問題。 通過對國內外機場商業管理模式的分析，以及充分考慮國內機場管理的現實 情況，對于如何在國內建立可持續發展的商業管理模式有以下三點： l、在保證專業公司生存的前提下，實行委托管理的模式。 在國內機場現有條件下，完全擺脫專業公司而直接實行機場商業管理市場化 并不現實，也非常難以操作，同時國外機場商業也不是所有業務都由外部經營商 管理。因此，在已經確定的樓內商業資源的格局下，外包店面由機場管理者 、專 業公司、外部經營商三方簽署協議，專業公司受機場委托對外包店面進行服務和 管理，外包店面收益由機場直接收取并根據專業公司的工作內容和服務質量向其 支付管理費用。 建立專業公司自營店面的可退出機制 目前專業公司自營店面不參與機場的績效評估體系和資源推出機制，使得自 營店面很難有動力主動尋求管理提升和收入增加，也妨礙自營品牌的優勝劣汰和 品質提升。因此，對于樓內店面經營進行統一的評估是非常重要的，同時對于低 質量的店面和品牌要有勇氣退出或者調整或轉為外包形式，保證航站樓商業資源 價值能夠充分體現。 控 制自營品牌店占用優質資源面積 機場自營品牌店面的一個顯著特點是旅客只能在機場看到，在市內很難找到 同樣品牌的店面，這與專業公司的經營特點有直接聯系，部分自營品牌的認知度 較差，同時品牌經營水平低難與市場中同類品牌進行競爭，因此出于對機場整體 商業環境和服務水平提升的需要，最好限制自營品牌店面在主要商業區所占用的