銷售顧問學習手冊(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 178。 CO：15~18個月，4P，12Hrs第二部分、培訓管理應用一、銷售顧問的能力素質模型二、可通過訓練有效提升的三種能力（需審議）（一）沖擊與影響力 定義通過非權力因素策略地引導和支配他人的傾向，包括采取各種勸誘、說服甚至策略行動來影響和引導他人的思想、情感或行為。要素包括說服力、形象、專業水平，以及展現自信和策略性。 分級標準能力層次層次描述可觀察到的典型行為要素備注Level 0一般的信息傳達者在討論或演示會議中使用直接勸導的方式（例如通過推理、資料、更大的目標；利用具體事例、視覺輔助材料示范說明等）。招聘應用層級未做出配合觀眾對象特征和關注點的嘗試行為。Level1有重點的關注觀眾能夠提醒他人注意關鍵的資料、事實和數據。培養規劃層級表現出意圖但未采取特別的行動來進行特定的影響或沖擊，主要表現出對外表等外在因素的關注。Level2有信心并關注觀眾的特點和利益對自己的觀點、決策、完成任務的能力表現出足夠的信心，在行動之前預先考慮聽眾對說話者在印象上所造成的影響。有效的展示自己的專業知識，能根據聽眾的興趣點和利益進行觀點的陳述。Level3能夠有策略的傳遞信息，并清楚觀眾的興趣和利益，甚至形成幕后聯盟對自己的觀點、決策、完成任務的能力有足夠的信心，在別人不認可的情況下懂得使用各種方式去影響別人，能針對不同的聽眾制定不同的影響方式。結合聽眾的興趣點和利益，邏輯清晰的進行觀點陳述，并能有力論證自己的觀點，尋求認同，成功使他人的想法或行動得到改變。能夠從容而謹慎地提供或保留信息以獲得有針對性的效果。能夠建立有效雷達，組成政治聯盟，并形成幕后的支持。（二）人際交往能力 定義清楚地傳達和接受信息來滿足所有的需求；以及創立一個在信息搜集/分享/完成工作目標方面有用或可能有用的人際關系網絡的能力。 分級標準能力層次層次描述可觀察到的典型行為要素備注Level 0有效地表達自己,和同事及直接關聯人保持一般的關系不管采用什么媒介，溝通的方式準確、及時和易于理解；招聘應用層級以一種公開的和坦誠的方式共享所需的信息；積極參與同事間非正式交談，與同事建立非正式的相互往來建立、改善與團隊內其他人的關系與他人維持良好的關系（例如：對他人的工作表示出興趣）Level 1有效地表達和傾聽,有系統的建立正式和非正式的關系，并維持聯系能夠探查理解沒有表達出的或表達不清楚的思想、關心的事情或感受培養規劃層級能夠準確理解身體語言和其他非口頭的暗示，并運用這種理解來形成和做出一種適當的反應在做出結論之前，解釋信息來檢核理解是否準確建立直接聯系之外的正式/非正式關系促進本團體之外的正式的或非正式的接觸和聯系建立并維持有用的聯系資料庫與團隊的外部人員保持聯系Level 2理解潛在的問題,有重點的維持關鍵利益人關系，并支持工作能夠嘗試理解他人的理論觀點理解他人在特定的環境下以一定的方式表現出某種行為背后的動機或原因運用綜合信息來更好理解一個人或確定與其直接的溝通需求關注長期的合作，以一種促進長期解決方案的方式來響應他人關心的事情與其他職能范圍內的重要人物建立有效聯系，促進功能交叉工作的開展利用關系網絡將自己的工作與公司內其他部門正在進行的工作進行整合Level 3在不同的環境下采用相適應的溝通,建立超越組織內部的利益關鍵人關系，并能以此推動組織的價值實現能夠運用對當前問題的深入理解，選擇最有效傳遞信息的方法能夠運用不同傳遞信息的方式來增強溝通的清晰度和有效性能夠從客戶的角度來理解信息，預期客戶的反應，并靈活調整自身的行為來做出適當的反應能夠與別的組織內有影響力的個人建立有效聯系，全面地開發組織的內外聯系網絡能夠與外部同事共同推動可促進雙方業務發展的信息與流程的互動能夠與外部有經驗和有專業技術的人建立聯系能夠與其他組織共享經驗與專業技術（三）項目策劃能力 定義為實現組織目標而制定清晰詳細的行動方案和組織工作的能力。 分級標準能力層次層次描述可觀察到的典型行為要素備注Level 0對日常銷售工作進行常規計劃的指引計劃與安排個人日常工作，算準時間、有效利用資源和精力招聘應用層級Level1制定更加清晰的銷售計劃，以周計劃為單位進行計劃和管理能夠管理短期目標，采用C136等項目工具為自己及別人預測制訂并執行未來短期的、逐周的計劃培養規劃層級確保計劃有清晰的目標利用程序和系統有效地管理項目Level2能規劃未來一個月的中期銷售計劃，并確保各個階段目標的有效達成能綜合流程工具制訂與執行計劃，逐月預測未來的中期目標，確保每組計劃得以完成將組織預算目標或工具轉化為可操作的目標進行管理在計劃階段需考慮到任務間的相互依賴并采取有效的協調措施Level3系統的跨部門的協同計劃和策略性營銷規劃開發執行包括影響組織其他部門的行動計劃為可能影響組織目標的突發事件準備對策二、培訓體系應用（一）人力資源管理應用 招聘及試用期管理依據培訓體系規劃的典型任務和學習內容，作為人力資源部門針對不同等級銷售顧問進行任職資格設計、招聘評估和考核的重要參考依據。針對銷售顧問能力素質模型中難以培養的“成就導向”和可培養的“沖擊和影響力”、“人際關系能力”和“項目策劃能力”三項能力的基準級別（Level0），可作為評估應聘人員的能力評估基準。結合試用期第1個月、第2個月的訓練項目匹配和個人訓練成績評估，結合個人行為能力的綜合評估，對試用期人員進行客觀、系統的有效評估，以作為管理人員最終評估試用是否合格的關鍵依據。 職業發展通道及崗位認證對于典型任務中的關鍵項（標注為紅色和藍色項目）和對應的重點學習項目，結合公司產品認證，可作為不同層級崗位認證的依據，同時也為銷售顧問明確了清晰的職業發展通路。 人力盤點及績效評估對于體系新導入階段，在第一階段進行簡化設計，對所有涉及的銷售顧問人員進行一次全面的、公開透明的綜合評估，盤點后與存在差異的人員進行專項溝通，給予一定期限的緩沖學習提升期限，結合績效和評審委員會特別審議，進行級別重新核定和個人存在短板的說明，作為個人專業能力發展的依據。 專業能力發展及評估能力模型中的分級定義作為銷售顧問資格認證的行為能力等級標準，可作為人力資源和部門管理人員對銷售顧問進行季度、年度綜合評估的定性評估部分。（二）培訓管理應用 培訓管理體系藍圖規劃的期限為從新人到資深銷售顧問的培養體系和綜合期限，依據不同的層級分別規劃7~10個月的綜合訓練周期，四個層級交叉累計的期限為24個月，可作為1~2個年度該職位序列年度培訓規劃的核心依據，分解到季度、年度、月度和周培訓計劃進行推動、跟進實施。同時，可以針對不同級別特定的人員，依據人力盤點和綜合評估的個人評估報告，進行有針對性的單獨（結合崗位OJT）的，或同類人員集中的培訓規劃。 培訓師對于兼職和專制的內部培訓師，結合專業領域可匹配不同側重點的標準訓練課程，結合內部講師管理和激勵制度，對課程體系、內容進行專門的開發和完善，在規范提升內部課程體系質量的同時，也圍繞公司的培訓體系提升培訓師個人的核心能力和價值體現。（三）直線管理人員（教練）應用 部門或區域經理管理（1） 專業能力發展及評估直線經理（包括總部和區域銷售管理經理），需明確承擔團隊成員或下屬的專業能力培養的教練職責，特別是針對專業技能的在崗訓練、評估和改善的跟進，納入部門的人員專業管理計劃，對過程和結果納入季度、月度和周工作會議溝通內容，在針對下屬的績效輔導過程中，需針對性的增加對該階段訓練內容達成情況和效果的評估和改進意見。（2） 教練與輔導下屬在專業技能、專業知識、業績、員工行為改善和心態改善方面，直線經理在團隊內部承擔著關鍵的角色。直線經理有責任為團隊成員在技能、知識和業績等方面的改善提供重要的技能支持、資源協調和角色支援等。直線經理應參與下屬業績和成長計劃的制定，并承擔起該計劃執行自身的關鍵教練角色，同時對執行的過程進行溝通和輔導員工進行改善，以最終支撐部門整體的管理效率和綜合業績的提升。部門管理溝通會議（1） 按周規劃的訓練項目，按照季度和月度進行個人參訓指標、考核指標進行定期匯整，并納入銷售顧問和部門每季度考核的項目之一，同時對評估出現的短板和差距項目，納入月度績效輔導內容。（2） 在參與每個季度會議（包括BSC報告會），月度的績效輔導過程中，涉及到培訓體系的訓練項目完成和執行進度情況、評估結果作為個人的階段表現進行部門或小組內部的溝通，并對存在的較為突出的優異或落后項目進行改善溝通；（3） 在季度BSC報告會，月度部門會議及月度交流會，可綜合納入當期限的訓練項目、人員考核項目，同時可按照訓練計劃將銷售顧問的分享交流活動列入會議的一項單獨議程，以充實和提升會議內容質量。（4） 部門經理和員工有一對一的周會，基于項目的周會和教練輔導、OJT項目靈活配合，在會議前，由銷售顧問通過個人申請提交相應的專項內容，由培訓管理人員和部門經理聯合評審后納入部門會議中貫徹執行。（5） 項目穿透會議，可結合高級銷售顧問的專題訓練項目、銷售顧問的觀摩項目進行提前