企業戰略資料匯集(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 strategy?,Harvard business review,NovDec,1996 [18] Steinmetz,Critical Stage of Small Business Growth:When they occur and how to survive them,Business Horizons,February 1969 [19]Marshal,Principles of Economics,8th edn,London:Macmillan,1920 [20],The Theory of the Growth of the Firm,Oxford:Oxford University Press,1959 [21],Diversification Strategy and Profitability,Strategic Management Journal,1982（3） 【 文獻號 】1761【原文出處】科學管理研究【原刊地名】呼和浩特【原刊期號】200503【原刊頁號】45～48【分 類 號】C7【分 類 名】高新技術產業化【復印期號】200505【標 題】高新技術企業市場導向型戰略及戰略績效評價研究【作 者】許暉【作者簡介】許暉，天津大學博士后流動站（天津 300072）；天津南開大學國際商學院副教授，天津大學博士后研究員。（天津 300071）【內容提要】本文在分析高新技術企業的特征及市場導向型戰略形成的基礎上，探討了市場導向型戰略——企業績效的關系，并提出平衡記分卡既可以作為高新技術企業戰略管理的有效方法，同時也是戰略績效考評的恰當工具。論文探索了如何利用平衡記分卡對市場導向型高新技術企業進行戰略績效考評，最后通過海泰集團典型案例分析給出在實施過程中的幾點建議。【摘 要 題】高新技術企業【關 鍵 詞】高新技術企業/市場導向/戰略績效考評/平衡記分卡【正 文】 1 高新技術企業的特征與市場導向型戰略的形成 高新技術企業的特征 （1）高新技術企業主要是知識、智力的投入，知識已代替資本成為企業成長的根本動力，是競爭的來源。一方面，企業中的智力資本成為公司寶貴的資源；另一方面，企業資產中無形資產的比例大大提高，如知識產權類資產。 （2）研究開發費用的投入是高新技術企業發展基石，它不僅是企業開發新產品的保障，還是企業市場占有率和企業競爭優勢的保障。因此，高新技術企業的一項重要投資就是進行研究與開發活動。一般來說，建立高新技術企業的成本是傳統企業成本的10～20倍。 （3）高新技術企業具有高風險、附加價值高的特點。高科技產品開發的風險大、失敗率高，技術不成功及研制成本過高都會使新產品失敗，而且存在銷售風險。 （4）高科技產品技術含量豐富，是人類心智的結晶，但同時高新技術的日新月異，使得以技術創新為基礎的高新技術行業，注定是一個高競爭的市場。 此外，高新技術企業還面臨著知識產權風險、市場風險、財務風險、管理和組織等風險，尤其是在技術和市場之間似乎存在著一條與生俱來的鴻溝，如何將技術優勢成功地轉化為市場優勢已成為當前高新技術企業共同面臨的難題。 市場導向型戰略的形成 市場導向（Market Orientation）其經典定義由Kohli和Jaworski（1990）給出：市場導向是一種企業行為導向，其作用在于促進和支持市場信息的收集、組織內部各層級之間的信息擴散以及對信息作出協調反應，以最優地滿足客戶的需求。 不同的學者從多角度對市場導向進行了闡述，但總體上市場導向觀念具有如下特征：重新定義顧客價值以及顧客價值的實現；關注市場體中各方的緊密關系，重心在于關系的建立與維護上；將顧客偏好同企業能力匹配起來；將顧客價值與企業能力的匹配建立在市場反饋體系上，要不斷測量顧客行為、顧客滿意以及未滿足需求；市場導向是一種思維方式，不局限在職能領域；持續地監控并調整組織以適應顧客需求及選擇變化，以顧客為中心等。 對高新技術企業而言，市場導向的思想則強調了關注市場中的顧客、及時取得它們的信息，同時又要使信息在企業各部門之間進行共享并做出及時有效的反應，并注重了該過程中的知識、學習和創新行為。作者認為，市場導向理論的這些觀點恰能有效地指導高新技術企業市場導向型戰略的制定。 2 市場導向型戰略——企業績效的關系 “市場導向——創新——績效”鏈是營銷領域比較新穎的研究主題，其間的關系在組織理論中可以找到最基礎的支持，對于“創新——績效”在許多研究中已得到了驗證（Deshpande 1993。Subramanian 1996）。而對于市場導向——企業績效的關系也有重要的研究成果。 在以往企業績效測定指標的設計上如何衡量市場導向的特征一直存在著爭論，傳統績效測定中運用較多的指標如市場份額（Market Share）、利潤指標及銷售增長（Sales Growth）等?；诶麧欁畲蠹肮蓶|權益最大的目標假設、多選擇財務指標來衡量績效。如投資回報率（ROI）、資產報酬率（ROA）等。 然而，財務指標并不能夠全面地反應企業的經營狀況，這里存在短期、長期權衡的問題。 因此，Becker，Homburg（1999）在研究市場導向的戰略體系與企業績效關系時，對績效進行了劃分，把財務績效界定為銷售利潤率，把市場績效界定為企業營銷活動的有效性，包括顧客滿意與忠誠程度、顧客價值的創造、市場份額的取得等。 3 高新技術企業戰略績效的考評方法 平衡記分卡的引入 20世紀90年代由美國著名的管理大師卡普蘭（Robert ）與全球復興戰略集團總裁諾頓（David ）在總結12家大公型企業的績效評價體系成功經驗的基礎上，提出了平衡記分卡（Balanced Score Card）這一劃時代的戰略管理績效評價工具。這種方法所采用的考核指標來源于組織的戰略目標和競爭需要。 平衡記分卡的獨特之處集中體現在：①它強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，并提出了一套具體的指標框架體系，揭示了學習與成長解決企業長期生命力的問題是提高企業內部戰略管理的素質與能力的基礎；企業通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益。②它強調指標的確定必須包含財務性與非財務性；③它強調了對非財務性指標的管理，其深層原因是財務性指標、是結果性指標，而那些非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標。可見，平衡記分卡通過因果關系提供了把戰略轉化成可操作內容的一個框架。它是把戰略而不是控制置于中心地位，它不僅僅是一種考評體系，更是一種有利于企業取得突破性競爭績效的管理體系，同時它可以進一步作為企業新的戰略管理體系的基石。 高新技術企業利用平衡記分卡（BSC）進行戰略績效考核的特殊性 ①利用BSC框架有效將企業愿景演繹為戰略性目標 BSC不僅是衡量高新技術企業戰略實施效果的評價體系，它還可以幫助企業將愿景演繹為企業的戰略性目標。圖2是利用定性方法和BSC的框架將高新技術企業的使命/愿景轉變成為一些戰略目標，分布在四個成效區，即財務、客戶、內部業務流程和學習與成長的BSC框架中。在戰略的制定期間引入BSC不僅可以使高新技術企業的戰略制定更加有效，而且在進行戰略績效考評時更加明晰順利。 附圖{圖} 資料來源：林俊杰，《平衡記分卡導向戰略管理》 ②考評指標體系的建立要與高新技術企業的特點緊密結合 在利用BSC建立考評指標體系時，必須抓住高新技術企業的特點，把握影響企業戰略實施的主要指標。例如，應當加大企業的創新和學習能力的權重；同時，高新技術企業面臨的財務風險要比傳統企業高，須加大財務指標的權重，要制定比較保守的財務安全標準；另外，在內部運作流程和客戶角度也要制定符合高新技術企業特點的指標體系，并設以適當的權重值。 ③重視高新技術企業知識型員工的績效考評 從人力資本的隱性特征來看，高新技術企業人力資本的承載體大部分是知識型員工，知識型員工與傳統普通員工有著不同的特點：對知識的壟斷性；對知識持有的外部性和較強的獨立性和自主性。因此，在應用BSC對知識型員工進行績效考評時就要考慮這些特點來制定考評體系。采取日常工作客觀記錄的方式作為最終最化考核的依據；努力做到考評的客觀性；另外，還宜實施個人考評為主，工作小組績效考評為輔的考評方式，以增強員工的團隊合作精神。 4 利用BSC進行戰略績效考評的典型案例 案例公司發展背景簡介 本文以作者對天津海泰控股集團戰略績效評價體系的研究項目為案例，探討利用BSC進行高新技術企業戰略績效評價的具體過用。天津海泰科技發展股份有限公司（上海證券交易所掛牌交易的綜合類上市公司，股票代碼600082，股票簡稱海泰發展）是立足于天津市新技術產業園區，致力于高新技術產品投資、企業孵化服務等市場財向型戰略發展的高科技公司。 我們以海泰發展為例，設計基于BSC的戰略績效評估系統。根據海泰發展所確立的以創業孵化服務為主線，孵化器建設及基礎設施開發運營和核心產業投資兩翼并舉的總體戰略思路，對其衡量標準、目標、指標進行了具體化，決定每一戰略在財務、運營、顧客、員工學習與成長等四個執行構面的二級考核指標，并設計相應的權重。 基于平衡記分卡的戰略績效評份體系設計 （1）財務考核指標設計構面（權重40％）第一層指標 權重 第二層指標 凈利潤總額 總資產報酬率 資本保值增值率盈利指標 40 銷售總收入（現金） 稅收總額（企業社會貢獻率） 凈資產收益率 總資產周轉率資產營運 20 流動資產周轉率 應收賬款周轉率 資產負債率償債能力 10 流動比率 銷售增長額增長能力 30 總資產增長額 三年主營業務平均增長率 （2）運營考核指標設計構面（權重30％）第一層指標 權重 第二層指標 銷售總額 按照投資 Ramp。D占總銷售額的比例 比例或者 年度管理總費用高新技術投資 銷售收入 新產品銷售收入百分比 確定權重 研發設計周期 房產銷售占總銷售額的比例 年度管理總費用孵化器建設 房產投資的投資回報率 建設面積增長額 （3）顧客考核指標設計構面（權重15％）第一層指標 權重 第二層指標服務質量 40 服務提供的及時性（響應時間） 企業投訴次數（按年度計） 占園區入駐企業總量的比率客戶滿意度 30 撤走企業數量（年度） 增加新服務項目數量 新企業入駐數量吸引新企 年度營銷費用 30 服務規范化程度業的能力 質量監督 （4）員工學習與成長考核指標設計構面（權重15％）第一層指標 權重 第二層指標 員工的知識結構 高級人才儲備數量占現有人才的比例員工素質 40 年度培訓總費用 員工平均年齡 人均利稅 員工流失率 員工內部提升比率員工成長與 50 年度員工激勵費用職業規劃 員工年平均收入增長率 人均專利數量 信息數據庫更新周期組織學習能力 10 信息數據建設的完善程度 海泰發展戰略執行的主要因素——加強員工的能力、培訓、信息系統、質量和經營過程的改善和以顧客為中心都反映在平衡記分卡中。 基于平衡記分卡的戰略績效評價需注意的問題 第一，要謹慎選擇測評指標。測評指標的數量不宜過多，同時測評指標還必須是客觀和可量化的，需有相關部門和人員為之負責。 第二，要重視信息系統的選擇和評價基礎數據的質量。信息系統不夠靈敏，信息失真，尤其是會計信息披露質量低下影響了企業實施平衡分記卡的效果，也成為績效評價體系的致命之處。 第三，社會負擔也應納入評價體系。我國企業既要面臨激烈的市場競爭，同時又要部分承擔安排就業、