達文波特營運知識(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 堂、書本、教師以及非正式學習渠道吸收的經驗。經驗指的是過去我們所做的事和發生在我們身上的經歷。經驗和專家是相關詞，兩者都源于一個拉丁語動詞，意思是付之于試驗。專家――對某一學科或問題有著深入知識的人，是經過經驗的試驗和訓練的人才。經驗的主要益處之一，是為觀察和理解新情況、新事件提供了一種歷史的透視。產生于經驗的知識，辯認出熟悉的模式，能夠將過去所發生的與現在所發生的兩者聯系起來。在商界運用經驗，可以簡單到如同一位老手確認銷售下降是季節性現象，不必驚慌失措；也可以復雜到如一位公司經理注意到公司里出現了不易覺察的過去曾經導致問題的自滿跡象，或如一位科學家感覺到新的研究思路將可能導致有用結果。這些經驗基礎之上的見識正是企業支付酬金的目的，因為這些見識說明為什么經驗是珍貴的。腳踏實地的真理經驗把抽象的理念轉變為實際的知識。借用美國陸軍經驗教訓中心（CALL,CenterforArmyLessonsLearned）的用語，知識擁有腳踏實地的真理，豐富的真知來自于實地的經歷，是腳踏實地的，而不是出于高深莫測的理論或抽象。顯然，有效的知識轉移對于陸軍來說至關重要。在軍事行動中，知道將會發生什么和去做什么是生死攸關的大事。腳踏實地的真理意味著知道什么真正有用，什么沒用。美國陸軍經驗教訓中心的專家們作為觀察員參加真實的軍事行動，并傳播他們通過圖片、錄像、情況介紹和戰場模擬所獲得的知識。例如，90年代初在索馬里和盧旺達獲得的經驗教訓傳遞給參加1994年海地行動的部隊。第一批進入海地的部隊逐屋搜查武器的經歷，也被錄像提供給后續部隊作指導。美國陸軍成功的知識管理的一個重要方面是它的戰后回顧計劃。這項作業包括，審查在一項任務或行動中預計會發生什么，實際發生了什么，兩者之間為什么會有差異，從差異可以獲得什么樣的經驗和教訓。士兵和軍官在公開、協作和信任的氣氛中相聚在一起做戰后回顧。陸軍經驗教訓中心戰后回顧的結果很快被寫入陸軍條例，或編入正式程序和訓練計劃。戰后回顧計劃啟動之初并不作為知識管理的工具，而是完善與責任等價值觀念的回歸。這些價值觀念在越南戰爭期間承受了巨大的損害。陸軍領導人采用了戰后回顧計劃，旨在尋求腳踏實地的真理以恢復這些價值觀念。起初，戰后回顧計劃用之于訓練任務中，后來用之于所有類型的任務。經過過去的若干年的實踐，陸軍認識到在戰后回顧計劃中他們獲得了知識，找到了學習的工具。在陸軍廣泛的知識經驗中的另一個突破，產生于一位高級軍官的思考。這位高級軍官在其戎馬生涯的后期閱讀了托爾斯泰的《戰爭與和平》。他感到震驚，震驚于托爾斯泰對拿破侖戰爭各戰役的描繪與軍事學院課堂里的講授有著如此巨大的差異。托爾斯泰的描繪豐富、真實、言之有物（實際上托爾斯泰采訪過這些戰役的老兵），而課堂里的講授蒼白、抽象。腳踏實地的真理與理性分析間的鴻溝觸發了如陸軍經驗教訓中心這樣的創新。４我們同樣可以看到，商戰中實際運用的策略與商學院講授的理論之間存在著差異。５不過，我們相信，企業經理們已經認識到現實生活中的知識或腳踏實地的真理的重要性。他們使用的某些語言體現了他們的認識。他們交流商戰故事，談論戰壕里的生活。換言之，他們分享真實經驗的細節和意義，因為他們懂得，日常、繁雜甚至有時凌亂的實際工作的知識通常比理論教條更為珍貴。復雜性經驗與現實在知識中的重要意義表明，知識有能力處理復雜的事物。知識不是一個僵化的、排斥異已的結構。它能夠以復雜的方式處理復雜的事物。這是知識價值的重要源泉之一。盡管會為復雜的問題尋找簡單的答案，或以裝作它們并不存在的方式處理某些不確定因素，知識仍舊是多多益善，知道得多通常比知道得少更易獲得好的決策，雖然少似乎更清晰、更確定。確定和清晰往往以忽略重要因素為代價。同時兼具明確與錯誤是經常發生的事。在《組織機構中的意義識別》一書中，卡爾．韋克說，需要用復雜的感知系統去記錄和規范復雜的事物。６他還評論道：如果人們回避比較，就會產生誤以為正確的幻覺……但是，在動態的、不斷變化的競爭性環境中，誤以為正確的幻覺是短暫的，很快會煙消云散。依賴于單一的沒有矛盾沖突的數據來源，會給人以無所不知的感覺。但是，這些數據存在著未被覺察的缺陷，他們將導致不切實際的行動。7知識自知有所不知。許多聰慧的男人和女人曾經指出，一個人越有知識，越對自己的所知感到不足。而你所不知的事物可能傷害到你，這一點特別重要。最近，一家基因工程公司開發了一個蕃茄新品種，比現在市面上的品種晚些采摘、晚些運輸，因而比現在在超市上可以買到的品種更有味道。公司的科學家們具有開發蕃茄新品種所需要的一切專業知識，但卻不具備足夠的種植知識。例如，在種植蕃茄方面有經驗的菜農也許會告訴他們，任何單一品種的蕃茄不可能在所有氣候條件下都能生長良好。他們的蕃茄新品種只來自于一個類別。它在某些地區生長成功，在其他地區卻未必成功。他們在科學上成功了，在商業上卻失敗了。判斷當知識停止發展，它就變成了主觀或教條與數據和信息不同，知識包含判斷。它不僅能夠根據已知的條件判斷新的情況、新的信息，還應根據新情況和新信息自我判斷和完善自我。知識可以比做一個活的系統，它在與環境的互相影響中不斷生長和變化。當然，人們可能遇到過某些專家，其知識似乎是一些現成的答案，對于任何新問題，他們總是提供同樣的老答案：對于這樣的專家，任何問題都象一枚釘子，而他的工具箱里只有一支概念性的榔頭。我們認為，這些專家的專業知識已經不再是真正的知識。當知識拒絕審視自我，拒絕發展時，知識就變成了主觀或教條。直覺一位研究者稱直覺為經過壓縮的專業知識知識通過直覺工作。靈活機動的行動指南是經過嘗試和錯誤發展而來的，是長期的觀察和經驗積累的結果。憑借經驗的做法是解決新問題的捷徑，這些新問題多類似于有經驗的工作人員曾經解決過的問題。那些有知識的人在新情況里發現已知的模式，并相應地做出反應。他們不必每次從頭開始尋找解決問題的答案。所以，知識提供速度，它使得知識的擁有者更快地處理問題，盡管有些問題非常復雜，會讓新手一籌莫展。西北大學一位電腦科學家羅杰．向克（RogerSchank）把這些內在化的反應稱之為手稿。象劇本的原稿（或電腦程序的代碼）一樣，它們是處理復雜情況的有效指南。手稿是內在化經驗的模式，是通過多重選擇迷宮的路徑，可以解除我們在到達彼岸的途中每一步有意識地分析與選擇的煩惱。手稿演繹得很快，以至于我們甚至可能意識不到它們的存在。我們直覺地尋找到一個答案，卻不知道該答案是如何得到的。這并不是說，這些步驟不存在。直覺并不神秘。這只是說，我們已經如此徹底地熟悉這些步驟，于是它們自動地發生，我們未加有意識地思索，因此這些步驟以極高的速度完成。卡爾．韋克稱直覺為經過壓縮的專業知識，這一說法形象地揭示知識如何工作和知識能做什么。一位經驗豐富的駕駛員可作為這種直覺的鮮活實例。她知道如何駕駛，且很快地、未加思索地完成了一系列復雜的動作，而不象初學者那樣老是去想如何去做該動作。老駕駛員也逐步發展著關于路況的直覺。數百小時的駕駛會使她不看就知道有一臺車正從旁道駛出來或有一臺正在改道。經驗會使其留意到一些過于細微而無法用語言表達的跡象，而新車手幾乎或肯定無暇顧及。象一位經驗豐富的商界人士一樣，她很快地估計著形勢，完全不必經過某種可以界定的程序，甚至不必去說明她的推理過程。價值觀與信仰在關于組織機構的知識的討論中，涉及價值觀和信仰似乎是古怪的。許多人認為，組織機構是客觀的、中立的；組織機構的目的是生產產品或提供服務，這一目的似乎與價值觀無關。事實上，人們的價值觀和信仰對組織機構的知識具有強烈的影響。因為組織機構終究是由人組成的，而人的價值觀和信仰不可回避地將影響其思想和行動。組織機構有其自身的歷史，而其歷史是由人們的行動和語言衍化而來的，也同樣表達著其價值觀和信仰。價值觀和信仰是知識的有機組織部分，在很大程度上決定了有識者的識見、接受以及從他的觀察中所得出的結論。在相同的情況下，具有不同價值觀的人們會仁者見仁，智者見智，并以其不同的價值觀組織他們各自的知識。喜歡城市的喧鬧的人，會在人來人往的大街上發現活力和豐富多彩；喜歡鄉村的寧靜的人，在同樣的場景下只會看到嘈雜和危險。崇尚冒險和變化的出版商，在新開發的技術面前看到了新的機會；相對守舊的出版商卻會把新技術看作是對傳統成功出版物的威脅。野中育二郎（Nonaka）和竹內弘武(Takeuchi)認為，知識，不同于信息，離不開價值觀和信仰。8知識能夠組織、選擇、學習和判斷的力量，來自于信息和邏輯，同樣也來自價值觀和信仰，或許更多。知識作為組織機構的資產組織機構中的人們，至少是潛意識地一直在尋求、運用并珍視知識。公司招聘時往往更看重應聘者的經驗，而不是其智力或受教育程度，因為他們珍視經過實踐開發并經過時間驗證的知識的價值。要做出艱難決策的經理們，更多的是向他們所尊敬的人求教，希望他們的知識有助于自己決策，而不是在數據庫中尋找信息。研究表明，經理們三分之二的信息和知識來自于面對面的會議或電話交談，只有三分之一來自文件。９組織機構中的大多數人，當他們在某一問題上需要專家意見時，大都是去向一些有知識的人咨詢。我們曾經說過，知識是組織機構運行的動力。知識本身并不是新事物。但是，公開承認知識是組織機構的資產卻是新事物。這表明，人們已經懂得，需要以呵護其它有形資產同樣的精力精心管理并投資于知識。充分利用組織機構的知識，盡可能地從中獲得價值，這種需要比以往任何時候都更加強烈。變化中的全球經濟在全球化經濟中，知識可能是公司的最大競爭優勢50年前，美國大約占有世界GDP的53%。國內外對美國商品的需求如此之大，以至于幾乎任何商品都能找到市場。今天，美國在世界GDP中的份額大約為18%。盡管蛋糕比過去大了很多，但美國公司不再能支配世界市場，他們為得到每一美元的邊際利潤而不得不參與殘酷激烈的國際競爭。受益于不斷更新的通訊手段和運輸工具，經濟迅速向全球化發展，全球化公司源源不斷地在世界市場上推出更新的、更好的商品和服務，這使得消費者獲得了史無前例的選擇機會。簡而言之，公司不可能再指望過去曾經使它們成功的產品和服務使自己在未來繼續生存下去。價格壓力使低效生產漸漸失去生存空間。開發新品、推向市場的產品生命周期越來越短。公司現在需要的是質量、價值、服務、創新及快速進入市場，因為只有這樣才能獲得所期望的商業成功。這些要素在未來更為關健。日益明顯的是，公司企業在競爭中將在它們所擁有的知識的基礎上優勝劣汰。西德尼．溫特將企業定義為知道如何做事的組織機構，而在未來的年代里興旺發達的企業將是知道如何很快地把新事情做好的組織機構。在尋求提高效率的過程中，全球化公司已經將勞動力密集型的生產制造轉移到勞動力成本仍然相對較低的國家。顯然，開發新品和工藝設計這樣的知識密集型活動正在成為企業的主要內部功能，也是能為企業提供競爭優勢的最具潛力的功能。10產品與服務的融合知識及其相關無形資產不僅推動企業運行，而且日益成為企業提供的部分或全部產品。制成品、服務及咨詢三者間的傳統分野正在瓦解。制造型企業和服務型企業間的分界也正在消失。艾倫．韋伯在1993年的一篇文章中描述了這一變化:不太久以前，觀察家們充滿自信地預言，后工業服務經濟即將到來，他們預言在后工業服務經濟中，制造業在經濟中的核心作用將逐步被新型的服務業所取代。如今，我們感受到了信息經濟的切實影響，信息經濟將使制造業與服務業間的分野蕩然無存。11《幸福》雜志在1993年也認識到這一趨勢，它將原來分別出版的幸福500家最大的工業企業和幸福500家最大的服務型企業合編為一期。做出這一改變的決定，是雜志社內部一場關于微軟究竟是工業企業還是服務型企業的爭論的結果。更進一步說，這種分類是否成為必要。編輯們發現，硬性把企業分門別類不再有意義，甚至已不再可能。軟件公司銷售的產品基本上是思想，是以代碼表現出來的智力財產。我們可以把軟件劃分為服務：一組以數字形式提供的功能。無怪乎微軟不遺余力地招聘精明的工作人員。軟件業是一種新型的知識產業。但是，即便是傳統的制造業企業也日益成為知識的使用者和銷售者。曾經是傳統的制造業企業為使自己有別于競爭者，推出從自動面包機到智能汽車等系列智能型產品，智能汽車能感知司機的習慣并適應之。施樂公司稱自己是文件公司，而不是復印機／印刷機公司。它銷售解決工商業問題的辦法，而不僅僅是辦公機械。福特關注質量。IBM推銷解決產業難題組件。3M公司自稱是一家知識公司。斯蒂爾凱斯辦公設備公司刊登整版廣告自稱在銷售知識。這些自我標榜不僅僅是為了市場效應，更多的是這些企業對需要向客戶提供的價值類型的確認。這些變化和壓力使得知識對組織機構來說至關重要。正如詹姆斯．Ｂ．奎因指出，對大多數產品和服務具有附加價值的無形資產是知識型的，如：技術、產品設計、市場營銷溝通客戶、創造發明等。12如上文我們所描述的，處理問題的速度、對復雜問題的把握、歷史的透視和上下的關聯及判斷力和靈活性，這些知識的力量正是迅速變化中的、競爭日益激烈的全球化經濟背景下所迫切需要的。這里有一個雖小但卻極具說服力的實例：日本電氣公司（NEC）在本城的工廠用活生生的工人替代了裝配線上的機器人，因為人所具有的靈活性和智力能更有效地應付變化。裝配一種新型號的移動電話，人在完成裝配8,000套之后即能達到目標效率（而機器人需在裝配完64,000套之后才能達到目標效率）；并且在兩者都達到最高效率后，人的生產效率比機器人高出45%。改換型號的成本因此從950萬美元下降到100萬美元到200萬美元之間。成本的大幅度下降使得日本電氣公司現在可以每６個月更換一次型號，而不是過去的兩年。日本電氣公司琦玉工廠董事長水上富昭說，過去，我們把人當作機器人來用。現在我們必須利用人的智力。過去用機器人是好事，但現在我們發現用人實際上更有效率。13甚至經常被認為只是機械性操作的裝配線上的工作，也可以從人所具有的經驗、專業技能及適應性等方面獲益。同樣，用不用支付工資的計算機替代需要支付工資的工作人員的企業發現，它們的額外費用在增長，因為自動化系統不能發現那些對于有經驗的雇員來說是顯而易見的錯誤。盡管額外費用的財務成本在許多情況下足以被節省下來的工資和福利所抵銷，但所留下的錯誤卻可能使企業與供應商間的關系趨于