基于ess的員工流失原因分析及管理對策建議(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 都有所體現(xiàn)，比如薪酬福利管理、考勤管理、崗位管理、勞動(dòng)合同管理、績效管理、培訓(xùn)管理、員工關(guān)系管理等。人力資源管理系統(tǒng)已經(jīng)成為B公司發(fā)展的瓶頸，若不及時(shí)加以解決和改進(jìn)，很可能成為公司進(jìn)一步發(fā)展的絆腳石。A公司、C公司面臨類似情況，只不過問題嚴(yán)重程度和側(cè)重點(diǎn)不同。共性方面包括：缺乏科學(xué)合理的績效考核機(jī)制、薪酬體制和獎(jiǎng)懲制度；工作量和工作時(shí)間不合理，固定崗位設(shè)置影響工作量、工作壓力和能力發(fā)揮；制度問題——制度建設(shè)與意見征求、制度宣傳與溝通、制度公正性、制度合理性、制度靈活性、制度針對性、制度執(zhí)行、投訴解決機(jī)制的建立與有效運(yùn)行。側(cè)重點(diǎn)方面表現(xiàn)為：A公司——基礎(chǔ)管理制度；B公司——規(guī)范管理制度；C公司——?jiǎng)?chuàng)新與變革管理制度。下面我們重點(diǎn)從人力資源管理、心理契約、離職成本控制幾個(gè)方面進(jìn)行分析。 從人力資源管理角度分析人才流失的原因與對策原因 （1）傳統(tǒng)的人力資源管理理念人力資源管理部門工作僅僅停留在一些日常的人事事務(wù)或行政管理上，并沒有將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略真正掛鉤，缺乏先進(jìn)的人力資源管理理念，未充分發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的有效作用。 （2）選聘人才的無目的性缺乏正確的選聘理念；缺少詳細(xì)的人力資源規(guī)劃；選才上盲目地和大企業(yè)攀比等等，這些都使得企業(yè)要么招不到合適的人才，要么即使招到了滿意的人才，也無法將其留住。 （3）人才培訓(xùn)與發(fā)展觀念的誤區(qū)比如走過場，缺乏針對性；以及晉升通道單一，或者晉升標(biāo)準(zhǔn)不透明、執(zhí)行欠公正等。 （4）不公正、不完善的績效考評(píng)機(jī)制不完善的人力資源管理制度導(dǎo)致企業(yè)的績效考評(píng)工作僅僅流于形式。績效考核缺乏一套合理的考核指標(biāo)，這使得最終的考核結(jié)果沒有說服力，致使員工的不公平感增加而蘊(yùn)藏跳槽危機(jī)。 （5）缺乏競爭力的薪酬體制與激勵(lì)機(jī)制 許多企業(yè)仍將員工的工作年限、工作經(jīng)歷等表面的東西作為確定薪金的主要依據(jù)，很少參考績效考核的結(jié)果。整個(gè)的薪酬體制和激勵(lì)機(jī)制過于簡單、呆板，對內(nèi)缺乏公平感，對外缺乏競爭力，導(dǎo)致優(yōu)秀人才大量流失。對策：提高人力資源實(shí)踐活動(dòng)的有效性人才流失的主體歸根結(jié)底是人力資源管理的對象，當(dāng)這一主體的行為背離企業(yè)所預(yù)期的行為時(shí)，企業(yè)首先必須審視的就是基于戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)上的人力資源管理的幾個(gè)基本而重要的環(huán)節(jié)。而人才流失的防范工作也須從這些環(huán)節(jié)入手，把好各個(gè)關(guān)口。 （1）系統(tǒng)、扎實(shí)的工作分析選聘前，企業(yè)應(yīng)做好人力資源規(guī)劃工作，即在分析內(nèi)外環(huán)境、結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提出的員工需求計(jì)劃。工作分析不僅僅是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，也是企業(yè)管理決策的基本依據(jù)，是實(shí)現(xiàn)人才與設(shè)備協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，工作分析的結(jié)果也不僅僅是編制工作說明書，同時(shí)也是標(biāo)準(zhǔn)化管理、生產(chǎn)現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)文件。工作分析涉及分工崗位的具體職責(zé)、績效標(biāo)準(zhǔn)、崗位價(jià)值、素質(zhì)要求、環(huán)境條件等等諸多方面的內(nèi)容，無疑，工作分析及其結(jié)果是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)合理化的關(guān)鍵。進(jìn)行工作分析，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，并對部門的各崗位進(jìn)行工作分析，根據(jù)分析結(jié)果調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和崗位編制、精簡管理人員、改進(jìn)工作流程。同時(shí)明確各部門和各崗位職責(zé)，建立充分授權(quán)機(jī)制，并加強(qiáng)部門之間的溝通與合作機(jī)制。在工作分析的過程中，公司應(yīng)該注意對組織結(jié)構(gòu)和流程的把握。通過從部門到崗位的層層梳理，從縱的方面把握戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方向。而從橫的方向，實(shí)際上就是業(yè)務(wù)流程的問題。每個(gè)職能每個(gè)業(yè)務(wù)開展都有大流程，大流程下邊又有小流程，每個(gè)崗位又有自己的小小流程，通過對流程的梳理，實(shí)際已經(jīng)帶出崗位中的關(guān)鍵職責(zé)所在，非常清楚地看到崗位在結(jié)構(gòu)及流程中所承擔(dān)的作用。對流程的梳理工作可以明確各部門在分工協(xié)作中的職責(zé)，避免出現(xiàn)問題后的推諉扯皮現(xiàn)象。 （2）合理、有計(jì)劃的人才選聘①內(nèi)部選拔。企業(yè)從內(nèi)部選拔員工時(shí)，必須在企業(yè)內(nèi)部制定一套系統(tǒng)的培養(yǎng)和選拔體系，當(dāng)企業(yè)需要進(jìn)行人事調(diào)整時(shí)，就可以有備無患。這種方式在一定程度降低企業(yè)的招聘成本，有效的激發(fā)員工的工作積極性，同時(shí)也可加大員工對企業(yè)的忠誠度，從而有效降低企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部員工的流失率。②外部招聘。企業(yè)從外部招聘新員工時(shí)，需做好以下幾方面的工作：首先，企業(yè)要在高層重視人才的招聘工作，招聘小組要在高層領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)下選用有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的人組成。招聘小組必須徹底明了公司的用人需求，以便能更客觀、更準(zhǔn)確的為公司選聘到最合適的人才。其次，企業(yè)要向應(yīng)聘人員客觀真實(shí)的介紹企業(yè)情況，不要為吸引人才而只宣傳甚至鼓吹企業(yè)好的一面，這樣的結(jié)果不言而喻。最后，要樹立“適才適用”的人才觀。根據(jù)崗位需要進(jìn)行準(zhǔn)確的招聘，這樣一方面可降低招聘成本，另一方面也可防止“大材小用”給企業(yè)帶來的人才流失的危機(jī)。最重要的是，無論怎樣選聘人才，企業(yè)都要考慮與員工簽署比較嚴(yán)格的勞動(dòng)合同。這不僅為員工的“出走”設(shè)置了一定程度的障礙，也為企業(yè)遭受人才流失的危機(jī)筑起了一道法律保護(hù)屏障。 （3）注重人才的培訓(xùn)①首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要更新觀念，不應(yīng)僅僅將對員工的培訓(xùn)看成一種成本投入，而應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度，看到培訓(xùn)后員工為企業(yè)創(chuàng)造的新的價(jià)值。②真正做好培訓(xùn)需求分析。對工作分析中確定的職責(zé)要求和目前員工的實(shí)際技能水平之間的差距進(jìn)行分析，確定適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。要同時(shí)從企業(yè)的組織戰(zhàn)略、發(fā)展?fàn)顩r及人員情況三方面進(jìn)行分析，以確定培訓(xùn)需求和明確培訓(xùn)目的；要使培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容同員工的職業(yè)生涯發(fā)展、企業(yè)的整體發(fā)展緊密聯(lián)系起來。③合理選擇培訓(xùn)方式和培訓(xùn)對象。企業(yè)在對員工特別是核心員工進(jìn)行培訓(xùn)前，要充分估計(jì)他們的忠誠度，最好選用具有較高忠誠度的員工參加培訓(xùn)。另外，針對不同的培訓(xùn)對象，企業(yè)也應(yīng)有不同的培訓(xùn)內(nèi)容、方式及目標(biāo)。④建立一套完整的培訓(xùn)管理體系。制定詳細(xì)合理的培訓(xùn)計(jì)劃，根據(jù)目前企業(yè)面臨的問題靈活地選擇培訓(xùn)方式、設(shè)計(jì)課程、編寫或選用教材、組建師資隊(duì)伍、配置教學(xué)設(shè)備等，使培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期效果。基層員工不但需要在專業(yè)知識(shí)、品質(zhì)體系、現(xiàn)場管理等方面接受培訓(xùn)，還要在敬業(yè)、上進(jìn)、自信、交際等個(gè)人綜合素質(zhì)方面接受培訓(xùn)，這樣一方面更有利于工作的順利開展，另一方面也滿足了基層員工的成長與發(fā)展需求。對管理人員尤其是基層員工應(yīng)開展管理能力與管理藝術(shù)方面的培訓(xùn)，使基層員工在工作過程中接受到的管理方式不再粗暴蠻橫，使他們能夠得到來自上司的更多關(guān)心、表揚(yáng)和鼓勵(lì)，與人性化的企業(yè)文化保持一致。⑤控制培訓(xùn)過程，重視培訓(xùn)實(shí)施過程中的檢查和效果評(píng)估工作，并根據(jù)檢查和評(píng)估結(jié)果不斷改進(jìn)培訓(xùn)工作。在整個(gè)培訓(xùn)過程中，企業(yè)相關(guān)人員要及時(shí)與培訓(xùn)師及受訓(xùn)員工進(jìn)行多向互動(dòng)溝通，了解培訓(xùn)情況。⑥做好培訓(xùn)后的工作。企業(yè)在培訓(xùn)結(jié)束后，對培訓(xùn)后的員工的工作績效要重新評(píng)估，讓員工覺得學(xué)有所用。⑦在建立培訓(xùn)的激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，也要有相應(yīng)的約束機(jī)制做保障。例如，與員工簽訂各種形式的培訓(xùn)合同，給員工一定的約束。如果員工在培訓(xùn)后離職，企業(yè)可依法維護(hù)自己的權(quán)益。 （4）注重人才的職業(yè)發(fā)展①根據(jù)工作分析的任職資格來制定晉升條件。晉升的考核標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)崗位實(shí)際要求科學(xué)地制定，要顯示公平性，要綜合考慮員工的多方面素質(zhì)來決定人選。②設(shè)計(jì)多種職業(yè)發(fā)展通道。③嚴(yán)格保證員工晉升的公開、公平、公正。 （5）建立公正、合理的績效考評(píng)機(jī)制企業(yè)一定要重視這一環(huán)節(jié)，因?yàn)樗瞧髽I(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系，進(jìn)行員工培訓(xùn)與激勵(lì)的重要參考依據(jù)，而這些都與員工的切身利益緊密相關(guān)。做好績效考評(píng)工作，能提高員工對企業(yè)的滿意度，有效預(yù)防人才流失。①要對全體員工進(jìn)行績效考核前的全面培訓(xùn)。使員工樹立健康的公平理念，具備合作的態(tài)度，以確保考核工作的順利進(jìn)行。②根據(jù)實(shí)際需要設(shè)置適當(dāng)?shù)膷徫豢荚u(píng)方式。針對企業(yè)具體情況，選取恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法和一套既統(tǒng)一又存在一定差異的考核標(biāo)準(zhǔn)。對員工要分層次進(jìn)行考核，但全員必須遵循一個(gè)大的標(biāo)準(zhǔn)。③盡量使員工與評(píng)價(jià)者共同參與考核的全過程。這樣可提高員工對結(jié)果的滿意度，進(jìn)而提高工作積極性和忠誠度。④考核指標(biāo)不能僅停留在幾個(gè)具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。既要把對績效的考核放在首位，也要充分考慮能力和態(tài)度因素，確定三者的合理權(quán)重。企業(yè)應(yīng)對員工進(jìn)行全面考核，這樣綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果才能客觀真實(shí)的反映員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)。根據(jù)不同的職位合理設(shè)置績效考核標(biāo)準(zhǔn)，把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)作績效考核的主要依據(jù)。績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與部門和該職位的目標(biāo)相一致，以降低成本、提高效率和加強(qiáng)員工的工作積極性為目標(biāo)，并具備客觀性和可執(zhí)行性。⑤明確考核目的，注重結(jié)果的反饋與運(yùn)用。把績效考評(píng)結(jié)果與工作改進(jìn)、加薪、培訓(xùn)需求和晉升聯(lián)系起來，使其起到應(yīng)有的評(píng)估和改進(jìn)作用，這樣才能吸引并留住優(yōu)秀員工。 （6）建立富有競爭力的薪酬體制良好的待遇是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要手段，企業(yè)要想以薪酬留住人才，設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)就必須遵循公正、經(jīng)濟(jì)及激勵(lì)性原則，使本企業(yè)的薪酬富有競爭性。①將員工的薪酬與業(yè)績掛鉤，并明確區(qū)分員工的個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的關(guān)系，薪酬應(yīng)適當(dāng)?shù)睦_檔次，這樣才具有激勵(lì)性。②對核心人才實(shí)行股權(quán)激勵(lì)。將員工的自身利益與企業(yè)的利益緊緊聯(lián)系在一起，使激勵(lì)目標(biāo)長期化。③設(shè)置適當(dāng)?shù)母＠?jì)劃。如，企業(yè)可采用自助餐式的福利計(jì)劃，即根據(jù)員工個(gè)人的需求設(shè)置一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定福利的總水平，讓員工根據(jù)自己的偏好自由選擇。④對不同的員工采用不同的薪酬支付方式，將隱性薪酬與顯性薪酬的支付有機(jī)結(jié)合起來。如，對于高層次人才，富有挑戰(zhàn)性的工作，公平、健康的競爭環(huán)境，高工資要更有吸引力；而對于一線工人，較高的工資則是最佳激勵(lì)手段。 （7）建立完善的人才留用機(jī)制①在企業(yè)中給員工提供更多的發(fā)展空間和發(fā)展機(jī)會(huì)。建立靈活的崗位調(diào)整制度，根據(jù)員工興趣特長和職業(yè)發(fā)展要求為其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路，安排更合適的崗位，使他們在企業(yè)中有更好的發(fā)展。②減少空降，增加內(nèi)聘機(jī)會(huì)。適當(dāng)放寬內(nèi)部招聘的條件限制，給更多人公平競爭的機(jī)會(huì)。③放寬培訓(xùn)的限制條件，增加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。④針對核心員工建立長遠(yuǎn)福利計(jì)劃，向他們提供更多的精神回報(bào)和物質(zhì)回報(bào)，使其對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。⑤改革薪酬體系，給優(yōu)秀員工和老員工更多的漲工資機(jī)會(huì)，使他們有動(dòng)力為企業(yè)長期服務(wù)。⑥分析總結(jié)目前員工流失率高的原因，通過建立薪資分配監(jiān)督機(jī)制、改善福利待遇、改進(jìn)不公平制度、建立長期福利計(jì)劃、建立有凝聚力的企業(yè)文化等方式有針對性地解決員工流失問題，并在今后管理工作中避免犯性質(zhì)相同或相似的錯(cuò)誤。 從心理契約角度分析員工流失的對策心理契約本質(zhì)上是一種與有形經(jīng)濟(jì)契約（如勞動(dòng)合同）相對應(yīng)的隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，既有組織對員工的角色期待，也有員工對組織的角色期待。如果組織的表現(xiàn)符合員工的隱性期望，會(huì)有利于提高員工的滿意度、忠誠度和責(zé)任心，減少流失率。由于心理契約具有隱含的、個(gè)性化的、非正式的和知覺式的特點(diǎn)，所以心理契約的違背是一個(gè)主觀性的心理體驗(yàn)，它是指一方主觀上認(rèn)為另一方?jīng)]有兌現(xiàn)心理契約，而不管實(shí)際上的心理契約是否真的破壞或違背。當(dāng)員工感覺心理契約被破壞或違背時(shí)，將導(dǎo)致其對工作的消極甚至離職。過去的研究一致發(fā)現(xiàn)，雇員對心理契約違背的感知與不良的雇員行為（包括離職、工作粗心）存在高度正相關(guān)。因此，心理契約是影響員工離職和流失的一個(gè)重要的因素。我們從三個(gè)方面來分析基于心理契約的員工流失對策。招聘階段。招聘階段傳遞的信息是創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)。招聘人員應(yīng)該清楚自己要傳達(dá)的關(guān)于職位、組織的信息，也必須明白應(yīng)聘者的真實(shí)期望、興趣、專業(yè)技能等情況。這都是為了使組織目標(biāo)和潛在員工的目標(biāo)能夠達(dá)成一致，即創(chuàng)建合理的心理契約，否則在招聘階段就給心理契約的違背埋下了伏筆。適應(yīng)階段。當(dāng)員工進(jìn)入工作狀態(tài)以后，越來越多的了解了組織的目標(biāo)及組織提供的條件，如工資待遇、工作環(huán)境、培訓(xùn)制度等等。如果組織所能提供的條件與員工心理契約產(chǎn)生矛盾，而員工與主管在工作中的溝通不能達(dá)到使契約清晰化或重新理解的目的，那么弱的負(fù)面影響會(huì)導(dǎo)致員工重新修正自己的心理契約，如降低工資期望，同時(shí)對等發(fā)生的可能是降低自己對組織的貢獻(xiàn)。強(qiáng)的負(fù)面影響可能直接引發(fā)員工違背心理契約，即產(chǎn)生離職行為。穩(wěn)定階段。員工在適應(yīng)組織環(huán)境的過程中也在不斷調(diào)整自己的心理契約，使其處于一個(gè)相對穩(wěn)定的水平。此時(shí)，外界環(huán)境因素如其他更具誘惑力的工作機(jī)會(huì)，往往成為破壞心理契約平衡的主要因素，同樣可以引起員工背離心理契約，導(dǎo)致離職行為的產(chǎn)生。 從離職成本控制角度分析員工流失對策員工離職成本構(gòu)成分析員工離職成本按員工離職行為產(chǎn)生的影響包含以下具體項(xiàng)目：離職員工獲得成本、離職員工培訓(xùn)開發(fā)成本、離職前低效成本、離職后的空位成本、新員工替換成本、員工離職對其他員工的影響、離職造成的企業(yè)知識(shí)技能損失和員工離職后到競爭對手公司工作給企業(yè)帶來的威脅。 離職成本構(gòu)成及其含義離職成本構(gòu)成含 義離職員工獲得成本指企業(yè)當(dāng)初為獲得合適員工而在招聘信息發(fā)布、資料甄選、面試考核等方面投入費(fèi)用的總和。高層管理者的招募需花費(fèi)更多的時(shí)間和精力，有時(shí)可能還會(huì)借助獵頭公司，則招聘的成本會(huì)更高，因此，他們的離職也會(huì)帶來更多的取得成本。離職員工培訓(xùn)開發(fā)成本指企業(yè)為使員工達(dá)到勝任某個(gè)職位的技能并取得預(yù)期績效而付出的成本。具體包括實(shí)際付出的資料教材費(fèi)、培訓(xùn)師授課費(fèi)、培訓(xùn)場地占用費(fèi)、受訓(xùn)員工受訓(xùn)期間的薪金、受訓(xùn)期員工勞動(dòng)時(shí)間損失與生產(chǎn)率損失以及主管的培訓(xùn)管理成本等費(fèi)用。離職前低效成本員工一旦有了離職的意向后，往往不再安心組織工作，對現(xiàn)有工作缺乏積極性與主動(dòng)性，產(chǎn)生消極怠工的傾向。從積極性降低到員工離職這一期間，員工的低效率直接影響企業(yè)的利益，因此必然形成一種不容忽視的成本。離職后的空位成本指從員工離職后到新員工上崗前的一個(gè)時(shí)間段，由于崗位暫時(shí)空缺而產(chǎn)生的空崗損失。員工特別是那些不可替代的員工的離職可能會(huì)造成某些業(yè)務(wù)或項(xiàng)目的停滯中斷，甚至再也無法延續(xù)進(jìn)行，給企業(yè)造成無法估量的損失。新員工替換成本包括替代員工的獲得成本、培訓(xùn)成本及替換者適應(yīng)期低生產(chǎn)率的風(fēng)險(xiǎn)。員工離職對其他員工的影響指員工離職后可能影響其他員工的情緒而造成的生產(chǎn)率下降的成本。離職者會(huì)給留下者帶來一系列心理刺激，某些影響力大的員工的離職行為會(huì)造成群體心理動(dòng)蕩，減弱組織的向心力、凝聚力，動(dòng)搖員工對企業(yè)的信心，極大挫傷團(tuán)隊(duì)的整體士氣，這方面的損失更是不能低估。員工離職造成的企業(yè)知識(shí)技能損失