企業戰略管理的基本知識(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 忠誠度；④文化所形成的習慣改變的速度潛在替代產品開發 ——潛在的需求的多樣化、層次化要分析：①是否存在替代；②替代品的優劣勢（要注意消費者轉換產品的成本）；③市場份額企業競爭力指標 產品銷量市場份額= 企業競爭力指標 潛在銷量 本企業相對市場占有率=市場上最大的銷售企業 供應商議價力量 購買者的議價力量第五講 外部不可控和內部可控因素分析外部不可控因素分析EFE矩陣（把不可控因素可能給企業帶來的機會與威脅進行量化）：第1步：列出外部因素 第2步：確定各因素的權重第3步：對各個因素進行評分第4步：總結統分企業在不同外部環境下的狀況 冒險狀況理想狀況惡劣狀況穩定狀況 大 機 會 小 大 小 風 險競爭態勢（EPM）的分析確定關鍵因素 確定主要競爭對手企業與競爭對手分析企業不可控因素評分內部可控因素的分析關鍵性因素分析，公司特有的能力：企業在市場競爭中所表現出來的無法模仿的東西企業戰略制定的參與者：團體戰略盲區：特點強調戰略中的一些個別因素，未從整體上來考慮。如果產品銷售不出去，便從推銷上來考慮，其實從深層次來考慮，可能是由于負需求。德爾非法是在20世紀40年代由O．赫爾姆和N．達爾克首創，經過T．J．戈爾登和蘭德公司進一步發展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預見未來的能力。因此，這種預測方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行預測，后來該方法被迅速廣泛采用。德爾菲法依據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。 德爾非法的具體實施步驟如下（1）組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數的多少，可根據預測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。（2）向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復（3）各個專家根據他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的。（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收 集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環節。收集意見和信息反饋一般要經過三、四輪。在向專 家進行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（6）對專家的意見進行綜合處理。德爾菲法同常見的召集專家開會、通過集體討論、得出一致預測意見的專家會議法既有聯系又有區別。德爾菲法能發揮專家會議法的優點，即（1）能充分發揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高。（2）能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點：（1）權威人士的意見影響他人的意見；（2）有些專家礙于情面，不愿意發表與其他人不同的意見；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。德爾菲法的主要缺點是過程比較復雜，花費時間較長。企業戰略與企業文化的相結合：包括企業的價值觀、人生觀及事業觀，即企業所暢導的、鼓勵的、憎恨的。企業的核心競爭力：學習人的一生在他的工作的時間里，需要實現他個人的價值，個人的價值實現與企業的價值觀應表現為一致性。一個人的價值在工作中有一個不斷深化的過程。人生價值的提升有人誤解為隨時間而提升，如果個人能力不能提高，人生價值很難提升。提升的源泉在于學習。企業應為員工創造學習機會，要從兩個角度：體制與機制。企業文化對戰略的負面影響：文化在人們的工作中形成強大的定勢。通過學習來解決這個問題。企業戰略與內部的管理問題： 計劃：它戰略基礎，也是實施戰略目標的橋梁。 戰略更注重方向、目標，而計劃決定做什么事。 組織：分工、授權、協調管理的職能 人員配置：合理有效 控制：有效的標準（判斷） 能否進行有效控制的判斷：制定有效的標準度量績效比較分析進行管理的調整（換思想或換人）企業戰略與營銷（判斷企業營銷優勢）——企業的市場調研的能力（市場調研工作重要性的意識） 瞎子摸象的故事 秦池的案例：廣告與市場調研——目標顧客：目的是為認識目標顧客與企業討價還價的能力（個體和團體） ——供應商力量分析：如果我們的供應商供應的材料有特殊要求，我們討價還價能力較低。 ——產品或服務 ——價格：成本導向、市場需求導向、競爭對手導向 ——分銷網絡：企業巨大的無形的資產企業戰略與財務誤解：會計與財務是否是一回事？會計的兩大職能：反映、監督。會計必須嚴格按法規來辦事。財務的三大功能：融資、投資、分配。生產關系：生產資料的所有制形式（產權）產品的分配形式（工人拿工資、資本家出錢分紅）在生產過程中所表現的地位與關系衡量企業財務能力的指標體系： 企業短期生存能力（一年或一個營業周期） 生存標準：是否存在財務危機的可能性（即企業作為債務人已無力償還到期債務，即現金流小于零）財務危機或金融危機的三個標準：是否存在到期應該償還的債務債權人是否要求到期償還債務人無力償還兩個指標： 流動資產流動比率= 流動負債流動資產—存貨速動比率= 流動負債流動比率越高，短期生存能力較強。速動比率是對流動比率進一步說明，流動資產由現金及等價物、存貨（材料、再產品、產成品）、應收帳款、代攤費用構成。其中存貨的流動性較差，因此流動資產—存貨被稱為速動資產。這兩個指標越高，短期生存能力越強，但不意味著資本運做的能力強。信用即延期付款，能否取得延期付款，取決于其實力。在速動比率接近于1時，要注意應收帳款的比例。企業資產運做效率能力 周轉次數：一定時期內資產完成循環周轉的次數。 周轉速度周轉天數：資產完成一次循環周轉所需要的時間（天數）一個企業在市場經濟條件下，資金流動速度越快，企業管理優勢越明顯。企業長期生存能力 ——企業可持續發展能力 負債總和資產負債率= 資產總和負債總和負債與權益比率=所有者權益負債與權益比率越低，安全性越好，但安全性越好，收益越低。討論：資產負債率是否存在大于1或等于1的可能？如果有，那么有幾種情況？如果沒有，為什么？第六講 戰略分類與內容企業的戰略與企業的財務企業長期生存能力（續第五講）表明企業長期生存能力的指標：權益留存率權益留存率=凈利潤留存額/所有者權益其中包括：權益乘數=1/1資產負債率 ：負債經營，把企業做大 周轉率 ：表明資金的周轉速度（做活）銷售凈利潤率 ：衡量企業成長性盈利性問題（做強）凈利潤留存率：涉及企業的分配政策企業成長期盈利性指標 毛利率=毛利額/銷售額銷售凈利率=凈利額/銷售額資產凈利率=凈利額/資產總額權益凈利率=凈利潤額/所有者權益這些指標越高，企業的成長性和效益越好企業價值（企業最終目標）： 帳面凈資產=總資產總負債 歷史價值（參考依據） 清算價值：企業終止時的價值 現時價值企業價值 可持續經營價值：折現價值 企業的市場價值 上市：股票價格*發行總股數 非上市：清算價值與可持續經營價值中最大的中間指標（對企業價值正確的判斷）：銷售增長率、利潤增長率、每股股票收益增長率（ST、PT）、每股分紅、市盈率=股價/每股收益 通過財務指標體系，將企業的優勢與劣勢量化。企業的戰略與企業的生產作業能力企業的生產作業的過程，實質上是一個創造價值的過程，同時也是轉移價值的過程。它直接關系到產品的成本，關系到企業競爭的能力，因此我們需要對生產作業能力進行分析。我們要從五個方面來分析：生產過程：生產技術、工藝流程、生產設備、對生產線的控制能力生產能力：即產出水平（這對戰略的制約作用較大），生產能力與投資有關（固定資產投資與流動資產投資）庫存：庫存是一把雙刃劍，一方面，庫存能保證市場，保證均衡性；另一方面，增加成本，占用企業資金。人力安排：面臨一個規范化問題，