時代光華-企業激勵性薪酬方案設計指南-講義及答案(答案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 全員的話，就變成了撒胡椒面了。那么，是不是所有的企業都必須實施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒有可以實施全員分紅的情況？答案是肯定的，在一些高技術類公司就適合于全員分紅，因為技術能給企業帶來效益，而且這類企業技術人員的比重比較高，比如軟件公司、律師事務所、會計師事務所、管理顧問公司等等技術人員比重就高。既然技術人員都得到了分紅，銷售人員、會計、人力資源、秘書、發貨人、物流人員、配送人員雖然占的比重很低，所以企業與其給90%的技術人員都分了紅，還不如全部分紅，因為如果不分的話，會產生內部不公平。所以，這種高技術公司通常全員分紅，也就是以知識工作者為主的企業，建議全員分紅。分紅起到什么作用？分紅事實上體現了一個重要的原則，叫激勵團隊。通過利益一致化，起到非常重要的激勵效果，就是股東利益和員工利益高度一致化、利益一致化原則。如果利益一致化，意味著股東的利益有了，我們的利益也有了。如果股東的利益沒有，大家也沒有。利益一致化，就是利益是相互的。那么，分紅的比例應該多少比較合適？這個沒準。如果一個企業的利潤是1000萬元的話，到底拿出來多少來分紅，是拿出來100萬，還是拿出來150萬、200萬、300萬？其實，在分紅的比例上，每個人的想法是不一樣的，這得根據企業的效益情況、規模情況、業務性質情況而定。分紅的比例一般在5%～30%之間這么一個波動范圍。這個比例由股東決議來定。不同的年份也可以不一樣，這個也根據當時的情況定。如果現在需要大家積極性，激勵的力度大一點，可能比例高一點。分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。所以，一般來說高技術類的企業是全員分紅，其他企業還是骨干分紅為好，這可以起到比較集中的激勵的效果。中國有一句話：“鐵打的營盤流水的兵。”營盤要扎穩，營盤是骨干。但是對于高技術公司都是肉，技術人員都是肉，整個都得要激勵。第四講 薪酬結構及其解析（二）一、三種不同性質的補貼及案例解析1. 福利性補貼在企業里，有一些叫福利性補貼。比如說企業里，員工上下班有車接送，還有的企業有電話補貼，老總副總以上的給350元錢，中層、總監一級給200元錢，基層管理干部給100元錢補貼。有的有餐費，有午餐補貼，這些都叫福利性的補貼。有的企業午餐補貼是全員都一樣，一個人15元，有的企業按職務不同有點差距。另外一類補貼叫業務性補貼，比如比較典型的是手機通訊補貼，有些做業務、做客服的業務員經常要用手機來做服務，公司可能會給他很高的補貼，比如每月500元。而有些不需要用電話的，比如某副總、技術副總，基本上專門內部研究為主的，可能只給補貼150元錢。這樣的補貼叫業務性的補貼。還有一類補貼叫激勵性補貼，比如北京公司要開發大西北市場，要派一個人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會選擇不去。現在公司說，一個月補貼3000元錢，就有人去了，但是有些人還是不去，補貼到8000元錢，終于有人去了。據不同的層級，會不一樣，有家的沒家的，也不一樣。這種情況之下，我們一定會給他一個補貼，這叫激勵性或補償性補貼。另外，比如北京公司在香港成立辦事處，要派一個人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一樣的工資，年輕人可能愿意去，因為他要體會一下香港和北京有什么不同。但是如果讓他在那工作很長時間，又拿很低的工資，他租一個小房間，一個月就要6000元，工資才8000元，他肯定不樂意了。這種情況下，也要一個補貼，這也叫補償性補貼。所以，補貼有幾種不同性質的補貼，我們在用的時候要心中有數。二、不同級別、類型崗位的薪酬構成不同類型的崗位，它的工資構成是不一樣的：比如普通工人的薪酬構成，有基本工資或崗位工資，另外，還有計件工資、獎金、福利。也就是：基本工資+獎金+福利=薪酬。而技術工人，普工和技工，他的工資結構是不一樣的，可能要有一個崗位工資、技能工資，也可以有個計件工資，計件工資當然可以根據他的不同的層級定額，可以有差別，另外還有獎金。對于生產性的管理人員，他的工資可以有崗位工資、提成（比如針對這個訂單，有一個提成，這個提成當然既要保證它的時間，同時也保證它的品質，要達到品質標準）、績效工資。生產性的管理人員不僅僅要保證生產，還從事一些其他的職責，他們表現如何，可以通過績效考評來加以實現。當然還可以有一些特別的獎金，這些獎金可以是單項獎，比如安全獎或品質獎，或其他培育員工獎等等，也可以設個綜合獎。對于生產管理人員來說，企業就是他們的營盤，營盤要抓住，可以考慮給他們年工工資，因為給他持股，又覺得高了一點，但是如果要想讓他留下來，如果不通過一些手段也不行，所以給他年工工資。這幾種方式中，績效工資很關鍵，它跟崗位的職責緊密掛鉤。在眾多的職責里，我們重視的東西，要把它做成指標，不重視的東西不要設。對于一般的銷售人員，可能他的薪資構成由基本工資，或叫基礎工資，或者叫底薪再加提成工資構成。另外，對于銷售人員可以有一個績效工資。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護客戶，還有一定的市場開拓。這個也可以通過設立績效考核指標的方式進行。另外可以設一些獎金，可以給他一些單項獎，比如客戶開拓獎或客戶維護獎，或員工之間的配合獎。為什么要設配合獎，因為銷售人員每個人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會有一些不配合，我們通過設獎的方式，來強調他配合，所以可以設一些單項獎。還可以把他個人的收益和跟整個公司的收益掛鉤，比如整個公司的銷售額實現了5000萬元的時候，獎金的比例會大一點，或者單獨再拿一塊也是可以的。對于銷售經理人員，或銷售主管，他的工資首先要有一個崗位工資。因為一個銷售管理人員往往帶幾個人，銷售總監帶幾十個或上百人，崗位是不一樣的。而且他們也應該有提成，銷售經理和銷售總監往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現，所以要有提成。銷售部經理的客戶和他帶著下屬的客戶之間應該不要重疊，一重疊就會發生搶客現象，所以不要重疊，給他界定清楚。另外，他們也可以有績效工資，因為銷售管理人員承擔的工作不僅僅是銷售，也不僅僅是帶團隊，還有其他的一些事。銷售總監有若干個職責，既然給了他這個職責，公司一定是看重的。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進行，所以他可能有績效工資。但是績效工資里可能有一個指標，就是他整個團隊的銷售收入。當然也可以把整個團隊的銷售指標單獨拿出來。所以他有可能有獎金或提成，還有一個綜合效益獎。銷售總監對公司的影響很大，他比一般的銷售影響大得多了，這個時候就可以把他個人的收入和整個公司的銷售收入，或整個公司的利潤掛起鉤來。那么，銷售總監的獎金到底是和整個公司的銷售收入掛鉤，還是跟整個公司的利潤掛鉤？事實上銷售總監跟整個公司的純利潤是可以掛起鉤來的。有些企業銷售總監跟公司的老板之間互不信任，這個時候，跟純利潤掛鉤有困難，公司沒有辦法讓銷售總監相信公司的純利潤是真的。反過來，如果銷售總監跟公司的文化融得很好，跟老板之間關系很融洽，他相信公司的利潤是真的，這時候是可以跟純利潤掛鉤的，帶來的好處是純利潤里面既包含了銷售收入，也包含了各項費用，而銷售總監如果控制的是500人，或200人或100人，他控制的一大群人的行為方式對公司的費用的影響很大。所以，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他一定會關心公司的費用的控制情況。反之，如果讓銷售總監只關心銷售收入，不關心利潤情況，那么這個銷售總監可能向公司施加壓力，他做大量的廣告、大量的拓展。廣告做得少了，他不干，這樣會造成公司成本提高。所以往往讓銷售總監的獎金和整個公司的利潤掛鉤，是比較好的。如果銷售總監跟公司的相互信任度不夠，就沒法掛鉤。作為老板，應該想方設法讓銷售總監和公司之間有個融洽，信任的關系。如果銷售總監這個層級的人跟公司的信任度不夠，這個公司就很糟糕。另外，銷售總監是重要的核心崗位，公司如果要長期把他留住，不要讓他跑到對手那里去，公司最好要實施股權激勵。股權是一個非常好的東西，是一個金手銬。公司給了他的股權之后，銷售總監會覺得他是主人了。不管給多給少，給了和沒給，是個質的差別。要想讓員工愛公司如家，他就得成為主人，如果他不是主人的話，他怎么能愛公司如家，是非常難的。所以給了他股權就不一樣。給股權還有一個好處，就是在現金激勵方面的數額可以相應的減少。另外，公司掙錢的時候，給了他股權他要分，如果公司虧本，給了他股權，他應該跟公司一塊扛。所以，聰明的老板會實施這么一個方式，其實它是一把雙刃劍。中國的經濟發展近30年來非常好，今年是多事之秋。海嘯、風暴、衰退、蕭條，中國也會有一定的波動。這個時候如果實施了股權激勵，比如拿30%給員工扛和自己全扛，你會發現實施了員工持股的，這些人是跑不了的。如果是老板一個人的股權，其他人都下車了，就老板一個人開著破車。研發人員的工資方式，可能有這么幾種：基本工資或崗位工資、福利、學歷工資、技術職稱工資、項目成果獎等。這個項目成果獎很重要，項目做得好，獎金就多一點。另外還有一個效益獎或項目效益獎，這兩個獎之間有一點點差別。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。另外不同的成果效益不一樣。那么，怎么體現成果？比如工程師張三做了個成果，使公司賺了很多錢，他所研究出來的成果要跟他掛起鉤來，這個獎叫項目效益獎。項目成果獎和項目效益獎之間有的時候有關系，有的時候沒關系。項目成果獎是項目做好了，達到公司的設計要求了，這就是項目成果獎。如果沒達到，就沒有獎。那么，什么情況之下設項目效益獎，什么情況下設項目成果獎？項目成果獎設還是不設？什么條件下設項目成果獎？有的企業只設項目效益獎，項目做出來變成產品，掙錢掙多了，給他做一個獎金激勵，這是可以的。但有的時候，還要設項目成果獎，特別是在公司項目比較多的時候，有時是為了提高產品的性能。產品的性能提高了之后，產品的效益就好了。所以，成果做出來之后，就會給他獎勵。但是，有些項目并不是馬上就能夠轉化成成果的，但是這樣的項目對于整個公司的研發力量團隊的培養，或技術儲備有很大的幫助，或者以后能夠轉化成效益，或者是這個小的成果會構成一個大的項目的一部分。這幾種情況之下，都可以通過設立項目獎的方式進行。直接見到效益的，就可以設效益獎。其他幾種情況，比如為了培養團隊，為了儲備，為了以后出效益，這些都沒有直接成果，但是對整個公司以后會有效益，這幾種情況之下都是可以設的。只要對公司是有利的，就可以設一個項目成果獎。技術人員、研發人員，往往靠技術吃飯，對研發人員要給一定的持股，這叫股權長期激勵。對于研發管理人員，比如技術總監或研發部經理、總工之類的。他的工資要包括崗位工資、技術職稱工資（或者叫等級工資）、績效工資（根據崗位的職責和公司的要求，設立績效工資）、項目成果獎以及效益獎和股權。這里面最主要的是它設立的崗位工資，其次是股權激勵。研發總監的項目成果獎和工程師的項目成果獎，它包含的含義也是不一樣的。對于高層來說，他的薪酬結構應該是崗位工資很重要，績效工資很重要，甚至有一個超額績效獎。另外還可以有一個比較大的股權。當然有些企業實施了年薪制，年薪制就是針對績效考核的結果而定的，平常發一部分，年終發一部分。此外，還有一個風險獎，如果超出比較多，風險獎會比較高。第五講 決定薪酬水平的三因素模型一、決定薪酬的三因素模型決定薪酬水平的高低有三個因素。（一）決定薪酬水平的崗位/個人因素不同的崗位，薪酬當然不一樣。比如銷售經理與研發經理、生產經理、采購經理、財務經理的薪酬都不一樣。比如一個公司實行兩級制，總經理、經理，哪一個的價值更高，看情況而定。如果是初創階段，企業應該把重點放到銷售上，銷售經理的價值高，薪酬也高。當整個銷售已經做得很好、很穩定了，生產現在成為一個難點，跟不上了，這時候企業要想把生產抓上去，就要有一個比較好的生產經理，而這一個階段的企業或出現一些狀況的企業，它的生產經理的崗位的價值就要高。當企業要上市、要融資時，需要加強財務管理，加強財務核算，加強財務控制，這個階段的財務經理的價值就高。因此，不同階段、不同企業的各個經理的價值是不一樣的，甚至同一個經理在每個階段的價值也不一樣。同樣，別的崗位也是一樣，因此要對崗位的價值進行評估。比如在初期階段，為什么銷售經理的價值高？因為這個時候銷售經理的責任比較大，貢獻也較大，同時企業對銷售經理的要求高。而如果公司的名氣已經很大，公司的品牌已經打出去了，這個時候企業對銷售經理的要求就較低，所以他的崗位價值要低一點。事實上，崗位的價值判斷要根據責任、工作難度、入職的要求等等來評判，這叫薪酬要素。總之，崗位會影響到薪酬水平，不同的崗位，不同的時期，薪酬水平不一。另外，同一個崗位，不同的人來任職，都叫銷售經理或研發經理、開發部經理、技術經理，不同的人來擔當，有的人技術水平很高，有的人技術水平一般，這時候他的工資也會不同。所以，薪酬還要受到一個人和崗位匹配度的影響，也叫人崗匹配度。現實中，很少有人崗完全匹配的情況，概率很低，多數情況之下，我們招聘一個人來或內部招聘，總覺得有一定的缺陷，但是可以湊合著用。人崗匹配不一樣時，工資也會不一樣的。所以，即使是同一個崗位的，同一個人來任職，他不同的階段的績效表現是不一樣的，這個時候，他的績效工資會不一樣，所以他的總收入就受到影響。他的個人表現也會影響他的收入。另外，薪酬還受到技能水平的影響。有的單位實行技能工資，技術的高低，企業給他的待遇當然不一樣。一級工程師和三級工程師的工資是有區別的。因此，薪酬水平其實是受到了諸多因素的影響，崗位/個人因素是決定其薪酬高低的一個因素。（二）決定薪酬水平的組織因素另外，公司的效益影響工資水平，效益好，才可能高工資。企業效益不好的時候，企業的薪酬當然不會給得很高，反過來說，如果企業效益很好，就一定會給得高嗎？不一定。通常的情況下，效益好的企業工資也未必高，這得看老板的考慮。薪酬高不高，還取決于決策者的價值觀，有的老板想對員工好一點，薪酬就給得高，企業待遇就比較好。比如香港有個老板就對員工特別好，他花了上千萬在公司里修了一個工人文化中心，在一個大樓里，有電視廳、閱覽室、舞廳、乒乓球室、網球室，什么都有，這個企業給員工的待遇也很好，他賺了錢先回饋給他員工，這是他的價值觀在起作用。即根據公司的需要及時調整工資方案。老板有老板的考慮，老板有老板的價值觀，老板的考慮更多的是他的