中國制造業低成本運營戰略課程(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 而特殊的工具要針對不同行業、公司的特殊情況、特殊的技術要求或者特殊的傳統等等來使用。一個戰略實施的工具包括四大部分、四個支撐，每一個部分里包括若干子支撐。要素構成了戰略執行的關鍵的節點，如果不能包括這些要素，戰略只能束之高閣，目標也只能限于空想。豐田生產方式精益制造是豐田創立的一種生產方式，它的創立者是大冶耐衣，他是豐田最早的管理制造、管理現場的一位總經理。豐田的生產模式共有幾個板塊組成：，實現下列目標：最佳品質，最低成本，最短的前期，最佳安全期，最高員工士氣圖32 豐田生產模式（5個“為什么”么是繁體）無目標者無行動，即使行動了也是盲目的、錯誤的。豐田生產方式的目標有兩條是一般企業里沒有的：最佳安全期，最高員工士氣。士氣是指人們積極的態度，昂揚的斗志以及對明天美好的期待。如果缺乏士氣，員工整天工作消極，拖拖拉拉，帶著一肚子情緒、怨言，工作中產生的殘次品肯定多，從而必然會造成巨大的浪費。，也就是在正確的時間，生產正確數量的正確零部件。198。 要花時間要去規劃，作為手段方法198。 要持續性流程質量管理，成本壓縮，成本控制，成本管理，都要持續，周而復始，一年有一年的目標，要永遠不間斷地持續追求下去，這才是管理，這才是管理控制。198。 拉式制度【案例】拉式制度是從超市的管理中學來的。豐田喜一郎到美國去學習時，他參觀了福特工廠通用汽車，在參觀的時候，他同時也去逛了美國幾家超市，并在超市里受到了啟發，我們在倉庫里堆積了那么多的原材料，這些原材料都需要運輸，存放在倉庫里也需要保管、需要占用空間、需要花費人工工資去進行管理，這些必然會產生浪費。所以他消除了庫存，即要求工廠實現零庫存。在零庫存的要求下，原材料如何進行補充呢？即應用拉式制度。例如訂單下到生產車間，工長接到了訂單，組織人員準備開動第一個訂單，這時需要原材料4公斤，于是訂單流轉到了采購部門，采購部門馬上就像超市補貨那樣，及時進行訂購，在很短的時間內把材料送過來。198。 快速切換快速切換主要是指快速切換模具，同時考慮均衡生產。根據不同訂單的不同交期，在不同的時間，把各訂單穿插進行，從而完成均衡生產，這樣，人工不會浪費，生產時間也不會中斷，資源分配也比較均衡，避免了等待的時間浪費和孤島效應。均衡生產有個特點，就是要快速地輪換模具，所以，豐田訓練的工程技師切換模具的速度特別快；另外，應盡量使每一個生產設備專有的工具能夠通用化，從而能夠完成快速切換，實現物流作業的整合。198。 整合供應作業整合供應作業就要去影響供應鏈，也就是上游供貨的原材料供應商，使他們也變成學習性組織，實現共同發展。把整個豐田制造輸送到供應鏈那里，讓他們也進行JIT（精益）生產。，就地品質管理198。 就地品質管理就地品質管理也叫暫停作業法，也就是發現問題后，馬上把問題消滅在萌芽狀態。精益制造就是通過一系列的暫停作業法，一出現問題，便自動停止。198。 拉燈制度每一個一線操作人員還要執行拉燈制度，即看到一個問題，一拉燈，現場馬上就認識到問題出在哪里，需要停幾分鐘立即解決。只有這樣，在正確的時間，正確的產品，高品質的、正確數量的正確零部件，才能被制造出來。198。 人員與機器分開198。 “五個為什么”的解決問題的方法“五個為什么”的思維模式，就是出現問題要連問五個“為什么”，從而找到最終原因。198。 人是系統的決策者198。 交叉訓練交叉訓練也叫工種輪換，即工作輪換，這種訓練使每一位工作人員都具備幾種技能，當一個人缺位的時候，另一個人馬上能補上。豐田的培訓方針和人事決策就是向多能工進軍。，減少浪費另一個支撐的體系叫做生產均衡化，它要求穩定的生產、標準化的流程、標準作業、看板作業等等，這些共同構成了豐田生產的模式，人們把它視為人類制造業歷史上的第三次革命。豐田眼中的浪費豐田眼中的浪費涉及到理念和思維方式，變革首先要改變理念，而理念是由企業的自身情況、支撐體系、組織特點、生產經驗特有的思維模式構成的。豐田看到的浪費有以下四大類：豐田認為大規模制造出來的產品難以售出時，就產生過量生產，從而造成浪費，因此要避免過量生產。生產中要進行等待，上一道工序還沒制造出零件，下道工序就必須翹首以待，從而造成“孤島效應”。孤島效應就是指各個車間按照班組分為一個個的制造板塊，然后把生產出的部件在各個地方傳遞，從而很容易產生等待的浪費；搬運的浪費是一項比例很大的浪費，在總成本和成本結構中占據了很顯要的一部分；員工在生產中的不當行為、不良行為、不負責任的行為或者有情緒的行為，這些都會引起加工的浪費。過量生產的浪費主要是指不按訂單生產的浪費，過量生產出來的產品只能等待銷售，形成兩個庫存——原材料庫存和產品庫存。過量生產正是豐田最想避免的生產方式。杜絕浪費的三個步驟要把十幾個浪費的動作減縮到最低限度，把時間縮短到最短時間，才能杜絕浪費，創造價值主要的三個步驟如下：198。 標準作業；198。 標準作業圖；198。 標準作業工序。第六講 低成本作為戰略（下）豐田低成本戰略十四項管理原則 長期理念原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。 正確的流程方能產生優異成果原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現。198。 重新設計工作流程，使其變成創造高附加值的無間斷流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。198。 建立快速傳送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地連接在一起，以便立即浮現問題。198。 使整個企業文化重視流程，這是促成真正地持續改進流程及員工發展的關鍵。原則3：實施拉式制度以避免生產過剩。198。 在生產流程下游的顧客產生需求的時候供應給他們正確數量的正確產品。材料的補充應該由消費量決定，這是準時生產的基本原則。198。 使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨。原則4：使工作負荷水準穩定（生產均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。198。 杜絕浪費只是實現精益管理所必須做的工作的三分之一。避免員工與設備的工作負荷過重，以避免生產安排的不均勻，這點也同等重要，但多數試圖實行精益管理的企業并不了解這點。198。 盡量使所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司實行的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟動的做法。原則5：建立立即暫停以解決問題的制度，從一開始就重視產品品質管理的文化。198。 為顧客提供的產品品質決定著企業對該產品的定價。198。 使用所有確保品質的現代方法。198。 使生產設備具有發現問題就停止生產的能力。設置一種視覺系統以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協助。“自動化”（具有人類智慧的機器）是“內建”品質的基礎。198。 在企業中設立支持快速解決問題的制度和對策。在企業文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地改進質量以提升長期生產力的理念。原則6：工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎。198。 在工作場所的任何地方都使用穩定可重復的方法，以維持流程的可預測性、規律的運作時間及規律的產出，這是“一個流”與拉式制度的基礎。198。 到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓員工對于標準提出有創意的改進意見，把這些改進見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務的員工。原則7：運用視覺管理使問題無處隱蔽。198。 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況是否發生變異。198。 避免因使用計算機屏幕致使員工的注意力從工作場所移開。198。 設計簡單的視覺系統，并安裝于執行工作的場所，以支持“一個流”與“拉式制度”。198。 盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。原則8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及工作流程。198。 技術應該是用來支持員工的，而不是用來取代員工的。許多時候最好的方法是讓技術支持流程以前，先以人工方法證實該流程是否切實可行。198。 新技術往往不可靠且難以標準化，因此往往會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉的重要性要優于未經充分測試過的新技術。198。 在企業流程、制造系統或產品中采用新技術之前，必須先經過實際測試。198。 與企業文化有沖突，或可能會損及穩定性、可靠性與可預測性的技術，必須予以修正或干脆舍棄。198。 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術已經過充分測試，且能改進流程，就應該快速實施。 發展員工與事業伙伴，為組織創造價值原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。198。 寧愿從企業內部培養領導者，也不要從企業外聘用。198。 不要把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關系技巧，領導者必須是公司理念與工作方法的典范。198。 一位優秀的領導者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。原則10：培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊。198。 創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續多年。198。 訓練杰出的個人與團隊以實現公司理念，獲得杰出成果，非常努力地持續強化公司文化。198。 運用跨部門團隊以提高品質與生產效率，解決困難的技術性問題以改進流程。所謂授權，系指員工使用公司的工具以改善公司運營。198。 持續努力教導員工如何以團隊合作方式實現共同目標。團隊合作是員工務必學習的內容。原則11：重視事業伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進。198。 重視你的事業伙伴與供貨商，把他們視為你事業的延伸。198。 激勵你的外部事業伙伴，要求他們成長與發展，這種態度能夠顯示你對他們的重視。為他們制定具有挑戰性的目標，并幫助他們實現這些目標。 持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力原則12：親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）。198。 解決問題與改進流程必須追根溯源，親自觀察，然后驗證所得數據，而不是根據他人所言及計算機屏幕所顯示的內容來理論化。198。 根據親自證實的資料來思考與敘述。198。 即使是高層經理與主管，也應該親自察看情況，才不會對實際情況有膚淺的表面了解。原則13：不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執行決策。198。 在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。一旦經過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。198。 “根回”（指決策過程中的“協商、疏通與說服”）系指所有相關者、受到影響者共同討論問題并制定可能的解決方案，一旦做出決定后，便應該快速執行。原則14：通過不斷省思與持續改進以使企業變成一個學習型組織。198。 在建立了穩定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導致缺陷、缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。198。 設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。198。 制定人事穩定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保護企業的知識庫。198。 使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再次發生的對策。198。 把最佳實務標準化以促進學習，而不是在每個計劃及每位新經理人上臺后又重新發明新方法。傳統模式和精益生產模式成本理念不同傳統制造模式看重單位成本，在精益制度下，減少浪費將會導致更低的總成本。低單位成本是指產品單位成本的降低，其原則是改變個別的效率，策略是標準成本和標準時效，方法是研究時間和作業標準，工具是打卡鐘、事后的報告以及計算機系統，績效指標是單位成本、實際產出數以及吸納成本法，理由是根據標準及成本估計來決定員工績效，它的影響是鼓勵員工增加非創造價值活動的行為，重視產品的完工率、訂單的履約率以及生產的數量，控制方法是管理者檢查、報告、調整標準。結果是帶來了浪費的增加以及系統總成本的增高。，企業的理念是杜絕浪費精益制度的原則是減少變動性帶來的影響，策略是發展穩定一致的工序能力，方法是標準作業與程序，精益工具是標準化的作業文件。在整個低成本戰略中績效指標都非常重要。精益制度的影響是可以快速校正不正常的情況，重回最佳的方法和正常的作業，運用暫停作業的方法，減少問題帶來的持續影響以及批量中間存在的問題，在過程中不斷地解決問題。利用視覺控制、看板式管理以及制度化的審核系統，使得浪費情形減少，總系統的成本降低。豐田制造模式和傳統模式相比具有不同的起點、不同的結果、不同的過程、不同的理念以及圍繞這個理念設計的不同的工具控制方法、績效考核方法所推導出的不同的結果。供貨商管理理念不同傳統的模式對供貨商的理念是零部件價格越低越好，以求得企業最大的利潤。這是一個系統的戰略問題，傳統的模式還要評估最低的零部件價格，用貨比三家、公開市場競標的方式壓低價格。通過競標壓低價格的工具被稱為競標質量管理，但這種管理的效果微乎其微。制造業的“輝煌”來源于低成本、低品質、低效率，但可能造成的結果是零部件短缺或質量問題，從而導致客戶與供貨商發生沖突，無法進行創新，導致浪費增加，最終造成總成本更高。豐田供貨商管理理念是杜絕供應鏈中的浪費情形，該理念沒有強調單位零部件的低成本，其堅持的原則是豐田學習型組織的延伸，它把供應商當成利益的共享者，從而形成一個價值鏈中的共贏局面，策略是有選擇地向戰略型合作伙伴采購。它的績效指標是總體系的成本質量，而不是單位零部件的單位價格。它用的工具是成本管理制度，價值工程和價值分析，價值鏈發展精益的供應商、供應商聯盟。豐田從播種理念開始，到最后收獲精益的成果，使其汽車的生產體系最大化，最終能為顧客創造高價值。采用豐田模式的理由是每個員工都深知的，這種模式的影響是最佳成本、最佳質量、最低存貨；控制方法首先是成本，第二是質量，第三是遞送，第四是業績指標；控制方法不是靠命令或者發文件，而是靠有效的績效管理；成果當然是可靠性，減少浪費。【自檢31】低成本戰略的總體框架及其要素包括哪些方面？______________