人力資源管理的核心內容doc(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息。主管人員需要將有關被評價者的潛在職業通路的信息加以具體化――換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬雇員的需要是什么。 在企業不能讓雇員知道企業中有什么樣的職位空缺、晉升的標準是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關系就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。 因此，許多企業制定并發布了正規的晉升政策和晉升程序。 空缺職位及其對從業者的要求都將公布出來被傳達到每一位雇員。 這種做法的凈效應是兩方面的：（１）企業確保在出現空缺職位時，所有合格的雇員都能被考慮到；（２）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。麥肯錫獨特的人才激勵機制（訪麥肯錫中國公司新任董事） 主持人的話：千金易得 人才難求 麥肯錫無疑是中國咨詢業效仿的典范。最近，麥肯錫成功地協助國內一家傳統特大型工業企業在海外上市，將其轉化成為世界一流的、以業績為核心的市場化企業，使麥肯錫在中國企業界和咨詢業內再度揚名。 在采訪麥肯錫中國公司新任董事吳亦兵先生時，我們也迫切希望能夠了解到在咨詢業獲得成功的秘密。吳亦兵先生說，麥肯錫的成功在于擁有一支卓越的咨詢隊伍，咨詢服務的最大價值在于使客戶成功地提高經營績效，而惟有聚集了杰出人才的優秀組織，才能真正做到這一點。這也是麥肯錫不惜重金招募人才的原因。 對于每一行業、每家企業而言，人才供求經常處于失衡狀態，而對于依靠腦力工作的咨詢業，具備知識與經驗的人才無疑更是一筆財富。從麥肯錫內部人員的選拔與培訓，工作中業務人員金字塔形的組合，以及“導師制”的經驗傳授，麥肯錫的用人之道，為國內企業（不僅僅是咨詢業）提供了借鑒。 “UP OR OUT”麥肯錫的人才激勵機制 主持人：據媒體報道，麥肯錫咨詢公司與IBM、INTEL等大公司相比，在美國招聘人員的起薪是較低的，但很多優秀的學生往往第一選擇要去麥肯錫工作。前不久，又出現有關麥肯錫人才大量流失的消息，對咨詢業而言，人才是最大的財富。麥肯錫內部用人制度是怎樣規定的？有關人才流失的報道是否意味著它出現了問題？ 吳亦兵：我認為沒有問題。麥肯錫人力管理制度十分獨特，比如每年招聘人員的數額一般保持在20～30名。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個人簡歷，這是人選來源之一。最主要的是麥肯錫公司每年從美國著名的幾所大學錄取名列前茅的高才生，同時接受其他學校推薦的優秀學生。 麥肯錫的人員70％來自具有MBA學歷的人選，30％來自具有高級專業職位（法學博士、醫學博士等）的人選，除了挑選應聘人員的工作經歷和商業背景外，主要看中的是他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經過六輪面試，面試中通過提出商業案例來考查其實際分析和解決問題的能力和素質。所以，一般局限于象牙塔中、沒有實際經驗的人獲選機會不大。 一旦進入麥肯錫公司，人員的晉升與出局UP OR OUT有嚴格的規定：從一般分析員做起，經過2年左右考核合格升為高級咨詢員，再經過2年左右考核升至資深項目經理，這是晉升董事的前身。此后，通過業績審核可升為董事。所以，一個勤奮、有業績的人在6～7 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個晉升的階段，如果業績考核并未達到要求，就要被OUT（離開麥肯錫）。 在晉升考核中不僅要看業績，而且要看他對所在團隊的引導，即他的潛力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫，所有的員工獲得同等公平的機會，但必須勤奮。每年麥肯錫的人員流動達25％～30％，這個比率相對于其他企業來說是比較高的，但對于麥肯錫而言，處于合理的范圍內。據我所知，離開麥肯錫的人一般有兩種情況：一是機會非常好主動離開的，比如許多麥肯錫董事離開后去一些大公司作經理，如美國運通、IBM，也有一些優秀人員離開后自己當了老板；另外一種是被請出局。 主持人：由此看來，麥肯錫公司十分重視開發人力資源。如果對下一級員工的業績由上一級主管來評核的話，比如由資深項目經理人來考核高級咨詢人員，那么誰來監督麥肯錫董事的工作？麥肯錫實行合伙人制度，如果已經成為了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危險？ 吳亦兵：作為全球咨詢公司，麥肯錫現在有700多位董事，即合伙人。毫無疑問，他們是麥肯錫最優秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板。但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評審小組，對各位合伙人的業績進行考查，如果未達到要求，同樣要被請出局。不過，對合伙人的唯一優惠是考查期限稍長一些。所以，麥肯錫人員享有高薪待遇，但沒有誰可以停站。 “不做廣告不上市” 麥肯錫與客戶一起成功 主持人：在咨詢業，麥肯錫享有很高的聲譽但從未見過麥肯錫的宣傳廣告。作為全球化知名企業，麥肯錫如何拓展業務？ 吳亦兵：麥肯錫的業務來自于業績，也就是國內常說的“口碑”。我們為每一家企業提供最佳的戰略發展規劃，企業認為從麥肯錫得到的幫助“物有所值”。這使他們成為我們的長期客戶，同時他們也會為我們帶來新的客戶。 麥肯錫的確從不做廣告，廣告的作用更多地在于宣傳產品，麥肯錫提供的“產品”—— 企業問題的最佳解決方案，并不需要也不可能出現龐大的客戶群體。證明麥肯錫最優秀我們常用的一個詞是FACTY（以事實說話），這背后都有準確的數字來支持。而麥肯錫的企業形象愿意更多地從為企業提供完美的服務中樹立。 主持人：麥肯錫從70年代末在香港地區設立分公司，80年代以香港為基地做內地的項目。1993年在上海、1995年在北京設立分公司，涉足中國內地地區的業務時間并不算長。麥肯錫對中國的業務擴展計劃是怎樣制定的？ 吳亦兵：中國經濟一直處于較高的增長態勢，麥肯錫對于分公司設置的地點，完全是依照該地區是否具有經濟發展潛力，并形成了相對集中的用戶群，我們有業務可做。麥肯錫剛剛進入上海、北京地區時，主要業務是對跨國公司提供咨詢服務，因為當時中國國有企業尚未完全進入市場，對于咨詢公司為企業帶來的價值不是很清楚，實際上這也是我們開拓和培育一個新的行業——咨詢業的過程。1997年，麥肯錫開始大規模為中國國營企業服務。至1999 年，北京、上海地區80％的客戶是中國的客戶，包括國營、民營企業、甚至比較小的高科技企業。 目前來看，在中國從南至北麥肯錫分公司設置應該是比較適宜的，短時間內我們不會再增加。從分公司成立開始，每年每個分公司要同時推進30多個項目，所以，麥肯錫至今在中國內地大約已經承接了150多個項目。 主持人：有人提出，麥肯錫提供的企業戰略方案，具有較高的規范模式，是運用在比較完善的市場環境中的。對于處在不完善的市場經濟環境中的國內企業，麥肯錫的方案如同一件窮人家的珍寶，代替不了糧食。你怎么看待這個問題？ 吳亦兵：這是由于對麥肯錫不了解產生的誤解。麥肯錫沒有固定的為企業提供解決方案的模式。企業管理規范模式本身就是錯誤的概念．任何一家企業都有不同的經營環境、組織結構、生產不同的產品及不同的客戶需求。不可否認，在企業經營中有許多共同的經濟規律可以遵循，但是，麥肯錫提供的企業問題解決方案完全是量體裁衣。當然，麥肯錫在世界各地的分公司形成了卓越的網絡系統，每個分公司處理問題時都可以通過網絡借鑒已有經驗，少走彎路。也就是說，任何一個企業的項目開始之前，都已建立在人家有過的知識基礎之上。所以我們解決問題的過程：第一是在已有經驗基礎上認識需要解決的問題，第二是對問題提出最具針對性的解決方案并適用于客戶。 主持人：如果麥肯錫很多是依賴于經驗為客戶提供解決方案，那么隨著麥肯錫人員不斷增加，如何使新的員工能夠迅速地掌握經驗，并勝任所承擔的項目？ 吳亦兵：這涉及到麥肯錫的另外一個核心——“導師制”，即員工的培訓過程。我們非常注重內部的人員“金字塔”結構。麥肯錫每年之所以僅招聘20多個人，是要保證每一個項目上要有足夠的資深員工承擔。對于新來的員工，招聘過程已經驗證了他們具備基礎素質，進入公司后，麥肯錫進行基本培訓灌輸公司基本理念與價值觀，更重要的是，在實際工作中對新員工進行一對一訓練。 比如在每個項目小組中，一般有2～3人，不會全部是新的成員，項目經理是比較有經驗的，在麥肯錫被稱之為“靈魂”。他會把一些大的問題分解成多個小問題，分配至其他成員。同時，項目小組要與客戶保持緊密合作，不能自己躲在象牙塔里解決問題。所以新員工在有經驗的人的引導下，同時又發揮個人解決問題的能力，對于分配給他的工作都能做出杰出的成果。在解決他承擔的那個問題同時也掌握了公司解決問題的辦法。有一些新興的咨詢公司，由一個或幾個非常聰明的人建立一套體系后，讓其他人遵照執行，公司不再繼續進行培訓。麥肯錫與他們是不同的，麥肯錫的雇員在公司培訓中得到飛快的成長。 主持人：據說，麥肯錫為企業所作的咨詢方案成功率在95％以上，這是否可以認為，在中國內地推進的150多個項目中，失敗率不會超過5％？保持這么高的成功率，你在工作中感到最困難的是什么？ 吳亦兵：是的，麥肯錫成功率不低于95％，這還是比較保守的估計。麥肯錫最注重方案實施，在承接一個項目后，內部小組不僅為企業設計出整套方案，而后還要參與推進實施。如果僅由麥肯錫為企業提供方案而未獲實施，我們認為在這個項目上，麥肯錫已經失敗了。 在麥肯錫中國咨詢公司工作時，我感到最困難的是選擇好的項目。每天有許多人來做咨詢或是送來業務發展計劃，但很難從中篩選出真正對企業有益的發展項目。有許多因為我們認為對于企業并非是最好的項目，也就是說，這個項目在短期內可能為企業帶來贏利，但為企業創造出長遠的發展潛力的可能性不大，而被放棄。也有的項目是因為我們在考查其實施的可能性中被否定，原因可能是因為我們對于企業的領導者沒有信心，或是對企業的外部環境沒有把握等等。 主持人：按照麥肯錫的收費標準：一般分析員的咨詢收費也在每小時200美元以上，對于中國更多的中小企業而言，麥肯錫提供的產品不亞于僅生產供皇室貴族享用的名品轎車，麥肯錫是否會改變在中國的服務策略？ 吳亦兵：麥肯錫同樣為中小企業提供服務，比如最近我們做過的一家企業年銷售額僅在 1億元。當然我們的服務對象不會是某家服裝店或是某家幾十人的小工廠，因為對于無力承擔咨詢費用的企業，我們也無能為力。麥肯錫的合作伙伴并不一定是“名人貴族”，但必須能為麥肯錫帶來收益。 主持人：麥肯錫目前在中國是賺錢還是虧損的？麥肯錫會上市嗎？從它的業績來看，如果上市，作為麥肯錫的合伙人，你將會得到巨大的收益。 吳亦兵：不僅是合伙人，所有麥肯錫的雇員都會得到更為豐厚的收入。但是，麥肯錫永遠不會上市！因為最早的創始人在建立麥肯錫的第一天時，就明確提出了一個核心價值理念： “客戶對麥肯錫提供的咨詢服務滿意使麥肯錫成功，麥肯錫的成功是伴隨客戶的成功一起成功的；麥肯錫的根本的目標是為客戶服務而不是為了利潤”。麥肯錫已有70多年的歷史，如果由我們這屆董事提議上市，那么我們不僅“吃掉了”前輩積累的財富，也“預支了”下一輩的財富。不上市也是避免出現人員的“貪婪”，使麥肯錫咨詢公司內部董事或員工從利益上不會出現紛爭，不會影響公司內部管理的穩定。 “網絡與人才”為中國咨詢公司提供借鑒 主持人：前不久，新華信與南洋林德公司合并，在國內咨詢業中產生不小的影響。從最近幾年國內咨詢業的發展來看，由于企業市場經營意識不斷增強，對信息與管理經驗的尋求不斷增長，使投身咨詢業的機構和人員越來越多。甚至有人提出咨詢業是21世紀的明星職業。你對中國咨詢業的發展如何看？ 吳亦兵：首先我想說的是，由于在國內的時間并不太長，對于國內的咨詢行業我了解得不算多。我認為，中國的咨詢業可以分為兩類，一是規模比較大，客戶范圍比較廣，而且服務的范圍比較廣：比如麥肯錫提供發展戰略、公司組織結構、經營運作（包括廣告、營銷）等跨越幾十個領域的信息咨詢，因為我們具有全球的規模，可以實現在廣泛的范圍內為企業帶來全面的經驗。另一類是專業公司：根據企業的某項需要提供咨詢服務。比如針對中國企業專門作期權設計。這類公司也會有自己的市場。 每類咨詢公司服務的對象并不相同，也不可能有任何一家咨詢公司可以為所有客戶提供服務。所以，我認為，中國咨詢業發展面臨著幾個問題，第一是如何吸引真正的人才；第二是如何創造一個全面的規模，至少是在全國范圍內的，增強某一領域的專業性；第三，在一兩位聰明有頭腦的人創建公司后，隨著公司規模的擴大，能否把知識迅速傳播給其他員工，以適應公司的增長。很多公司做到一定階段后，知識的快速積累與增長很難實現，這就制約了公司的進一步發展。打個比方，麥肯錫大舉進入電子商務僅兩年，現在我們已有25％的業務是電子商務，遠遠超出我們的其他同行。這反映出我們利用人員與內部管理的優勢，在新興的行業可以快速積累出大量的知識。 主持人：你認為麥肯錫有哪些經驗可提供給中國咨詢公司？ 吳亦兵：依據我個人在麥肯錫咨詢公司的經驗，國內的咨詢公司的發展應可以從兩方面借鑒其經驗：其一，從信息網絡建設上。麥肯錫在世界各地有它的分公司，所以也形成了全球化的網絡服務。無論在何處得到的項目