沃爾瑪企業戰略分析報告(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 低，隨著WTO的加入，很多大型外資的零售業企業進入中國市場，他們具有規模優勢、價格優勢、資金優勢以及經營理念和營銷技術優勢，給國內零售業帶來巨大的沖擊。同時，2005年中國零售業全面向外資開放，更加加劇了進入者威脅。連鎖超市供應商的力量主要體現在提高商品價格或降低商品質量方面。如果 企業無法通過價格變化來消化商品供應成本的增加，供應商的行為將降低企業的 盈利能力。因此，強大的供應商是產業的威脅性競爭力量。但若連鎖超市實施成本領先戰略，必然是大宗采購，即使商品價格上漲，成本領先企業也比其他企業具有更大的空間去消化而繼續獲取超過平均水平的利潤。強有力的成本領先企業還可能迫使供應商維持原價，從而使供應商的毛利降低。所以連鎖超市實施成本領先戰略相對于競爭對手具有較大的對商品價格上漲的承受能力。一直以來，沃爾瑪固執地堅持“營采分離”，它的零售體系與采購體系是兩個完全獨立的體系。其采購模式是通過供應商相互壓價，誰的價格低誰得到訂單的可能性就越大，對于沃爾瑪而言，如果它發現有哪家廠家供貨比現有的供貨商更便宜，哪怕只有幾分錢的價差，也會立即轉移訂單。 從供應商方面來看，沃爾瑪采用的是成本領先戰略，因此供應商的威脅相對較小，屬于中等威脅。生產企業與零售企業的競爭日趨激烈，相當一批生產企業已經直接進入流通領域，建立自己的銷售網絡，開辟新的銷售渠道。供應商前向一體化進入該行業的威脅越來越大。但是，由于供應商所在行業大多數為競爭性行業，供應商議價能力并不強。 沃爾瑪作為最大的零售商，面對的購買對象是普通的終端消費者，其購買量一般較小，討價還價的小，此外超市都是明碼標價，沃爾瑪的天天平價也對消費者有很大的吸引力。 在中國，消費者對連鎖超市的商品價格尤其敏感，低價格是其青睞的對象。在經濟學中，某些商品的長期需求遠比短期需求要富有價格彈性，原因之一就是人們需要較長的時間才能改變他們的消費習慣。對于連鎖超市銷售額產品而言，大多都是長期需求更具有彈性的商品，人們對這些商品的需求量巨大而穩定，連鎖超市銷售的商品大多是此類，如食品、飲 料、生活用品等等。但這并不意味著消費者對于價格變動不敏感，實際情況往往相反，這些商品的需求價格彈性系數都是大于1的，也即價格上升會使銷售收入減少。原因就是 這些商品的替代品非常多，因此一旦這些商品的價格上漲了，消費者就會迅速找 到替代品，于是這些商品的價格就無法上漲。而連鎖超市實施成本領先戰略后，即使強有力的買方可能會對商品價格更加挑剔并通過消費行為的選擇對連鎖超市形成威脅，但這個價格通常不會低于行業內第二位有效率的競爭者可以賺到的 平均利潤的水平。所以盡管強有力的買方可以迫使成本領先者把價格降到這個水平，但他們通常不會這樣做。因為在極低的價格下，其他企業可能紛紛退出該市 場而只剩成本領先者，使得成本領先者的地位更強，最終行成壟斷，對消費者反 而不利。 購買者議價能力較低。購買者能夠通過壓低價格、要求提高服務質量或提供更多服務，與競爭者接 觸等手段構成行業的威脅性競爭力量。對于沃爾瑪而言，其銷售的產品大多都是長期需求更具有彈性的商品，人們對這些商品的需求量巨大而穩定，如食品、飲料、生活用品等等。所以沃爾瑪的議價能力是相當的強悍，使得許多購買者往往是敢怒不敢言。零售連鎖企業提供的很多產品具有很強的替代性，但對于零售連鎖企業來說，最危險的替代威脅來自新興業態；另一種替代威脅是伴隨著信息技術的發展而來的。應該說，中國目前的物流體系、信用體系及信息化程度還不是非常發達，但這是一個趨勢，網絡交易勢必會從傳統零售業中奪走一部分顧客。隨著人們收入水平的進一步提高，為人們提供更加專業、實惠與便利的便利店、折扣店、電視 購物，網上購物等獲得了很快發展。這些替代業態的興起，在一定程度上限定了連鎖超市的價格、服務等。當連鎖超市的銷售價格或者服務難以滿足消費者的需要時，用戶就可能轉向替代品。而在零售行業，消費者的轉換成本非常低，于是替代品對產品的競爭將產生重大影響。在這一點上，沃爾瑪也在強化自己的網絡平臺，但是效果不是很理想。但是網絡只會帶來一定的沖擊，不會對沃爾瑪帶來致命的擊傷，所以供應商可利用的這點優勢十分有限。在替代品方面：威脅為低。當一個行業存在較強力量的替代選擇時，高價格顯然是不利的，實施成本領先戰略是最好的選擇。作為全球最大的零售商，其提供的商品幾乎都是日常消耗品，并且其品質優異，種類齊全，加上價格的優勢，替代品的威脅很小。(二)用五力模型分析沃爾瑪公司后的結論和建議 綜上所述，從長遠來看，沃爾瑪要在日益激烈的競爭環境中可持續發展，首 要和關鍵一點就是要以顧客為中心，并做好準確的定位。在沃爾瑪占有很大競爭優勢的實施的“營采分離”的經營模式，在沃爾瑪中央集權的管理模式下，總部采購部門的人員編制達到 400500 人，牢牢控制著品類管理、談判、訂貨等權力，而地方采購只是執行。只有采購權利下放才可以提高門店對商品的反應速度。沃爾瑪分權改革的整體趨勢是將中國細分到若干個市場，并面向區域市場做出快速響應。因此，零售連鎖企業因根據自身的實力，優缺點選擇確定自己的目標顧客，進而選擇恰當的經營業態為目標顧客提供更好的服務，同時處理好與供應商的關系，這樣才能在激烈的競爭中取得長足發展，立于不敗之地。五、戰略集團圖分析(一)戰略集團圖分析沃爾瑪戰略集團分析如下圖： AB寬沃爾瑪家家樂麥德龍C產 品 線好又多超市家樂福興發超市旺家福惠宜家超市窄 價格低高集團A: 該集團是屬于大型綜合購物中心，無論在影響力還是產品線上在國內市場上都可稱之為第一，它已經成為中國電子商務的代名詞，無論是產品種類還是成交銷量在國內乃至全球都首屈一指。該集團在其目標以及戰略層面上已經不單單是攻城略地、搶占市場，而將更多精力提升到如何改善以及優化人們的生活方式，如何將電子商務等網絡元素與人們的生活結合起來。該集團在國內只有幾家，它們分別就是沃爾瑪、家樂福和麥德龍等等。集團B： 該集團以國內主要零售業企業為主，該集團中的企業超市有好又多超市、旺家福和家家樂等等。該集團是國內大型的購物超市集團，雖然其價格以及產品線寬度不及集團A，然而或者憑借著先入者優勢，或者憑借著強有力的先進入優勢，經過將近十年的努力，他們從眾多超市中脫穎而出。由于該集團中的企業幾乎都在做著促銷和活動，所以相對來說比較有競爭力。因此集團B企業的戰略更多的是攻城略地、搶占市場，與此同時，除了原有優勢市場外拓展新的市場為其優勢市場。集團C：集團C主要是人們日常生活用品的購買處，為小型購物超市。該集團產品種類少，價格還偏高。但一般與集團A，集團B不構成競爭關系。(二)結論建議 綜上所述,無論是何種行業、何種市場定位的企業,未來的戰略定位必須建立在明確自身競爭優勢和識別直接競爭對手的基礎之上。在行業外部環境分析的前提下,戰略集團圖開啟了行業內部競爭分析的大門,它不僅架起了行業內外部分析的橋梁,也將競爭的視角切入到行業內部企業之間,為企業制定適用于內外競爭環境的戰略奠定了扎實的基礎,從而有利于使企業獲得持久的競爭優勢,把企業做強做大,把產業做大做活。 沃爾瑪在中國想持續的發展必須做出自己的特色服務，做強自己的產品。在競爭激烈的當下，沃爾瑪必須保持價格上的優勢，做到天天平價。將低成本戰略堅持到底。六、資源、能力與持續競爭優勢分析(一)資源、能力與持續競爭優勢分析資源分析： (一)有形的資源 1. 財務資源：沃爾瑪作為一個聞名世界的零售商企業，擁有雄厚的資金實力，而它對資金的使用非常有規劃，采用低成本戰略，贏得的利潤也是不容小覷的，正在中國市場發展。 2. .組織結構：沃爾瑪采用的是精簡的事業部制組織，每家分店又一位經理和至少兩位助理經營管理，他們又領導著 36 個商品部門經理。商店經理向地區經理匯報工作，每位地區經理約負責12家分店；地區經理又向區域副總裁匯報工作，每位副總裁下又設 34 個地區經 理；最后，區域副總裁向公司執行副總裁匯報工作；另外，還有2個為高級副總裁分別負責新店發展和公司財務等。雖然沃爾瑪擴展 迅速，但是這里管理結構仍然簡單精煉有效。 3. 自然資源：沃爾瑪在進行店面擴張時遵循“飽和”戰略，即分銷中心可以在一天之內把貨物運到商店。分銷中心的地址符合這一戰略，以便于能夠在一天之內為 150200 個商店進行備貨。商店的未知不管多遠，必須與分銷中心保持一天的運輸路程之內；所在地區 再將相應的訂單發回分銷中心。沃爾瑪自己擁有 3000 多輛卡車和12000多輛拖車構成的運輸隊使得在沃爾瑪銷售的全部商品中，85%是用過自己的分銷系統運到每一個商品成為可能。（二）無形資源 1. 人力資源：沃爾瑪最獨特的優勢是其員工的獻身精神和團隊精神，這得益于沃爾瑪的人力資源政策——留住人才、發展人才、吸納人才。沃爾瑪將員工成為“合伙人”，他們是沃爾瑪最寶貴的資源。沃爾瑪人始終堅持“日落原則”，盡最大可能在太陽下山也就是下本之前把當天的問題全部解決，決不拖到第二天，沃爾瑪通過培訓 主動幫助員工提高工作能力，并給員工平等的競爭機會，因此，不少總經理都出自賣貨員、收銀員之類的普通員工，這是因為沃爾瑪的人力資源政策；沃爾瑪強調“誠實”，每個沃爾瑪的同時都知道，沃爾瑪不怕員工犯錯，而且會有專門的人幫助你去改正錯誤，因為誠實，沃爾瑪才能成為最遵紀守法的企業，經營業務才能順利發展；保障食品安全和消費者的身體欠款，員工健康是根本，每一位新同事在入職之前，沃爾瑪會組織到市級醫院進行體檢，確認無任何傳染性疾病之后方可聘用，若發現有患遺傳病者立即暫停工作進行治療，治愈后方可返崗；沃爾瑪不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經驗，還為其提供專業的培訓，幫助他們了解跟他們工作有關的其他的技能和知識，更好的為顧客服