員工勝任能力模型(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 問或資料不清楚時，則評為第三級。 團隊領導 層級 行為特征 A 領導角色的強度 A 1 放棄和退讓。拒絕或無法領導，例如在部屬有需要時，不提供指示或陳述任務。 A0 不適用。工作不需要領導。 A1 掌控會議。掌控會議 — 陳述計劃和目標，控制時間，分配工作等。 A2 通知人們。讓受到決策影響的人們知道發(fā)生什么事。確保群體擁有所有必需的資訊。可能為決定說明原因。 A3 公平運用權威。以公平和平等的態(tài)度運用正式職權和權力。 A4 提升團隊績效。運用復雜的策略提升團隊的士氣和生產力（評分注意事項：應該在人與人之間的了解和沖擊與影響上半部分得分的真正復雜案例，在那些分級表當中也應該得分。 A5 照顧群體。保護群體及其與較大組織相比的聲譽，或是整個社區(qū)；取得群體所需的人員、資源、資訊。確保群體的實際需要求得到滿足。此一等級經常出現(xiàn)在軍隊或工廠的情況中，但也適用于為專業(yè)或管理部屬取得比較不具體之資源的情況。 A6 將自己定位為領導者。確保他人接受領導的任務，目標，計劃，趨勢，語調，政策。“建立典范”。確保群體任務的完成。 A7 提出令 人折服的遠見。擁有真實的號召力，提出令人折服的遠見，激發(fā)人們對團隊使命的興奮，熱情和承諾。 分析性思考（ AT ）評量表 層級 行為特征 A 分析的復雜度 A0 不適用或無。每件事一來就應付，回應立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。 A1 化解問題。將問題化為簡單的任務或活動清單。 A2 看出基本關系。分析一個問題或情況當中幾個部分之間的關系。得出簡單因果關系（ A 導致 B ）或贊成與反對的決定。按照重要程度設定先后次序。 A3 看出多重關系。分析一個問題或情況當中幾個部分之間的關系。把復雜的任務有系統(tǒng)地分解成幾個可處理的部分。找出幾個相似的事件原因或幾個行為后果。多半預料到障礙為何，并事先設 想接下來的步驟。 A4 做復雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將復雜的問題或處理過程分解成小部分。利用幾個技巧分解復雜的問題，并加以解決；或得出長串的因果關系。 A5 做非常復雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將多面向的問題或處理過程分解成小部分；利用幾個分析技巧找出幾個解決方案并衡量每個方案的價值。 A6 做極度復雜的計劃或分析。組織、依序排列和分析極度復雜、互相依賴的系統(tǒng)。 B 被提出之問題的大小 B1 關系到一或兩上人的績效 B2 關系到小型工作單位，或關系到中型的銷售，或較大單位績效的一個面向。 B3 關系到一個進行中的問題。可能涉及中型的工作單位、幾個交易或一個非常大的交易。 B4 關系到整體的績效。涉及大型公司的主要部門或一整個小型公司的績效。 B5 關系到長期的績效。涉及到復雜環(huán)境中的主要部門或整家公司。 概念式思考（ CT ）評量表 A 概念的復雜度和原創(chuàng)性 A1 不使用抽象概念。非常具體地思考。 A2 使用基本定理。使用“經驗法則”、常識和過去的經驗，分辨問題和情況。看到現(xiàn)在和過去情況之間基本的相似處。 A3 辨別模式。觀察到資料中的不一致之處、趨勢和相互關系，或看到現(xiàn)在的情況和過去發(fā)生的事情之間的重大差異。 A4 應用復雜的概念。可應用過去有關不一致之處，趨勢和相互關系的知識，檢視不同的情況。適當?shù)貞貌⑿薷膹碗s的已知概念和方法。 A5 簡化復雜度。把想法、議題和觀察所見歸納為單一要領或清楚的陳述。找出復雜情況當中的關鍵議題。 A6 創(chuàng)造新的概念。明辨問題所在對他人而言并不明顯，而且不是從先前的教育或經驗學到的問題和情況。 A7 為復雜的議題創(chuàng)造新的概念。為復雜的問題、情況或機會設計出有用的解釋。形成和測試一個假設情況的多重概念、推理或解釋；或從不相干的領域當中找出復雜資料內的有用關系。 A8 創(chuàng)造新的模式。創(chuàng)造解釋復雜情況或問題的新模式或理論，并讓不一致的資料變成一致。 技術 / 專業(yè) / 管理的專業(yè)知識 層級 行為特征 A 知識的深度 A 1 原始的。從事通常幾小時到幾天時間即可學會的簡單、重復性工作。如：不需要技能的粗工，清潔工。 A0 初級職業(yè)性質。從事通常遵循一定順序，需要幾周到幾個月時間才能做完全上手的各種工作。如：半技能的工匠，初級行政職務 A1 職業(yè)性質。從事需要些許計劃和組織，才能有效率完成的各種工作；通常需要中學教育程度或同等學歷，以及半年到兩年的經驗。如：存貨控管、技術支援，秘書工作，放款和收款活動，后勤協(xié)調，電腦操作。 A2 高等職業(yè)性質。以高等技能 從事多重，復雜的工作，需要仔細計劃和組織才能得到最后結果。通常需要特殊課程訓練或大約 2 — 4 年的工作經驗。如：技術人員，行政主管，領班。 A3 基本專業(yè)性質。提供專業(yè)或管理服務（如設計和執(zhí)行正式計劃或政策，提供領導和專家建議給其他經理人和專業(yè)人士）。通常需要大學或初級專業(yè)學位之類的正式教育或同等學歷；或是幾年實際工作經驗得到的高等職業(yè)技能。如；會計師，工程師，化學家，律師，小主管，銷售主管。 A4 適用的專業(yè)性質。提供高度先進或專門化的專業(yè)或管理服務。通常需要很長時間的訓練（如畢業(yè)學位；碩士、博士、 JD ） ，之后經過幾年在專門或技術領域的實際工作經驗。如外科敬重，總經理，部門負責人，資深營運經理。 A5 專業(yè) / 專門能力。基本的工作成果是：被視為組織內一個技術或專業(yè)領域的權威，具有專門知識或技術的領導地位。如資深科學家，總經理 ，人事總監(jiān)，執(zhí)行長。 A6 超群權威。在異常復雜專業(yè)或科學領域當中，全國 / 國際公認的權威。 技術 / 專業(yè) / 管理的專業(yè)知識 層級 行為特征 B 管理專門知識的幅度 B1 無。無須擔負協(xié)調或監(jiān)督他人工作之責任的個別貢獻者。 B2 同性質的工作單位 / 功能路線。一個員工從事類似活動之工作單位的第一線主管（如一個生產，行政或專業(yè)工作群體的主管；區(qū)域銷售經理；零售商店部門）工作人員；整合相關工作人員的服務團隊；在同性質單位內的領導人 B3 部門 / 不同性質 / 交叉職務。 路線：管理幾個由下屬于管負責的工作單位 工作人員：負責對一個業(yè)務單位有影響的職務，如財務，人力資源 團隊：管理成員來自幾個工作單位的團隊。 B4 幾個部門 / 不同性質的工作單位 路線：管理一個由下屬主管負責的工廠、區(qū)域或分部，包括幾個部門或職務。 工作人員：整合幾個工作人員的 職務 團隊：協(xié)調由下屬主管負責的大型多重學科團隊。 B5 大范圍 —— 業(yè)務單位 路線：管理一個業(yè)務單位，一個分公司內的子公司或群體，中型公司的執(zhí)行長。 工作人員：負責一個職務，如 VP 財務，行銷，人力資源 團隊：在業(yè)務單位層級上管理主要計劃或產品，協(xié)調研發(fā)、生產、財務、行銷、人力資源 B6 大范圍 —— 分公司、策略性的業(yè)務團體 資訊收集評量 層級 行為描述 0 除了已經給的資料，完全沒有收尋任何有關情境額外的訊息 1 對有利的人立刻直接詢問一些相關的問題（這些人有可能不是曾出現(xiàn)過但相關的人），咨詢有用的來源，甚至不怕險阻。表現(xiàn)優(yōu)異的人通常會在行動之前，花一點時間匯集有利的資料 2 個人的調查，直接去觀察現(xiàn)場，如工作，機艙，顧客裝置情況，申貸人的業(yè)務，教室內學生的作業(yè)，或其他工作相關的情況，現(xiàn)場的觀察會比較接近于問題的察覺。 3 挖掘真象，借由一連串的深入詢問可以探知情況及問題的核心 4 接觸其他的渠道或對象，獲得他們的觀點，背景資料及經驗 5 研究，在一特定期間，經過一項有系統(tǒng)的方法獲得資料或回饋，或經由正式研究渠道。 6 使用自己的持續(xù)不間斷的機制來收集資訊，可能基于對某項資料的興趣與偏好。 7 與其他的人加入一起非正式探訪資訊。 自我控制 等級 行為描述 A 1 失去自控 。 個人情緒影響到工作效果，表現(xiàn)出受挫或其他消極情緒，不合適宜的表達情感，個人的情緒不恰當?shù)挠绊懙礁綄俟尽⑼录翱蛻簦蛟趬毫顟B(tài)下崩潰。 A0 逃避壓力 。 對能引起消極情緒的人和事盡量避開 。 A1 抵制誘惑 。 對那些會使自己采取不恰當或過于沖動的行為的誘惑進行抵制 。 A2 控制情緒 。 感覺到很強烈的憤怒、沮喪或壓抑，雖然能控制這些情緒，但不采取建設性的行動。 A3 反應平靜 。 感覺到很強烈的憤怒、沮喪的情緒，能夠控制這些情緒，而 且可以相當平靜地進行討論或進行其他工作。 A4 有效處理壓力 。 使用一定的技巧控制個人的反應，抑制情緒的發(fā)作，能有效地處理所面臨的壓力。 A5 建設性的反應 。 能控制強烈的情緒或其他壓力，采取建設性的行動解決問題的根源 。 A6 使他人平靜 。 在有一定壓力形勢下，能控制自我情緒并同時能平靜其他人的情緒。 自 信 等級 行為描述 A 自信強度 A 1 無能 。 自稱缺乏自信，懷疑自己的能力。 A0 無用 。 躲避挑戰(zhàn)，缺乏自信，寧愿服從他人 。 A1 行動自信 。 能獨立的做出決定，工作無需不斷的監(jiān)督 。 A2 好自我表現(xiàn) 。 不顧他人或非本領域權威的反對，仍能做出決定并實施。 A3 以自己的行動表明自信 。 把自己當作專家，樂于把自己的能力與別人作比較，把自己當做判斷標準，認為自己是理所當然的代表，是事物的主要行動者、促進者和發(fā)起者。 A4 證明自信 。 在沖突中能清楚表明自己的立場，能用行動支持或證明言辭中的自信。 A5 勇于接受挑戰(zhàn) 。 對于有挑戰(zhàn)性的工作分配，感到高興和興奮，希望負擔額外責任；對管理層或客戶能技巧而禮貌地表達自己的不同意見，在與上級的沖突中能清楚而自信地陳述自己的立場 。 A6 置身于極具挑戰(zhàn)性的環(huán)境中 。 直率的面對管理層和客戶，選擇最具挑戰(zhàn)性的任務。 靈 活 性 等級 行為描述 A 改變廣度 A 1 頑固堅持自己的觀點 / 策略 / 方法 。 盡管存在明顯的問題，仍堅持自己的觀點，認識不到他人觀點的正確性。 A0 總是遵循程序 。 A1 客觀看待事物 。 A2 靈活地應用規(guī)則或程序 。 根據(jù)個別的情況，調整行動以完成組織的遠大目標；必要時，在緊急形勢下代替搭檔的工作。 A3 調整策略以適應環(huán)境和他人 。 A4 調整自己的策略、目標或計劃以適應環(huán)境 。 A5 組織調整 。 在自己或客戶所在公司 ，作出小的短期的調整以適應環(huán)境所需 。 A6 戰(zhàn)略調整 。 在自己或客戶所在公司，制定大的、長期的調整以適應環(huán)境需要 。 組織觀念 等級 行為描述 A 1 藐視 。 藐視或違抗組織的規(guī)范。 A0 盡一點點努力去適應或達到保住工作的最低要求 。 A1 作出積極的努力以合乎組織規(guī)范 。 A2 組織的模范成員 。 表現(xiàn)出忠誠，愿意幫助同事完成他們的任務，尊重領導的愿望。 A3 理解和積極支持組織的使命和目標，結合自己的行動和優(yōu)勢以滿足組織需要；理解合作的重要性以求達到組織長遠的目標 。 A4 為組織作出個人或專業(yè)的犧牲 。 把組織的需要要放在個人需要之前，在組織需要時服從組織要求，能做出個人的犧牲。 A5 敢于承受壓力 。 只要決定有利于組織，即便此決定不被大眾接受，也堅持這一決定 。 A6 為了組織的利益能犧牲自己的部門利益 。 犧牲部門的短期利益以求組織的長遠利益。 計劃組織能力 定義： 具備計劃組織能力的雇員能夠有目標、系統(tǒng)化、前瞻性的協(xié)調工作，能夠為自己和別人擬定必要工作步驟，有計劃的運用材料和資源。 行為范例 ：計算成本和利潤（短期、中期及長期）； 考察技術可行性、時間充足度和背景條件； 將各種可能出現(xiàn)的危險和問題考慮在內（制定周密計劃）； 注意目前和將來的任何需要； 使取得最佳成果與時間花費有機高效地結合（設定高標準而現(xiàn)實的目標）；