戰略管理-內部環境分析(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 熱） 整合與解除整合 59 成本驅動因素分析 7 時機選擇 首創品牌成本較低 遲后行動可選擇最先進的設備 經濟條件不好時勞動力成本較低 經濟下降期間購置設備 60 成本驅動因素分析 8 政策選擇 起著一種獨立的作用 迅速對整體成本產生影響 服務水平 /交貨時間 61 成本驅動因素分析 9 地理位置 政策選擇或者歷史原因 影響勞動力、原材料等 幾乎對所有價值活動的成本都具有影響 改變地點就有可能創造一種競爭優勢 62 成本驅動因素分析 10 機構因素 政府法規、稅收、工會活動、關稅等 80年代美國批準使用兩節拖車的法規對運輸公司的成本產生高達 10%的影響 63 綜合成本驅動因素 盡管可能有一個因素對一項價值活動的成本產生較大影響，但若干因素常常相互作用以決定成本。 64 概念澄清 低成本不等于低質量 低成本不等于低價格 /低利潤 差異化不等于高檔化 65 成本標桿 BENCHMARKING Superior？ Equivalent？ inferior？ 對一些主要的活動，通過與競爭對手（特別是與最好的對手）進行比較，有助于發現自己的不足。 許多企業的實踐表明：標桿策略是一種十分有效的管理手段。 價值活動標桿策略打破行業界限 66 價值鏈與差異化優勢 企業的任何經營差異性都來自于其所從事的各種具體活動和這些活動影響買方的形式。 實際上，任何一種價值活動都是差異性的一個潛在來源。例如，原材料采購能影響最終產品的性能并由此影響差異性。 67 差異化的驅動因素 企業的政策選擇、價值鏈內部的聯系或企業與供應商、銷售渠道的聯系、時間性、地理位置、相互關系、學習與模仿、整合、規模和制度因素等。 與成本分析中強調成本比重較大的活動不同，即使是只占總成本很小一部分的價值活動也有可能對差異性有重大影響。 例如，檢測費用可能只占總成本的 1%，但是若把不合格的產品賣給顧客，也會對企業差異性優勢產生重大的消極影響。 68 3 價值鏈的改進 改進價值鏈的兩種途徑： 提高活動的效率 重組價值鏈（提高整體活動的效率） 69 改進價值鏈的幾種方式 工藝革新（改進 /取消內部的低效率環節） 重組 /整合下游（取消中間環節） 以完全不同的方式完成活動（人民捷運） 70 改進價值鏈的趨勢 1. 專注目標顧客，取消不能創造價值的活動 連鎖旅館專注于目標旅客，只提供客戶所需的居住設備，取消昂貴的餐廳、會議設備 /服務）。 71 CASE: 日本理發業革命 美國《華爾街日報》， 20230922，題：全新的方式，記者：吉姆 霍 小西國義，東京，銷售醫療儀器， 1996 某一天，發現自己對理發店繁瑣冗長的服務程序很不耐煩 按摩肩頭，一條又一條熱毛巾，還有種種與理發無關的服務，收取 30006000日元 調查：如果有一間發廊， 10分鐘， 1000日元，感興趣嗎？ 小西國義：只要 10%回答樂意就著手干 72 CASE: 日本理發業革命 結果： 30% 現在，日本有 200家 QB發廊，“這些分店提供的服務在從前是不可能的” — 350萬人次 年收入 19 . 2億日元， 1600萬美元 “想象一下，你自己就是終端用戶，然后看看你所遇到的種種不便，這就是你的商機所在” 73 CASE: 日本理發業革命 核心：一套快速廉價的理發服務系統，并把理發師解放出來 1. 出票機自動出票，不找錢，數據直接傳向總部 2. 不接受預訂，不設電話 3. 干吸，清除碎發 4. 座椅下設傳感器，門口顯示有無空座 競爭對手：不斷騷擾 目的：贏得了顧客 74 改進價值鏈的趨勢 2. 開發虛擬價值鏈 當今的每個企業實際上都在兩個世界參與競爭：由管理者能看得見、摸得著的資源所組成的有形世界和由信息所構成的虛擬世界。 75 開發虛擬價值鏈 價值形成過程在信息世界是獨特的，它以信息形式完成，是無形的（虛擬的）。 把信息匯聚成一個過程，圍繞顧客來組織、選擇恰當的信息，并進行包裝（或整合）和分銷，這是信息世界獨特的五個價值增加步驟。 76 開發虛擬價值鏈 聯邦快遞公司允許顧客通過與公司網址連接直接跟蹤包裹，查找運送途中的包裹并在包裹送到后可以辨認出責任人的名字。 聯邦快遞公司提供這些服務是免費的，但卻為顧客創造了新增價值，從而在激烈競爭的市場中提高了顧客（對公司）的忠誠度。 77 開發虛擬價值鏈 汽車制造商把研究與開發活動從有形價值鏈移到虛擬價值鏈上時，它能迅速調動世界各地的消費者參與新產品開發過程而構成新的價值鏈。 將研究與開發過程中獲得的設計信息進行 匯集、組織、挑選、綜合與配置 ，構造一個計算機模擬環境，使消費者能進入虛擬設計空間并反饋信息，從而在開放的汽車設計中增加價值。 78 開發虛擬價值鏈 有形價值鏈與無形價值鏈中的價值增加過程是完全不同的 有形價值鏈是由一系列線性的預定的投入產出活動構成的，而虛擬價值鏈是非線性的，能廣泛獲得并多渠道分配潛在的投入 /產出源泉。 79 一整套現代的指導思想 1．數字資產的定律 數字資產，與有形資產不同，在消費時不會被耗光。 創造數字資產的公司可以在無數潛在的場合重復使用它們，因而改變了行業競爭態式。 使用數字信息資產創造價值的各種成本是零或接近于零。 那些采用根據原材料消耗量決定價格的傳統變量定價模型提供產品和服務的企業，同開發虛擬價值鏈并執行進攻性定價策略和創造利潤的企業競爭，其結果當然不難想象。 80 一整套現代的指導思想 2．新的規模經濟 虛擬價值鏈重新定義了規模經濟，使得小企業在大企業占支配地位的市場上能實現較低的單位產品和服務成本。 新的郵政服務不可能在全國建立大量郵局，但是聯邦快遞通過網上跟蹤包裹，使得聯邦快遞能為每一個顧客設立一個微型店，在某一特定時刻不管是成千上萬、還是一個顧客所提出的服務要求，都能得到滿足。 81 一整套現代的指導思想 3．新的范圍經濟 通過利用同一套數字資產為無關的分散市場提供價值，企業能夠重新定義范圍經濟。 例如，聯邦汽車服務協會（ USAA） 通過它的數字資產，即收集到的有關顧客的信息，同顧客建立起新型關系，公司的業務范圍不斷擴大。 通過利用虛擬價值鏈， USAA可以協調各個市場，并在廣泛的范圍內提供高質量的產品和服務。 82 一整套現代的指導思想 4．壓縮交易成本 虛擬價值鏈上的交易成本同有形價值鏈上相對應的部分相比，要低得多，而且由于每隔 18個月，單位成本的微處理機的數據處理能力增加一倍，這種成本還在急劇下降。 在 1960年，保存一位顧客的信息的成本大約是一美元，現在則是每位顧客不到一美分。 低成本允許公司控制和跟蹤那些以前要花大量成本才能獲取處理的信息。 83 一整套現代的指導思想 5．供需再平衡 由于公司在三維市場上收集、編組、挑選、合成和分類信息，在二維市場上管理原材料和制成品，他們比僅僅簡單地制造和出售產品和服務更有機會了解顧客的需求并作出反映。 在今天這個能力過剩的世界，稀缺的是需求而不是供應，經理人員必須日益轉向從需求方出發的戰略思考。 84 四 企業的資源與能力 85 本節內容 一、企業資源 二、企業能力 三、核心能力 /競爭力 86 企業資源觀 — RBV the resourcebased view of the firm 把企業的績效差別歸結為企業的資源差別 WHAT A FIRM CAN DO IS FUNDAMENTAL TO ITS SUCCESS 87 何謂資源