某實業股份有限公司公司戰略實施方案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 變化、至今尚無定論；目前的整體結構設計存在明顯缺陷 ?公司現有組織結構屬于直線職能制，隨公司的高速發展而不斷變更；但組織結構變更中思路不清 ?公司現有的組織結構屬于明顯的二元結構：圍繞企管部的供、產、銷部門以及圍繞技術中心的技術開發部門；孰重孰輕沒有體現 ?圍繞企管部的產供銷與圍繞技術中心的研發部門內部關系不清、重心不明 ?人力資源部、證券部等部門的定位不清；導致職責范圍、權限、與其他部門的合作關系都不明確 ?企管部成為“全管部”，重點工作不突出，核心功能不明確；既制定計劃與制度，又主持考核，沒有制衡 公司診斷 43 公司的法人治理結構存在嚴重權力制衡失范 總裁 股東會 董事會 監事會 ?公司董事會現有成員 8名，與公司章程規定的 9名不符 ?監事會僅有 1名召集人，與公司章程規定的 5名不符 ?董事會 8名成員中除了第二大股東代表外其余都是經營班子主要成員；不利于兩權分離及有效監督 ?董事長與總裁一人兼任，不利于權力制衡和約束 ?董事會對董事長授權不清 ?股東會、董事會和經營會議經常是一個會議解決問題 公司診斷 44 西北實業組織結構中產供銷與研發的二元結構之間重心不明；營銷功能弱化 ?以研發為中心的“元”和以產、供、銷為中心的“元”是誰圍繞誰？誰驅動誰？ ?作為影響公司快速發展的關鍵部門 —— 技術與營銷部門力量較弱 ?技術部門剛剛完成新的建制，各技術部門之間的分工關系和職責范圍沒有明確 ?營銷部門被納入產供銷元之內，將供與銷合二為一，營銷部門的職能 副總裁 企業管理部 供銷公司 涇河分公司 渭南分公司 總工程師 技術中心 三部 三室 三站 一所 一廠 ？ 公司診斷 45 企業管理部工作范圍寬泛，管得太多太雜；其部分職能本身就不應在同一部門 制度建設 協調產供銷 制定計劃 協調內外部關系 考核 企管部 不應在同一部門 ?采購、生產、營銷都管，弱化了營銷職能 公司診斷 46 銷售一部 銷售二部 銷售三部 銷售四部 油品銷售部 供應采購部 貯運部 供銷公司 由于公司目前銷售規模不大營銷功能并未得到足夠的重視而現有供銷公司重銷售而輕市場、服務、渠道、客戶管理 ?銷售導向導致各銷售部更注重對本區域當期銷售額的關心，不利于整體市場拓展 ?由于銷售目標、價格策略等是由企管部制定，供銷公司就不可能對指標及策略本身的合理性負責 ?公司業務人員流動率高以及以控制為主的銷售提成制度不利于市場開拓 ?客戶關系管理方面僅做到有客戶及關鍵人員的基本記錄，而沒有對客戶背景、特點、交易歷史、發展趨勢等進行深度信息管理。 ?由于信息采集與處理不屬于實際上對銷售人員的考核指標，而又沒有一個專門的機構收集與處理市場信息；導致該項工作的嚴重落后 公司診斷 47 人力資源部職責需要明確、力量需要加強 行政部 人事 后勤 行政 行政部 后勤 行政 人力資源部 ？ 以前 現在 ?管理員工的人事檔案 ?辦理聘用及解聘的有關手續 ?負責公司的招聘工作 ?配合企管部計劃進行過一次考評 ?無整個公司的培訓計劃；僅有崗前培訓 ?僅有兩人 ?尚沒有人力資源部的工作規劃 ?公司沒有對人力資源部的具體工作要求 問題 ?在考評、激勵等問題上，公司對企管部與人力資源部的職責和任務界定的不夠清楚、科學 ?沒有人力資源部的職能預算 公司診斷 48 西北實業的運營系統基礎薄弱 計劃 預算 流程 制度 ?沒有年度、季度滾動計劃；沒有具體的研發、人員發展計劃等 ?公司總計劃沒有分解到各個部門 ?沒有常規預算；各部門所需費用打報告申請 ?難以保證資源的合理配置 ?難以保證計劃的實施完成 ?沒有正式實行的工作流程 ?員工普遍不重視工作流程；暫時試行的流程難以實施 ?制定了一系列的管理制度 ?由于員工不配合，而監督實施的部門又沒有相應的權力，所以這些制度大多數難以實施 ?制度以要求與控制為主，而對工作的資源支持及員工權利方面描述不夠 公司診斷 49 公司產、供、銷系統潛藏協調危機問題 供銷公司 企業管理部 生產分公司 財務部 定單 采購計劃 資金使 用計劃 生產計劃 ?由于西北實業目前實行以銷定產，并且實行零庫存管理；在由企管部制定年度銷售計劃，又沒有月度銷售計劃的指導時，就潛藏了產供銷的協調危機。當生產能力被充分利用時，由于沒有月度計劃的事先安排就會出現“壓單”現象 ?由于沒有對合同進行管理，所以不知道哪一批貨是為哪個定單生產；一旦出現產品質量問題，則難以查出原因及責任人；同樣，對于采購的原料一旦出現問題，也較難查出責任人 公司診斷 50 生產分公司、技術部門、企管部的關系不明確；內部的服務流程不清 生產分公司 設備問題 工藝問題 技術部門？ 技術部門？ 企業管理部 ?從企業內部的服務關系及分工關系來看，生產上的問題可以由生產分公司找相關技術部門解決（如圖中實線所示） ?在實際中，技術部門往往認為生產分公司歸企管部分管，生產分公司應先找企管部，再由企管部找技術部門（如圖中虛線所示），導致效率下降 公司診斷 51 西北實業沒有從公司目標到各部門的計劃分解及調整流程和制度 西北實業 2023年發展計劃 實現利潤： 3500萬 銷售額： 1億 開發新客戶： N個 完成項目引進： M個 供銷公司 銷售額： 1億 開發新客戶： N個 市場信息收集： 新客戶開發： 客戶滿意度： 科研中心 在研新項目數： 考察項目數： N個 申請專利： 工程師培養： 舉例 ?沒有計劃的分解，業績考核就沒有依據 ?沒有計劃的分解，難以控制公司整體目標的實現 ?沒有計劃分解，難以將公司目標、部門目標與員工目標結合起來 公司診斷 52 西北實業還沒有完整的財務預算制度及流程，不利于對經營目標的管理和控制 西北實業 2023年財務預算 總費用預算： 500萬 總部門費用預算： 100萬 總職能費用預算： 350萬 預算外準備金： 50萬 人力資源部預算 總費用預算： 20萬 部門費用預算： 2萬 職能費用預算： 18萬 ?培訓 12萬 ?招聘 6萬 技術開發部預算 總費用預算： 50萬 部門費用預算： 2萬 職能費用預算： 48萬 ?項目一： 12萬 ?項目二： 9萬 ?項目 ….. 舉例 ?沒有預算制度，難以保證資源配置與戰略規劃相符合 ?合理的財務預算有利于公司控制成本 ?沒有有所側重的財務預算，保證不了公司對急需發展的部門的實際支持 ?各部門的預算使用情況本身就是對各部門工作的考核指標之一 公司診斷 53 由于西北實業以前缺乏真正意義上的人力資源管理，所以目前人力資源管理的各方面都急需提升 ?組織及崗位設計 ?為各崗位設計清晰的職責目標 ?人才招聘 ?根據人力資源規劃，確定清晰的招聘計劃和流程 ?人員配置 ?公平，公開，公正的定崗系統。該系統包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。 ?績效評估與報酬 ?完善考評體系和薪資、獎懲制度，并全面評估工作業績，公平地實施獎懲和淘汰 ?人員發展 ?各級領導與人事部門應幫助員工制定職業發展和培訓計劃 人力資源管理 缺少公司發展的長期規劃，導致人力資源規劃缺失 過度依賴對外部人才的引進 缺少輪換與淘汰機制，不利于公司內部的人員發展及合理流動 缺少公司發展的長期規劃，從而無法根據未來的發展需要制定相應的員工培訓和職業發展計劃，忽視了對內部職工的培養 沒有具體的業績指標作為考評的依據；定性考評；突出過程而沒有突出結果 薪資及獎懲制度不盡合理，與考評結果相關度低，難以起到良好的激勵作用 組織結構設計不合理，但各崗位職責劃分及描述比較清晰 公司診斷 54 ?沒有明確所需發展的核心能力 尚無明晰可行的戰略規劃體系和戰略行動方案 領導風格 Style 組織結構 Structure 運營系統 Systems 人力資源 Staff 公司戰略 Strategy 價值觀 Shared Values 核心技能 Skills 公司遠景 Vision ?成為國內一流的環保企業 ?沒有共享價值觀 西北實業面對新的發展機會應當在戰略審視后對戰略管理體系和營運管理體系進行較大幅度的調整 ?法人治理結構制衡失范 ?直線職能制的兩元結構重心不明 ?營銷職能不突出 ?人力資源部需強化 ?沒有整體人力資源發展規劃 ?考評沒有突出業績導向；激勵效果不明顯 ?沒有晉升、淘汰及輪崗機制 ?沒有員工發展計劃 ?產供銷潛藏協調危機 ?無公司計劃分解制度及流程 ?無公司財務預算制度及流程 ?領導層在時間精力上的分配無共識 ?領導層對于鼓勵什么行為沒有一致意見 公司診斷 55 第 三 部 分 框 架 性 戰 略 建 議 框 架 性 戰 略 建 議 56 西北實業希望依靠不同技術類型產品的累積實現高速增長 ?水合天然氣 ?廢舊輪胎煉制超細粉末 第三層面 第一層面 ?汽油添加劑 ?柴油添加劑 ?污水處理劑 ?燃油節油劑 第二層面 ?車用燃油行業 ?以石油開采與煉制為指向的污水處理 ?車用燃油行業 ?完善自身產品技術 ?其他能源 ?廢物利用 ?西北實業的產品范圍十分寬泛，屬于環保行業的不同領域 ?由于環保行業本身屬于其他行業的支持行業，因此它每一個分支的規模都不會太大，西北實業為了實現高速增長，只能在多個領域同時展開 ?清凈劑 ?納米技術 框 架 性 戰 略 建 議 57 ?由于其產品分屬于環保行業的不同領域 ,而每一個領域又非常寬泛，因此對其資源和能力提出了嚴峻的挑戰 ?對人力資源，如：技術人員、生產人員、銷售人員、管理人員等，生產設備等物質資源，以及資金等方面都有較大需求 ?對技術篩選、技術開發、生產、營銷等方面的能力也要求甚高 公司不可能全部獲取產品開發的深度和寬度所要求的能力和資源 ?汽油添加劑 ?柴油添加劑 ?污水處理劑 ?燃油節油劑 ?清凈劑 水合天然氣 納米技術 廢舊輪胎煉制超細粉末 技術走向 技術深度 產品深度 產品寬度 框 架 性 戰 略 建 議 58 因此公司應以對技術的整合和應用作為其業務戰略 ,輔之以核心能力和資源為支撐 技術的整合與應用 資源 核心能力 支撐 ?公司的產品發展思路涉及廣泛 ,獨立開發所有的技術不可能 ,也不必要 ?不斷整合外部的先進技術 ,加以深度開發可以實現技術的快速累積 業務戰略得以實現的保證 業務戰略得以實現的基礎 相輔相成 框 架 性 戰 略 建 議 60 置身于環保行業，技術水平對西北實業是至關重要的，但獨立發展所有的技術具有一定的難度，而且沒有必要，因此整合和應用是快速積累技術的一種方式 資本運作能力 ?技術篩選能力 ?產品開發能力 整合和 應用技 術的能力 營銷能力 ?價值傳遞系統的各個環節都與營銷能力息息相關 ?開發新客戶和現有客戶的深度挖掘是營銷的關鍵 ?公司核心業務的擴展對營銷能力提出了更高的要求 以整合和應用技術為基本特征的核心技能是西北實業發展戰略得以實現的保證 對技術一定的判斷能力和對核心技術的開發能力是基礎 資本運作能力貫穿價值傳遞系統的全過程 框 架 性 戰 略 建 議 61 對技術的判斷能力和自有核心技術的積累是西北實業發展的動力源泉 各自的關系 ?有跨行業選擇的能力 ?判斷新技術與核心技術的相關性及市場前景 對企業核心技術發展方向的把握，包括進入的行業領域及具體的技術切入點 對于市場前景非常好、而且與公司核心技術密切相關技術，公司應具備自行開發的能力 通過自行開發或整合不斷提升自身的技術競爭優勢 框 架 性 戰 略 建 議 62 強大的營銷能力是實現西北實業快速