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第十一章營銷渠道(編輯修改稿)

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【文章內(nèi)容簡介】渠道權(quán)力 ? 強(qiáng)制力、報(bào)酬力、法律力、專家力、感召力生產(chǎn)商必須定期按一定標(biāo)準(zhǔn)衡量中間商的表現(xiàn)，如銷售配額完成情況、合作水平案例：寶潔的渠道變革 16 案例：寶潔的渠道變革 ? 05年，寶潔公司在不足兩個月的時間里，先后將山東八個地區(qū)（濟(jì)南、青島、濰坊等）的分銷商全部換掉。 ? 變革背后的原因：就寶潔而言，連鎖零售商的生意占比已經(jīng)超過了 40%以上，并且這個數(shù)字還在不斷增加。事實(shí)上經(jīng)銷商已經(jīng)失去話語權(quán)。他們存在的意義，就是對日益強(qiáng)大的現(xiàn)代零售渠道的補(bǔ)充，這是他們對寶潔的唯一用處。 ? 寶潔對經(jīng)銷商的要求：那就是一個覆蓋面很廣，資金雄厚，能獨(dú)立操作寶潔的品牌的大型經(jīng)銷商。 17 渠道沖突垂直渠道沖突 ? 是指同一渠道中不同層次之間的沖突 ? 例如，格力與國美的沖突水平渠道沖突 ? 是指存在于渠道同一層次的成員公司之間的沖突 ? 例如，企業(yè)的“竄貨”頑疾多渠道沖突 ? 產(chǎn)生于在制造商已經(jīng)建立了兩個或更多的渠道 ? 例如，采用傳統(tǒng)渠道的企業(yè)增加新渠道（如網(wǎng)上銷售渠道） 18 案例：國美與格力之爭 ? 04年，“成都事件”引爆了我國最大的空調(diào)生產(chǎn)廠家格力與最大的家電零售商國美之爭。 ? 國美憑借巨量訂單，要求廠商向其直接供貨，在價格、付款條件等方面給予特殊待遇，包括海爾、美的在內(nèi)的絕大部分空調(diào)廠家對此都予以合作，而格力仍堅(jiān)持其“股份制區(qū)域性銷售公司模式”，通過代理商向國美供貨，在價格上不肯讓步，雙方矛盾由來已久。 ? 國美此次“項(xiàng)莊舞劍”，意在試探格力反應(yīng)，然而格力態(tài)度強(qiáng)硬，寸步不讓，爭端由此爆發(fā)。 19 三、渠道沖突（續(xù)）目標(biāo)不一致 ? 例如，制造商想低價擴(kuò)張，經(jīng)銷商偏好高毛利不明確的任務(wù)和權(quán)利 ? 例如，經(jīng)銷區(qū)域的劃分重疊認(rèn)知差異 ? 例如，對經(jīng)濟(jì)前景的不同看法中間商對制造商的依賴 ? 例如，專營中間商對制造商的依賴 20 分析：辨別真正的渠道沖突 ? 有些貌似渠道沖突的其實(shí)卻可能是一個增長機(jī)會，因?yàn)樾碌姆咒N渠道服務(wù)的是那些尚未被滿足的市場。例如，可口可樂在日本安裝第一批自動售貨機(jī)時曾招來零售商的一片反對。例如， Charles Schwab 公司以電子商務(wù)的新渠道來滿足個人金融服務(wù)的客戶需求。 21 辨別真正的渠道沖突誤地認(rèn)為是在相互競爭 ? 有時新渠道表面上看去像是和現(xiàn)有的渠道競爭，但實(shí)際上它是在拓展產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域或是在幫助擴(kuò)大產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。例如，耐克自己創(chuàng)辦了耐克專賣店，起初那些與之競爭的運(yùn)動商店曾群起而攻之。 22 三、渠道沖突（續(xù)）渠道沖突難以消除，關(guān)鍵在于如何管理它有效管理沖突機(jī)制 ? 采用超級目標(biāo)（更基本的目標(biāo) ） ? 不同渠道層次互換人員 ? 合作，如參加咨詢委員會或董事會 ? 參加貿(mào)

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