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企業戰略環境分析課程(編輯修改稿)

2026-02-05 02:13 本頁面

　

【文章內容簡介】尤其是：主要的市場計劃？各要素之間的互相適應？為目前、潛在顧客做些什么？ 5．銷售渠道 ?對手銷售渠道的成本、規模、質量。 ?一些特殊行業，不僅要評價對手銷售渠道對顧客需求的敏感性，而且要評價其零售商和銷售人員的專業知識水平。 6．服務 ?細心評價對手在維修、服務、培訓、零配件的適用性等方面，為顧客提供優質服務的能力和意向。 7．財務管理 ?對手對現有資產、債券和紅利的管理方式。 8．個性和文化 ?不僅有助于了解對手的思維方式，而且有助于更好預測將來的動向和反應。（二）產生激烈競爭的因素 1．工業增長緩慢 2．眾多的競爭對手 3．競爭對手實力相當 4．固定成本或庫存成本高 5．缺少差異化 6．生產能力過剩或退出障礙高（三）抗衡的轉變和進入、退出障礙 ? 應努力使抗衡向有利于自己企業的方向轉化； ? 把進入障礙和退出障礙綜合起來分析，更能看出行業內的抗衡：退出障礙進入障礙低高低低的穩定的收益低的風險大的收益高高的穩定的收益高的風險大的收益（四）競爭對手的選擇 ? 競爭對手不止一個時，是四面出擊？還是利用其中某些對手或防范另一類對手？ ? 大量研究發現，在很多產業中，合適的競爭對手可以加強而不是削弱企業的競爭地位，有助于實現自身戰略目標、改善所處產業結構，有助于企業市場開發及扼制進入。 1．增強競爭優勢 2．改善當前的產業結構 3．協助市場開發 4．扼制進入二、替代的威脅 ?所有產業都面臨替代的威脅，有的是經濟因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各種化學纖維代替棉麻；有些是技術進步的結果，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白顯。從替代品的作用看，有的只起短暫的補充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并導致某一行業的衰退，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白管。 ?由于替代的威脅限制了原有產品價格的無限上揚。 ?替代品是廣泛存在的，但對不同行業的影響程度并不相同，當一個行業只有少數幾家企業且市場范圍有限或難以迅速增加供給時，替代品的影響更加密切。（一）辨識替代品 ?本質在于尋找那些與該產品實現相同總體功能的產品或服務。而不僅僅是那些具有相同形式的產品。比如，汽車、火車與飛機極不相同，但它們對買方都實現相同的基本功能 —— 點對點的運輸。（二）替代的經濟性 ?替代是否真正發生還取決于替代過程給顧客帶來的利益是否足以補償所造成的損失。也即，一種產品帶給顧客的轉換誘惑超過了顧客的轉換成本，就可替代另一產品。 ?轉換誘惑的大小取決于替代品與當前使用的產品的相對價值 /價格比，還受顧客轉換欲望和其評價標準的影響。（三）替代和防替代戰略 ?1．針對替代品的威脅，行業內的現有企業最好采取集體主義的反擊行為。 70年代美國杜邦公司發明一種皮革替代品 —— 可發姆，用來制造皮鞋。后來，皮革行業聯合，大作廣告，說可發姆透氣性、舒適性很差，迫使杜邦退出皮革行業，把可發姆生產技術賣給了波蘭。 ?2．通過 ↓ 成本或改進產品來 ↑RVP （相對價值 /價格）。 ?3．通過各種辦法來 ↑ 顧客的轉換成本。 ?4．為企業的產品尋找不受替代品影響的新用途。 ?5．目標轉向最少受替代威脅的細分市場。棉布生產企業不斷受到化纖、絲綢的威脅，為此，可轉向購買內衣、休閑服裝或高檔服裝的顧客。（三）替代和防替代戰略 ?6．當替代品與企業產品之間有很強關聯性時，不妨進入替代品產業，以獲取關聯優勢。（共同的銷售渠道和買方等） ?7．當整個行業面臨因技術進步等環境變化所帶來的替代威脅時，尋求與替代品的共存與聯合可能是更明智的策略。例如，在安全警衛行業，電子報警系統是強大競爭力的替代品。尤其一些重要部門和單位。安全警衛行業能采取的最佳策略，就是將人工警衛與電子報警系統相結合。三、供應商（一）作為競爭對手的供應商（寄生關系） ?企業主要關心原料的價格、數量，并設法維持一種強有力的與供應商討價還價的能力。 ?把供應商作為競爭對手的觀念實際上是倡導這樣一種原則，即盡可能減弱它們討價還價的能力，以獲得更大的利益。（二）作為合作伙伴的供應商 ?為了獲得原材料或者其他貨物的穩定供應和維護質量的一致性及與供應商的長期而靈活的關系，企業最好把供應商作為合作伙伴。四、顧客 ?顧客是企業產品或服務的購買者，是服務的對象。可以是個人、家庭、組織機構、政

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