研發人員的考核與激勵培訓教材(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 案例分析 價與反饋管理 結果的應用及獎金分配 本單元學習目標 ? 學習目標： ?學習如何制定研發績效目標，形成 PBC ?掌握產品戰略目標和研發績效目標之間的關系 ?掌握績效目標制定過程中如何進行輔導 ?制定個人績效目標中常見的問題分析 當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標。 －－彼德 杜拉克 績效計劃和目標的迷茫 績效目標的來源 ? 職位應負責任 ? 部門總目標、業務流程最終目標 ，該職位對總目標和流程終點的貢獻（關鍵目標之一） ? 項目終極目標 ，是對項目總目標的貢獻（關鍵目標二） ? 個人績效目標，是對上級績效貢獻、對相關部門績效貢獻 研發績效目標管理能給我們帶來什么？ ? 與下屬 共同制定績效目標 ，易于針對目標完成情況對下屬進行評價 ? 提高主管和下屬工作中的 計劃能力 ? 提高主管制定既具有挑戰性、又切實可行的目標的能力 （跳一跳，摸得著） ? 提升各級人員的 職業化水平 績效目標設定的方法－－ PBC ? PBC（ Personal Business Commitment） ? 建立在職位基礎上的個人績效承諾； ?贏的承諾 W（ Win） ?執行承諾 E （ Execute） ?團隊承諾 T （ Teamwork） PBC的要求 ? 員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細的季度工作績效目標 ? PBC應該是 具體的、明確的、可達到的、可測量的、可以跟蹤和管理的 ? 每項目標應該有明確的輸入輸出，并制定時間、范圍、成本和質量等作為評價的參數 案例分析：如何制定 PBC 不合格的 PBC 合格的 PBC 贏的承諾 W （ Win） 達成客戶滿意度； 通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度 10％； 分析及跟蹤數據； 采取行動收集客戶關心的滿意度問題 5個； 執行承諾 E （ Execute） 準備一次對客戶的調查分析 計劃在 10天之內對目標客戶群進行滿意度的調查，并完成分析報告； 團隊承諾 T （ Teamwork） 學習如何衡量客戶滿意度 推動在本月建立一個跨職能部門的團隊解決客戶滿意度方面的問題； 按季度衡量本跨部門團隊的工作效果； 采用 PBC方式的原因 ? PBC強調明白作什么，如何作，與 公司高層管理目標在整體思路和銜接上保持一致 ? PBC關注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻、對相關部門貢獻，強調 管理 而不是考核 ? 強調主管與下屬 共同參與 而不是單向命令 ? 強調 雙向溝通 而不是一言堂 贏的承諾 W（ Win） ? 結果目標承諾（ Winning）：做什么？做到什么程度？ ?員工承諾的本人在考核期內所要達到的績效結果目標，以支持部門或者項目組的總目標的實現 ?在本季度有哪些結果輸出： ?通過要達成的結果的目標制定，明確任職者究竟該作什么？ ?做到什么程度？如開發工作所要達到的進度、質量、成本目標，及比以前工作的改進 執行承諾 E （ Execute） ? 執行措施目標承諾（ Execute）：如何做？ ?為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執行措施達成共識，將執行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的達成 ?對工作執行過程的規范： ?目的在于引導員工用正確的方法把事情作正確。執行目標一定是與結果目標相對應的。如過程措施、任職行為規范、技能提升培訓等 團隊承諾 T （ Teamwork） ? 團隊合作目標承諾（ Teamwork）：配合誰，需要誰的支持？ ?為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措施的執行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾 ?指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團隊目標與結果目標可能沒有明確的對應關系。如：經驗案例的總結、新員工的指導、周邊問題的快速響應等 個人績效承諾確定的方式 ? 工作例行化的部門 可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定 ? 工作內容變化較大 ，或工作目標不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細化，再經雙方溝通確定 PBC制定過程的細化（自上而下，不斷反饋） 1. 上下一心：業績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個員工；下層員工業績承諾之和加上該主管自身的業績要求就是其主管的業績承諾 －每人每年都有 PBC － PBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心 2. 達成共識并定期修訂 － 計劃制定的具體過程可以經過上下來回的不斷反饋 － 制定的計劃可隨工作目標變化定期審視修訂 如何制定個人業績承諾計劃－－七步成詩 1. 界定組織 /項目的遠景和目標 2. 明確部門 /項目階段的目標 3. 明晰自己的職責和目標 4. 制定具體的個人績效承諾 5. 執行并根據需要修正和調整個人績效承諾 6. 記錄和收集員工的關鍵事件 7. 對照標準和設定的目標進行評價并反饋 制定績效承諾目標可能存在的問題（一） ? 目標制定方法應用不熟練，“挑戰＋可實現性”不好把握 ?不斷實踐，積累經驗：開展目標與計劃制定培訓，樹立 5W2H目標、 SWOT分析、 SMART原則等目標制定規范意識 ? 制定目標挑戰性不強，牽引力度不夠，造成員工完成目標后評價較以前更困難，加之比例限制，說服員工難度增加 ?試點＋推廣：不強調目標與考評結果的必然聯系，目標管理是對工作的一個牽引 制定績效承諾目標可能存在的問題（二） ? 目標的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、員工成長指標，很難在一個季度內見成效；目標自上而下分解可能不夠客觀、全面 ?對目標的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標，少用模糊指標 ? 資源線和產品線的目標不一致的情況可能會出現 ?目標要充分體現資源線和產品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據產品戰略體現重點 制定績效承諾目標可能存在的問題（三） ? 上級的目標沒有確定，下級目標確定就有難度或可能出現偏差 ?可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標 ? 目標的滾動可能會很頻繁，方案更改導致計劃更改，目標的嚴肅性受到挑戰 ?這個問題不能單獨依靠考評來解決，需要在實際的工作中不斷提高職業化和規范化 績效承諾目標的跟蹤與修改 ? 員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進行跟蹤和記錄 ? 每個月度末，主管和員工對承諾的進展情況進行溝通，調整員工期望，做到大家對考評的結果都心中有數： ?對需要改進的地方，提出改進建議 ?由于工作變動，經過雙方協商，修改業績承諾計劃 ?幫助員工制定非常詳盡的、基于時段的個人改進計劃PIP（ Personal Improvement Plan） ? 某公司的 PBC的模板分析 ? 某員工的 PIP分析 ? 某員工的 PBC案例分析，是否符合 SMART的原則，哪些地方不符合？ 案例分析 ? 分小組制定某員工的個人績效計劃 ?項目內容：支持 WiFi＋ GSM/CDMA的手機 ?員工的工作內容： ?WiFi模塊的軟件開發 ?培養 1名新員工 ?承擔部分 QA工作（ Part time） ?項目階段：開發階段 討論和演練 關鍵內容回顧 ? 績效目標的來源 ? PBC的構成 ? 績效目標制定時如何進行輔導 ? 常見的問題分析 Quick Wins 單元六、研發團隊 /個人的績效輔導 課程目錄 核與激勵概述 層領導的述職管理 鏈的研發 KPI指標設計 目標管理 /個人的績效輔導 案例分析 價與反饋管理 結果的應用及獎金分配 本單元學習目標 ? 學習目標： ?研發團隊的構成及各種角色的職責 ?研發團隊 /人員的績效輔導 ?績效輔導的方式 ?針對不同的人如何進行績效的輔導 我們的團隊應該成為 ?? ? 作為 PL，應該把團隊建成這樣子 ?簡單、透明、公開、公正 避免內耗 ?激勵、授權、培養、合作 發揮潛能 參考 《 Peter的啟示 》 和 《 初為項目經理 》 績效輔導貫穿績效管理的始終 ? 通過輔導，員工可以 ? 建立并強化對目標達成的愿望和信心 ? 糾正與目標的偏差，保持正確的方向 ? 有機會表達需求、憂慮和愿望 ? 通過輔導，主管可以 ? 了解和監控項目實現過程 ? 指正執行過程中與目標的偏差 ? 清楚員工需要的支援和幫助 研發管理中各種團隊的構成 ? 產品管理團隊－對產品線負責的基本單位 ?跨部門管理團隊 ?負責管理業務組合 ? 產品開發團隊－對產品交付負責的基本單位 ?跨部門重量級項目團隊 ?負責將產品成功推向市場 ? FT － 可獲得的資源的基本單位 ?創造產品所需資源，這些資源具備必要的技能 ?負責保持技術領先、提升能力、有效的技能及資源管理 產品經理的角色與職責 ? 協調、驅動、計劃項目的整體實施，以滿足產品研發合同中的每個要素 ? 合同關注于： – 產品成本、產品性能、項目花費、項目時間表 ? 根據項目團隊的輸入制定項目整體計劃，確保與不同功能部門的計劃相一致 ? 與功能部門經理合作，為項目配置人力，獲得所需資源 ? DCP的安排，解決各種沖突 ? 向資源部門經理提供項目成員的項目績效輸入 項目團隊成員的角色與職責 ? 管理項目計劃，集中精力在 DCP交付件上 ? 代表職能部門做決策 ? 協調、驅動、溝通項目組的各種活動 ? 提供功能部門與項目團隊之間的雙向溝通 ? 對所負責的功能領域制定時間表 ? 與項目團隊溝通時代表功能部門 ? 向資源經理提供外圍組成員的項目績效輸入 外圍組成員的角色與職責 ? 執行項目計劃， just do it ? 向團隊成員和功能部門經理提供項目時間表、預算、風險和開發工具需求方面的輸入 ? 向團隊成員提供項目交付件和出現問題的輸入 ? 應團隊的要求參加相關會議（如需要） 職能部門的角色與職責（一） ? 在預算和質量的范圍之內，完成對項目的承諾 ? 通過以下工作，在產品開發過程中發揮領導作用： ?對 PDT和擴展組成員提供技術指導 ?強調優化本部門的職能工作 ?促進跨項目間的學習 ?關注功能部門基礎設施需求 ? 創造環境來保證本部門具有持續的最佳績效和最大程度地提高每個人的生產力 ?招聘和培養員工以使部門實現最佳績效 職能部門的角色與職責（二） ? 保證職能部門內及與團隊成員之間的持續有效的溝通和交流 ? 決定資源的可獲得性和向進入概念與計劃 DCP的項目提供資源承諾 ? 持續改進功能部門基礎設施，支持產品開發流程的不斷優化 ? 避免直接控制項目，但提供技術方面的專業技能和建議 ?管理“人”，而不是“項目” 績效輔導帶來的結果 ? 贏得比賽（完成任務） ? 形成成熟的打法和風格（工作方法、職業習慣、貨架化技術） ? 職業道德（價值觀、高效的團隊文化） ? 一大堆未來的團隊領導（人的培養） 績效輔導過程中應該注意的問題（一） ? 輔導不是“教導”，要以平等的輔助者的角色參與， 重點在于協助并引導員工自己找出偏差和解決方法 ? 績效輔導應該是 人性化的工作 ，要識別員工的特點和類型，所采用的方法也因人而異 ? 制定績效輔導計劃，針對不同類型的員工選擇合適的 輔導周期 ，不宜過少或者過于頻繁 績效輔導過程中應該注意的問題（二） ? 要善于傾聽，只有員工自己最清楚自己的問題 ? 績效輔導要側重于分析工作過程，而不是特別強調結果 ? 問題出現時不及時說，而當考評時秋后算帳