國際經(jīng)營中的跨文化管理教材(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 人和組織的羈絆，一套抽象的、具有一般形式合理性的體制和管理體系成為管理過程的運轉(zhuǎn)規(guī)則和機制。雖然傳統(tǒng)社會特殊主義因素仍在一定范圍或局部存在，但總體上管理由傳統(tǒng)向現(xiàn)代轉(zhuǎn)換已經(jīng)實現(xiàn)和完成 西方的管理模式 : “物本”的剛性管理 ? 西方把管理的核心放在“物”的管理上，同時把人也視為物化的管理對象，那么，在管理方式、方法和手段上也就自然注重采用標準化的機械管理方式。一方面在隊伍的管理上，注重生產(chǎn)工具和工藝流程的設(shè)計與控制，另一方面，對人的管理上，側(cè)重于崗位分解，動作研究，制定崗位職責和標準規(guī)范 ? 管理模式的特點： ? 在用人上強調(diào)能力，即做事的效率 ? 衡量的標準是以工作績效為依據(jù) ? 企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開 ? 裙帶關(guān)系較少，企業(yè)的創(chuàng)新沖動較強，適宜于規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)營 ? 西方式的管理是與其文化背景（科學主義、人文主義） ? 歷史傳統(tǒng)（原罪思想和防范管理 ) ? 資本結(jié)構(gòu)（契約資本 )等一系列基本因素有關(guān)，最后形成以法為中心的管理模式，表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理和條例管理 ? 科學主義的原則：精確、量化、分解、邏輯和規(guī)范 東方管理模式：“人本”的柔性管理 ? 有兩層含義： 1）以人為中心 ? 2）因人而異，因人而變 ? 企業(yè)有較強的凝聚力，人力資源開發(fā)投資損失小 ? 管理體制不嚴格不嚴密，或雖有制度，卻不嚴格執(zhí)行 ? 柔性管理也有兩面性 ：過分重視人情管理，忽視制度管理的作用，“任人唯親”等 ? 中國以“情”為特質(zhì)的管理 ? 中國管理是倫理型管理，注重情感投資，注重群體本位 ? “家”本位，不僅僅是血緣關(guān)系形成的家，以“家”為核心構(gòu)建整個社會的倫理秩序，管理和經(jīng)濟的發(fā)展不能以犧牲“家”的利益為代價。廠是“廠家”，國是“國家”，他人是“人家”，群眾是“大家”， ? 人治多于法治，管理上偏重于人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，而松懈制度的協(xié)調(diào)和監(jiān)管 儒家思想和西方文化差異 儒家思想 西方文化 追求道德 長幼有序 節(jié)儉與保守 具有羞恥心 好面子 / 重人情 重視傳統(tǒng) 追求真理 個人價值 / 人人平等 消費與創(chuàng)新 具有罪惡感 法律保障人際關(guān)系 冒險精神 現(xiàn)實中國式管理特征的嘗試性歸納 ? 彈性管理：見機行事，因人而異，以理而變 ? 中庸管理：保持中立， 留有余地，和諧平衡 ? 太極管理：模糊寬容，外柔內(nèi)剛，無為而治 Mini case： 明基在德國碰到的難題 ? 德國勞動者的工作時間已從二戰(zhàn)后的每周 70小時縮減為 35小時 ? 明基購并了西門子公司的手機業(yè)務(wù)后制定了將西門子員工的每周工時延長到 40小時的條款，同時降低員工的福利待遇。對此，德國工程工會這一歐洲最大員工權(quán)益保障組織挺身而出，強烈要求將每周工作時間改為 35小時，同時恢復(fù)員工待遇。 ? 面對并購整合的第一難題，李琨耀專程赴德安撫此事。但是在工作時間和休假制度等涉及勞資關(guān)系的問題上，總的文化沖突一直存在，最終明基對西門子的收購案以失敗告終。 ? （德國人：人的外在的物質(zhì)追求，不應(yīng)擠壓、取代內(nèi)在的精神追求） 東西方文化差異 與人溝通 遇到問題 社會關(guān)系 排隊 中國管理傳統(tǒng)軌跡的頑強性 ? 中國企業(yè)學習了很多現(xiàn)代企業(yè)管理論和方法，為何進步不明顯 ? 一波管理浪潮過去后，現(xiàn)實管理過程留下的的痕跡很淺，很多現(xiàn)代管理的形式和方法只在表面層次存在，只是外在的形式，實際管理運作構(gòu)成中仍然是傳統(tǒng)的“維持生存”邏輯，一體化、道德化、政治化、宗教化管理。技術(shù)層次的管理問題動不動受制于管理層次的力量對比和社會規(guī)范，制度層次的“善惡”判斷往往替代了技術(shù)層次的“是非”標準，“表現(xiàn)”、“態(tài)度”、“愿望”往往比工作、標準、績效更重要；情理交融、儒法互用，正式結(jié)構(gòu)和非正式結(jié)構(gòu)的交互糾纏仍然是管理現(xiàn)實中實際發(fā)揮作用的機制和過程 價值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) （一）價值觀對人力資源管理的影響 價值觀 是人們?nèi)粘Ｉ畹闹R和經(jīng)驗在頭腦中積淀并形成的有關(guān)事物重要性、有用性的總評價和總看法。在人們面向現(xiàn)實和未來的價值生活中，價值觀承擔著主人的標準體系的功能。 價值觀 在組織中必然反映到人際關(guān)系和工作關(guān)系上，同時影響和制約著這些關(guān)系。對一個組織的管理者，尤其是人力資源管理者，其管理的思想和方法必須與當時、當?shù)氐膬r值觀相兼容，取其精華，去其糟粕。 價值觀 貫穿于人力資源管理的全過程，它對人們的職業(yè)選擇過程，企業(yè)的招聘活動、薪酬給付方式、培訓和考核的方法，以及勞資關(guān)系等方面都產(chǎn)生很大的影響。 （二）不同價值觀及其影響的比較分析 項目 中國 美國 對待個性 強調(diào)服從，個體在集體中定位，提倡先有整體才有個體 個人主義，崇尚能力，提倡先有個體，然后有整體 對待競爭 追求安定和穩(wěn)定，尊重秩序 競爭意識強，追求效率 人際關(guān)系 和諧，注重人與人之間的關(guān)系，“和為貴”思想起主導地位，順序為情、理、法 對立，人情關(guān)系淡薄，強調(diào)法制，順序為法、理、情 對待忠誠 以感情為基礎(chǔ)，全身心地忠誠于某一群體 以自我為中心，沒有穩(wěn)定的忠誠團體 對待工作 提倡勤奮，“業(yè)精于勤”，但分工不夠明確 分工明確，對個人范圍的工作極為認真，富有成就感 對待利益 義重于利，強調(diào)地位和等級，提倡“舍身而取義” 以金錢作為一切衡量的標準，追求社會地位 門第觀念 門弟觀念強 不看重門弟 實用性方面 強調(diào)聲譽、面子 實用主義 對待教育 和功名相聯(lián)系，“書中自有黃金屋，書中自有顏如玉” 追求實用性、可操作性，喜愛能立見功效的教育 管理方法 較多采用層級管理 較多采用個性管理 中、美價值觀的比較 （二）不同價值觀及其影響的比較分析 項目 中國 日本 關(guān)于忠誠 偏重于“仁”、“孝”，家庭的特點更明顯，家族和家庭是第一位的 對于所屬的大大小小的團體，均強調(diào)“忠”，但小團體服從大團體 人際關(guān)系 更強調(diào)“情”和各種私人關(guān)系 更強調(diào)“理”，公應(yīng)大于私 對待失敗 “手者為王，敗者為寇”，“阿 Q精神”起主導作用 不容許失敗，“不成功便成仁”思想突出 關(guān)于決策 “不在其位，不謀其政” 集體決策，集體行動、集體負責 對待歷史 更重歷史，喜愛緬懷過去 更愿意討論未來 關(guān)于服從 服從的是個人 服從的是集體 對待等級 等級代表著權(quán)力 等級代表著整體 中、日價值觀的比較 （三）各國價值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn) 美 國 美國的價值體系的核心的 “個人本位” ，具有強烈的功利主義色彩，金錢是衡量一切的標準，人與人之間強調(diào)理性，“唯我獨尊”、“能力主義”和“現(xiàn)實主義”貫穿于人力資源管理的全過程。 較頻繁的人員流動 職位分工明確 快速的晉升機制 資方與工會之間互相采取“你失我得，你得我失”的態(tài)度 （三）各國價值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn) 日 本 日本的價值觀以 和諧 、安定 為首，強調(diào)“忠”，重視“人與人關(guān)系的微妙性”，提倡“人生價值在于工作”，因此，在特定的歷史條件下，形成了人力資源管理的三大“神器”，即終身雇傭制、年功序列制和福利型管理。 強烈的集體主義，習慣于團體工作，分工不明確 溫情式的福利型管理，講究人際關(guān)系的微妙技術(shù) 工資報酬、職位晉升方面采取年功序列制 （三）各國價值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn) 中 國 中國是儒家思想的發(fā)源地，和日本一樣，同樣是強調(diào)和諧、秩序和紀律。在經(jīng)濟的現(xiàn)代化過程中，價值觀念也相應(yīng)得到更新和調(diào)整，并在改革開放過程中發(fā)揮了重要的作用。 在金融危機時政府要求國有企業(yè)不要解雇員工 在報酬分配上主張差異不能過大 易形成各種非正式組織，沖突的解決通過協(xié)調(diào)和讓步來完成 嚴重的“權(quán)本位”觀念殘余，造成“官本位”體制 TTE 的三個半文化 ? TCL在收購了湯姆森的彩電業(yè)務(wù)后成立了 TTE公司， TTE公司面臨三個半文化之間的博弈：湯姆森公司是法國公司，湯姆森北美是美國文化，TCL是中國文化，還有半個海歸文化。 ? 在西方成熟市場環(huán)境下發(fā)展起來的湯姆森注重制度和流程，而中國市場快速變化的特點孕育了 TCL強調(diào)靈活應(yīng)變和個人推動的文化。 ? 李東生：可能在中國我們賺了一千萬，但不知道是怎么做到的，但一千萬是目標，我一定要做到，不管怎么做。國外可能虧了一千萬，但我虧在哪里，清清楚楚的。 ? 兩種不同的文化碰撞在一起，就好像急性子碰上了了慢性子。當 TCL的人覺得可以開始行動時，往往湯姆森的人還要研究研究，先制訂流程。 ? 薪資體系的整合也是一個挑戰(zhàn)，外派人員的補貼差異太大，但盈利的是中方國內(nèi)公司 ? 影響雙方的核心合作，延緩決策速度，加上技術(shù)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)。 ? 最終重組歐洲業(yè)務(wù)，中止除 OEM業(yè)務(wù)以外的所有電視機銷售和營銷活動而告終 ? 其實當時 TCL內(nèi)部一直存在著“山頭主義”、“諸侯文化”。這些傳統(tǒng)的管理模式在 TCL上世紀 90年代快速成長時間曾發(fā)揮了積極的作用，但是在面對國際并購而來的企業(yè)文化的沖擊，這樣模式已經(jīng)成為阻礙TCL國際化的桎梏。 ? 在兩次跨國并購后，除了從湯姆遜和阿爾卡特過來的員工外，TCL還招聘了大量擁有海外讀書、工作經(jīng)歷的國際化人才，但是這些新引進的人員與 TCL原來的員工之間在觀念和文化上有著根本的不同。 ? 在兩種企業(yè)文化的沖突中，不僅原來阿爾卡特和湯姆遜的員工大部分選擇了離開，而且 TCL新引進的很多國際化人才也紛紛離開。這時，李東生認識到了 TCL原來企業(yè)文化的弊端，于是從 2023年開始了一次比較大規(guī)模的企業(yè)文化重建。如此大規(guī)模的人員變動是 TCL此前20多年都沒有遇到過的問題。 ? 李東生告訴記者，“在國際化過程中空降了一批具有國際化管理經(jīng)驗的高管，顯然會產(chǎn)生一些文化和觀念上的沖突，甚至引發(fā)了一些核心人員的離開。 明基西門子的文化夢魘 ? 明基購并西門子手機業(yè)務(wù)更讓人跌破眼鏡 ? 西門子是工程師和基礎(chǔ)的文化，待遇優(yōu)厚，實施以風險控制和預(yù)算為中心，而這與亞種企業(yè)注重創(chuàng)新和靈活性的創(chuàng)業(yè)文化有著截然不同。以預(yù)算為例，亞洲的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都會根據(jù)形勢及時調(diào)整，并且能省則省，而來自西門子的這些員工則堅持各部門訂了預(yù)算，就一定想方設(shè)法花掉，不管需要不需要。（李焜耀） ? 在明基等亞洲企業(yè)，如果有緊急任務(wù)要干，加班就是家常便飯，而在德國這是不可能的，工會有巨大的話語權(quán)，原計劃建德國工廠搬到捷克的計劃也因為工會的反對推遲了一年半。 3。 跨文化的沖突及其處理模式 跨文化的沖突及其處理模式 （一）跨文化帶來的沖突 企業(yè)內(nèi)部 企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)的經(jīng)營活動時，為實現(xiàn)其本土化的目標，往往要招聘來自東道國或當?shù)氐娜藛T進入企業(yè)。 這就必然導致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間的文化沖突和企業(yè)成員的文化與企業(yè)原有文化之間的沖突。 企業(yè)外部 企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)