國際經(jīng)營中的跨文化管理教材-資料下載頁

　　

【正文】 ,不會存在文化上的差異而引起的矛盾 海爾在美國的跨文化管理 ? “漫畫”取得文化的認(rèn)可 : “質(zhì)量是企業(yè)的生命”這一文化 ,美國子公司公司管理人員畫了一輛在高速公路上奔馳的汽車 ,并配了一句話“ 1%的疏忽會帶來 100%的災(zāi)難”，并不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼Z言表述確很好的向美國員工詮釋了海爾這一理念的精髓 ? 在海爾集團(tuán)很多地方的墻上 ,都貼滿了來自世界各地員工的漫畫 ,漫畫已成為世界各地員工了解海爾企業(yè)文化的最好載體 back ? 例如 :在中國的海爾公司對于國內(nèi)的員工考評 曾經(jīng)使用的是“笑臉” “哭臉” 和“平臉” ,這種形象的表示效果很不錯 ,很有激勵作用 . ? 但同樣的形象在德國某公司引不起當(dāng)?shù)貑T工的任何反應(yīng) .而接受一位當(dāng)?shù)氐墓窘?jīng)理意見后將圖像以懶惰的熊和獵犬等代替 ,則正好激發(fā)了員工的自尊心 ,起到了很好的作用 ? 從中可以看出當(dāng)?shù)鼗墓芾砟Ｊ侥芨玫倪m應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?,起到很好的管理效果 ? 海爾在美國的工廠位于南卡羅萊納州占地 600畝，是海爾目前最大的海外生產(chǎn)基地。這個工廠看起來完全是一個美國的企業(yè)。所有的員工除了總部派去的總經(jīng)理和兩名技術(shù)人員之外，都是美國人。工廠的管理雖然體現(xiàn)的是美國企業(yè)的風(fēng)格，但也融入了一系列獨(dú)特的海爾管理模式。 ? 海爾美國南卡工廠的員工喜歡一邊聽收音機(jī)一邊工作。于是，海爾管理人員遇到了如何用企業(yè)文化整合這支隊(duì)伍的難題。 海爾集團(tuán)有一種優(yōu)勝劣汰的制度，每個月對員工都會有優(yōu)劣的考評。最初海爾美洲事業(yè)部部長刁云峰跟邁克講這個問題的時候，邁克覺得這非常可笑，因?yàn)閱T工會覺得這是對他的一種侮辱。于是，他們變換一種做法，把評劣的那部分去掉，先從評最優(yōu)開始。 如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)？ 如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì) ? Berry的文化適應(yīng)模式 是 否 是 融 合 Integration 同 化 Assimilation 否 隔 離 Separation 邊 緣 化 Marginalization 是否保持自己文化的特色 是否接觸異族文化 如何打造優(yōu)秀的多文化團(tuán)隊(duì) ? 了解彼此的文化背景，建立良好的人際關(guān)系， ? 確定任務(wù)結(jié)構(gòu)并建立團(tuán)隊(duì)成員交往的行為規(guī)范 ? 建設(shè)跨文化團(tuán)隊(duì)的情商，對成員的情緒有所意識，并能化解 Minicase： 星巴克的跨文化訓(xùn)練 ? 星巴克工作的核心員工無論來自哪個國家，在商店開張之前都要到西雅圖公司總部接受 3個月的培訓(xùn)。其實(shí)，研磨制咖啡只要 1個月就夠了，其余時間主要是文化磨合。星巴克的文化強(qiáng)調(diào)平等快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化，而在日本、韓國，習(xí)慣加上頭銜的稱呼，不加頭銜稱呼對方對上下兩級都是挑戰(zhàn)。為了實(shí)踐平等的公司文化，同時又鄭重當(dāng)?shù)孛褡宓奈幕?xí)慣，結(jié)果就想出給每個員工起個英文名字的方式來解決這一矛盾。 ? 在產(chǎn)品上也是如此，公司要求主導(dǎo)產(chǎn)品咖啡的味道保持全球相同，但其他飲料點(diǎn)心可以結(jié)合本地人的口味改變，并不斷創(chuàng)新。 5. 培養(yǎng)全球化經(jīng)理人 跨國企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復(fù)雜性 員工的類型多，文化層次復(fù)雜 母國員工會比他國員工更具優(yōu)越感 人力資源協(xié)調(diào)過程會遇到“暗礁”和“地雷” 人力資源協(xié)調(diào)的方式必須是立體的 跨國企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復(fù)雜性 培養(yǎng)全球化經(jīng)理人 ? 美國管理學(xué)者 Mccall采訪了 101位在世界各地 6家全球公司擔(dān)任管理職位的全球化經(jīng)理人，出版了 《 培養(yǎng)全球化執(zhí)行人 》 一書，通過訪談得到的一些主要經(jīng)驗(yàn)： ? 不要事先作任何假設(shè)，千萬別認(rèn)為在一個地方行的通的辦法在另一個地方同樣有用； ? 不要低估國家之間的不信任程度，它可以大得超出你的想象； ? 適應(yīng)環(huán)境，你無法改變當(dāng)?shù)氐纳鐣Y(jié)構(gòu)，任何一個社會中總有積極的東西，找到它們； ? 學(xué)習(xí)如何妥協(xié)，比如公司文化和當(dāng)?shù)匚幕臎_突，找到平衡點(diǎn)； ? 與他人建立關(guān)系，了解你在他人眼中的形象； ? 保證你能夠理解他人并被他人理解：耐心包容、謙虛謹(jǐn)慎 ? 清楚知道自己的道德底線與價值觀 ? ………… 經(jīng)理人自身準(zhǔn)備 文化探險者 帶成見的觀察者 文化敏感者 外人的眼光 文化綜合者 創(chuàng)造第三文化 文化裁判 對特性的有效概括 文化知情者 知己所不知 培養(yǎng)全球化經(jīng)理人的過程模式 企業(yè)的準(zhǔn)備模型 內(nèi)部管理機(jī)制 企業(yè)戰(zhàn)略 個人素質(zhì)才華 個人經(jīng)歷 理想管理人員的品質(zhì)和才能 + = 過濾器 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)才能的模型 全球化經(jīng)理人 7大素質(zhì) ? 1) 開放的心態(tài)和思維靈活性 ? 2) 對文化本身的興趣和敏感 ? 3) 能夠處理復(fù)雜事務(wù) ? 4）充滿活力、樂觀向上、不屈不饒 ? 5) 誠實(shí)正直 ? 6）穩(wěn)定的個人生活 ? 7）有價值的技術(shù)和經(jīng)商技能 企業(yè)培養(yǎng)全球經(jīng)理人計(jì)劃 ? 1）從制定企業(yè)戰(zhàn)略開始，就把培養(yǎng)全球化企業(yè)經(jīng)理人作為一個重要目標(biāo)來抓，區(qū)分全球化經(jīng)理人和普通經(jīng)理人最重要的區(qū)別源于公司的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) ? 2）培養(yǎng)全球化經(jīng)理人主要培養(yǎng)他們適應(yīng)文化的能力，公司應(yīng)針對潛在培養(yǎng)的經(jīng)理人的特點(diǎn)和經(jīng)歷，設(shè)計(jì)相對應(yīng)的“文化體驗(yàn)”。 MiniCase Japanese Management Practices Culture – one of the few success stories Merger of Nissan Motor Renault (hold % at 03/2023 of Nissan), a French rival in 3/1999 – very successful Carlos Ghosn President and CEO of Nissan 案例 :法國雷諾汽車與日本日產(chǎn)汽車聯(lián)盟 (1) ? 背景分析 ? 日產(chǎn)汽車創(chuàng)立于 1933年 ,在 1990年代之前一直是日本的第二大汽車公司 ,1975年時其 Datsun系列汽車是美國進(jìn)口量最大的汽車 。1990年代起公司經(jīng)營開始走下坡 ,問題癥結(jié)就在于日本企業(yè)墨守成規(guī) .日產(chǎn)高層作風(fēng)保守 ,雖然公司陷入困境已人盡皆知 ,卻無人能解決問題 ,因?yàn)榇蠹叶及亚袛唷逼髽I(yè)集團(tuán)”關(guān)系視為禁忌 。最后 ,日產(chǎn)終于被220億美元負(fù)債 .成本偏高 .新產(chǎn)品研發(fā)停滯等問題絆倒。 ? 從戴姆勒 .奔馳集團(tuán) (Daimler_Benz)到美國福特汽車而到法國雷諾汽車 (Renault): ? 雷諾汽車的規(guī)模與日產(chǎn)相當(dāng) ,是法國第一大七車公司 ,于 1996年由國營改制為民營并股票上市 ,剛于 1997年轉(zhuǎn)虧為盈，并于 1998年成為財(cái)務(wù)健全公司 ,而推動雷諾轉(zhuǎn)虧為盈以及并購日產(chǎn)的推手 ,是由 1996年 10月才空降雷諾汽車當(dāng)?shù)诙柸宋锏目逅?.戈恩 (Carlos Ghosn) 案例 :法國雷諾汽車與日本日產(chǎn)汽車聯(lián)盟 (2) ? 靈魂人物 ? 戈恩， 1954年出生于巴西 ,長于黎巴嫩，在巴黎完成學(xué)位，父母親原籍皆黎巴嫩，父親為巴西公民 .母親為法國公民；在而立之年 (1985)便成為世界第二大輪胎制造商米其林 (Michlin)南美廠 CEO， 1988年轉(zhuǎn)任米其林北美廠 CEO； 1996年被挖角空降雷諾汽車任執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)整頓年虧損 10億美元，問題處于最嚴(yán)重時期的雷諾汽車公司。 ? 戈恩語錄 ? “無論是法式管理還是美式管理，絕對沒有孰優(yōu)孰劣的差別，兩種管理方式都對公司產(chǎn)生了重大。正面的影響；大家在公司里彼此相攜。相儒以沫，才使今天的米其林北美廠更為壯大” ? “國籍不是最重要的 ….一個國家特有的文化是很吸引人的 ….我認(rèn)同許多國家。許多環(huán)境，無論是黎巴嫩貝魯特、美國南卡羅來納州、東京、巴黎、巴西里約熱內(nèi)盧，我都過得怡然自得；只要把一國的文化特色加到另一國上就行了，加得越多心理越平衡” ? “這是非常重要的管理原則，你得先當(dāng)一張白紙，因?yàn)轭A(yù)設(shè)結(jié)論是最可怕的 ….一定要將思想歸零，屏除心中所有成見 ….當(dāng)你到一個國家時，一定要做好適應(yīng)當(dāng)?shù)厣畹臏?zhǔn)備，那樣必能獲得愉快的體驗(yàn)” 案例 :法國雷諾汽車與日本日產(chǎn)汽車聯(lián)盟 (4) ? 跨文化的管理作為 ? 跨公司團(tuán)隊(duì) : ? 法日雙方進(jìn)行談判過程，法方重視法律條文，試圖一字不漏地寫下雙方在日常運(yùn)作時應(yīng)遵循的各項(xiàng)規(guī)定和流程，日方不欣賞這種咄咄逼人的作風(fēng)，而傾向于凡事留有余地，戈恩出面協(xié)調(diào)成立 11支跨公司團(tuán)隊(duì)，為兩家企業(yè)研究合并可能產(chǎn)生的各種影響和應(yīng)當(dāng)如何整合運(yùn)用一切資源 ? 聯(lián)盟而非并購 : ? 以雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟為名，避免并購二字的負(fù)面影響，并購會造成一方將經(jīng)營理念和治理大權(quán)拱手讓給另一方，并犧牲原有的企業(yè)文化；雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的基本原則是，雙方在不喪失原有企業(yè)文化的前提下共創(chuàng)加成效益 ? 屏棄成見 : ? 戈恩自謂“我來日本的時候 ,就是抱著旺盛好奇心，強(qiáng)烈的求知欲，高度的敬重感來面對這個國家和人民的，沒有任何先入為主的成見”。出人意料的是，平時都以間接迂回的方式處理人際和業(yè)務(wù)關(guān)系的日本員工不但不排斥他那種直來直往的行事風(fēng)格，更進(jìn)而逐漸產(chǎn)生這種工作方式的風(fēng)氣 ? 促進(jìn)跨文化溝通 : ? 謝絕顧問公司愿意指導(dǎo)他們?nèi)绾卧谝患胰毡竟緝?nèi)部展開工作，以及如何面對日本的文化傳統(tǒng)與差異的提案 。 ? 戈恩不認(rèn)為兩家公司會發(fā)生文化沖突，也不認(rèn)為世界上的人都得說同樣的語言才能有效溝通，并相信總可以找到溝通途徑的 。 ? 其解決溝通障礙的方法是，把英語變成是日產(chǎn)通用的溝通工具，不但要求日籍主管學(xué)習(xí)英語，并把精通英語列入快速升遷的考量 。 ? 戈恩成功的訣竅在于他了解日本人用英語溝通時，會改變用母語溝通時間接迂回、委婉表達(dá)的方式，而變成接肯定的表達(dá)方式 。 ? 現(xiàn)實(shí)的情形是 —日產(chǎn)東京總公司像一座語言金字塔，低階員工以日語為主，越往高階越多講英語或法語，最上層的談話則像語言大雜燴，有些主管光說一句話就要夾雜英法日三種語言；而主管們也都學(xué)會了”重點(diǎn)式的溝通” ,專挑大家都聽得懂的詞匯進(jìn)行交談 ? 充分授權(quán) : ? 戈恩相信日產(chǎn)內(nèi)部員工自有解決問題的點(diǎn)子，他利用跨部門團(tuán)隊(duì)把這些點(diǎn)子挖出來；跨公司團(tuán)隊(duì)的成員雖有不同的文化背景，卻為了同樣的目標(biāo) .同一家公司效力 。 ? 跨部門團(tuán)對不但超越了文化界線 ,還讓主管間直接攜手合作；跨部門團(tuán)隊(duì)的職權(quán)是僅次于公司最高決策委員會 續(xù) …… ? 現(xiàn)在卡洛斯 . 格恩是兩家世界 500強(qiáng)公司的 CEO（世界上沒有第二位 CEO有這樣的雙重角色）每個月都要從巴黎飛到東京，并在那里呆上 12周，每周工作 65小時。 ? 在法國、日本和美國各有一個助手，他們分別精通兩種語言，負(fù)責(zé)篩選所有的郵件和文檔。 ? 有意思的規(guī)定： ? 每次會議嚴(yán)格控制不超過一個半小時；一半時間陳述，一半時間討論。 ? 和問題保持一定的距離（不把工作帶回家，周末陪伴家人在一起） ? 日產(chǎn)和雷諾，它們分享著同一位 CEO，以及采購、技術(shù)網(wǎng)絡(luò)、汽車底盤、引擎和傳送等資源，實(shí)現(xiàn)了完全的融合。（ 1320億美元的收入，86億美元的利潤，市場份額 %）