【精品】某咨詢績效管理培訓教材(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 及時調整？ Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 32 績效指標的設定不夠合理 指標是否進行了正確的分解？ ? 各個部門、各個崗位的績效指標是否體現了他們對企業目標的實現所應承擔的責任？ ? 是否體現責權利的統一？ ? 是否屬于其可控的范圍？ 組織體系、會計體系的限制 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 33 績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價 ? 溝通是必要的 ? 溝通過程往往演變為討價還價 ? 員工傾向于容易實現的計劃 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 34 績效評價的公正難以得到員工的認同 ? 員工是否認為績效目標是公正的 如果員工未參與目標的設立過程，認同這 些目標也就無從談起 ? 員工是否認為績效評價的結果是公正的 員工往往認為是經理的主觀因素在起作用 必須承認并非所有的績效目標都可量化 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 35 績效與激勵的掛鉤尺度難以把握 ? 一是擔心績效評價的公正性引發矛盾 ? 二是擔心過強的激勵會削弱團隊合作精神 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 36 短期績效與績效持續改進的矛盾 ? 績效指標如何兼顧短期績效和長期績效 ? 績效評價時的短期行為 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 37 挑戰五：績效信息的獲取難題 問題： 對績效指標的全面、客觀、準確的評測要求也帶來了績效信息的獲取難題 。 對策： 信息技術在績效管理的變革中發揮關鍵作用。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 38 通過《企業管理績效監控系統》監控企業運行， 擴展管理能力，解決集中與分散間的矛盾 高層管理團隊 企業管理績效監控系統 挑戰五：績效信息的獲取難題 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 39 按事實管理 按目標管理 按例外管理 挑戰五：績效信息的獲取難題 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 40 ?Enterprise Wide Measures ?Personal, Corporate, Extended Enterprise, ?Industry Benchmarks 什么指標 ? 誰 ? 多少 ? 何時完成 ? 挑戰五：績效信息的獲取難題 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 41 挑戰五：績效信息的獲取難題 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 42 主題索引 ? 績效管理綜述 ? 績效管理在新經濟下的五大挑戰 ? 績效管理的成功要點 ? 組織績效與崗位績效實例分析 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 43 要點一：建立符合企業戰略的協調一致的績效指標體系 ? 企業的戰略目標量化為企業的績效指標 ? 由企業的績效指標出發，將績效體系分解 擴展到各部門和崗位 Stages (4) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 44 案例： 龍滌 績效指標體系示例 ? 企業戰略：成本領先戰略 ? 戰略目標：“三低一高” 生產成本最低， 管理費用最低， 財務和銷售費用最低， 銷售價格最高 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 45 戰略目標 企業績效指標 生產部門績效指標 班組績效指標 生產成本最低 噸絲生產成本 產量 消耗量 制造費用 班組產量 班組消耗 班組制造費用 管理費用最低 噸絲管理費用 產量 班組產量 財務和銷售費用最低 噸絲財務費用 噸絲銷售費用 產量 班組產量 銷售價格最高 噸絲銷售平均價 一等品率 班組一等品率 案例： 龍滌 績效指標體系示例 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 46 要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分 績效計劃 績效溝通 績效評價 績效診斷與輔導 績效循環 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 47 要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分 績效計劃是績效管理的起點，員工和經理一同合作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時候等問題進行識別、理解并達成共識。 績效 計劃 績效 溝通 績效 評價 績效診斷與輔導 績效 循環 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 48 要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分 績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況、將問題解決在萌芽狀態以及經理和員工都了解最新進展的方法。 績效 計劃 績效 溝通 績效 評價 績效診斷與輔導 績效 循環 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 49 要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分 績效評價是在績效周期結束時，經理與員工一同評價員工在完成既定工作目標以及克服所遇問題的程序。為保證績效評價的客觀性，績效評價要用具體的數據說話。 績效 計劃 績效 溝通 績效 評價 績效診斷與輔導 績效 循環 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 50 要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分 ? 績效評價的常用方法有比較法、行為法和結果法等。 ? 比較法中所包含的技術主要是要求評價者拿一個人的績效去和其他的人進行比較。這種方法設法在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 51 要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分 ? 行為法是一種試圖對員工有效完成工作所必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方法。這種方法的主要內容是，首先利用各種技術對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 52 要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分 ? 結果法注重的是對目標的管理以及一種工作或某一工作團體的可衡量性結果。這種方法假設，績效衡量過程的主觀因素是可以被消除掉的，同時工作的結果是對一個人為組織的有效性所作出貢獻進行衡量的最為接近的指標。結果法最常見的應用就是目標管理。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 53 最有效的績效評價方法往往將兩種或兩種以上的績效評價方法結合起來使用。 要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 54 要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分 績效 計劃 績效 溝通 績效 評價 績效診斷與輔導 績效 循環 績效診斷與輔導是績效管理中解決問題的環節，它們滲透在績效管理的各個環節之中。績效診斷是識別引起個人、部門甚至整