某油田公司業績管理流程分析(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ?反應時間 ?客戶投訴次數 舉例 業務關鍵成功因素 關鍵業績指標 23 有效的關鍵業績指標的基本特征 原則 解釋 職責業績的體現力 突出重點 可衡量性 /可定量分析性 可理解性 可控制性 從被衡量前后的職責界限出發，選擇對其業績好壞最具有體現力的指標 應可以被及時準確客觀的衡量 應對被衡量者是簡單明了的 被衡量者應有能力在合理時間范圍內影響指標，并導致業績的改進 數量一般為 58個 關鍵業績指標必須滿足以上所有的原則才能有效地驅動業績的改善 24 關鍵業績指標只衡量經營成果中的可影響部分 經營成果 經營決策及其執行 市場條件 政府監管 自然資源條件 銷售策略 成本策略 投資與資產管理策略 市場規模 勞動力市場價格 價格管制 關稅 天然氣候 土地資源 關鍵業績指標 的衡量領域 25 關鍵業績指標體系應貫穿公司整體， 并在組織的橫向和縱向保持指標一致性 強調效益 強調經營運作 總公司高級領導層 業務單元領導層 業務單元管理人員 操作員 凈收入，業務單元的投資資本回報率 按業務種類計的貿易額和利潤 支出 (固定和變動成本 ) 部門凈收入，利潤 部門支出 部門員工滿意度 產量 /銷售額 重要客戶滿意程度 產品合格率 一致的數據庫 總公司和各板塊的稅前利潤 凈現金流量 投資資本回報率 (ROIC) 在每個管理 層次，都可以 適當程度地定義 和分解關鍵業績指 標，但是這些關鍵業績 指標的基礎是一致的數據庫 產品部管 理人員 產品部營業額 產品部支出 26 關鍵業績指標權重設定的具體政策 考核類別 指標的選擇及權重考慮：充分體現指標對公司價值創造的影響 投資資本回報率 (ROIC)是最重要的財務指標占最大權重 ,因為它能綜合反映營運效益及投資效益 利潤總額 (EBIT)與自由現金流 (FCF)都是需向資本市場披露的重要財務數據，但與 ROIC相比，相對片面，所以權重略低 根據公司當年戰略側重點確定權重 總體內容少，權重小 員工滿意度較為重要 效益類 營運類 組織類 設定通則 負有損益責任的正副職經理的效益類指標權重大 越往基層營運類指標權重相對效益類指標權重逐漸增大 在每類指標中分主要及次要兩級。主要指標權重一般為次要指標的兩倍。同級指標的權重一般相等 27 管理人員關鍵業績指標類別間 的權重依其職層不同而不同 職等 權重分配(100%) 總裁 業務板塊總經理 業務板塊副總經理（主管業務單元） 產品部經理 60% 60% 40% 30% 30% 30% 55% 65% 10% 10% 5% 5% 效益類 營運類 組織類 28 關鍵業績指標的目標值 目標值確定原則 目標值確定方法 足夠的挑戰性 上、下級目標的一致性 保證客觀公正 充分溝通和認同是一致性的保證 一經設定 ,原則上不再輕易改動 首先確定公司總部基于其戰略希望達到的關鍵目標 (如投資資本回報率 )，自上而下層層推進目標的確定 綜合考察多方面的信息依據 過去三年的歷史數據 同國際、國內的業績最佳典范比照 對未來合理的預測 對稱使用考核長期和短期利益的關鍵目標 29 關鍵業績指標值由基本目標與挑戰性目標共同構成 100 200 0 定義 對應業績分值 正好完成對崗位所期望的工作水平 考慮可達到性 根據公司預算和經營計劃而定 100 對完成業績的最高期望值 考慮挑戰性 參照業績圍繞基本目標的變化彈性而定，應高出公司預算和經營計劃目標 200 基本目標 挑戰性 目標 業績得分 基本目標 挑戰性目標 業績指標完成情況 基本目標越接近零 ,挑戰性目標與基本目標的比例越大 歷史業績越好 ,業績提高的余地越小 ,挑戰性目標與基本目標的差距越小 30 業績合同是高層管理的有力工具 合同簽訂 提供建議 *財務部門（不包括風控）例外 總裁 主管板塊副總裁 及模塊總經理 模塊副總經理 （主管業務單元） 產品部管理人員 總部職能部門領導 模塊職能部門經理 * 業績 合同 業績 合同 業績合同 業績 合同 業績 合同 業績 合同 業務員 可選擇作與不作 31 業績合同 (樣板 ) 受約人姓名： 職位：財務部總經理 工作代碼： 級別： 業務單位： 職能部門：財務部 合同有效期： 簽署日期： 發約人姓名（ 1）： 職位：主管副總裁 發約人姓名（ 2）： 職位： 權重類別 效益類指標： 20% 營運類指標： 25% 組織類指標： 5% 工作目標完成效果評價： 50% 關鍵績效指標 效益類指標 集團總體投資資本回報率 集團總體現金凈流量 營運類指標 組織類指標 工作目標完成效果評價 權重 單位 基本目標 挑戰性目標 實際 分數 加權平均 年 度 總 結 工作目標與目的設定參考 1. 集團資金周轉能力 2. 財務分析準確及時 評估標準及時間參考 實際業績 權重參考 級別 及時滿足全集團的資金需求，包括營運、投資、和償還債務 及時向總裁領導班子提交整個集團及各板塊財務狀況的分析報告以及幫助高層決策 70% 30% 業績總分： 百分比 15% 萬元 10% 5% 百分比 50% 本部門管理費用 總融資成本 元 百分比 不良資產清算率 員工滿意度 5% 百分比 5% 10% 百分比 32 職能部門考核評分標準參考表 ? 財務部總經理 工作目標 5分（優異） 4分（超出期望值） 3分（達到期望值） 集團具有良好資金周轉能力 未來出現資金短缺或延誤，未導致任何不良后果，且籌資成本低廉 未出現資金短缺或延誤，未導致任何不良后果，但籌資成本較高 偶爾出現資金短缺或延誤，基本未導致不良后果 偶爾出現資金短缺或延誤，未導致喪失營運商機或被起訴，但影響投資項目進展 經常出現資金短缺或延誤，導致營運中喪失商機，計劃中的投資項目被拖延，或被債權人起訴，造成嚴重不良后果 2分（需要相當改進） 1分（需要重大改進） 財務分析準確及時 財務分析提交及時 財務數據準確全面 財務分析提交及時 財務數據準確、全面 財務分析提交基本及時 財務數據較準確也較全面 財務分析提交較及時 財務數據基本準確 財務分析滯后 財務數據不準確 分析無深度 分析深入、嚴謹，能令人信服地揭示集團或某業務單元深層問題，對高層決策起到關鍵作用 分析深入，對高層決策有重大幫助 分析較深入，對高層決策有幫助 但分析較浮淺，對高層決策無重大幫助 對高層決策無幫助 得分 得分 33 議題 182。業績管理是實現公司戰略的關鍵環節 182。業績管理主要體現在業績合同 182。其靈魂是關鍵業績指標 (KPI) 182。業績需要跟蹤管理 182。激勵與業績掛鉤 34 程序二：業績合同完成情況的定期跟蹤 主要工作 定期收集數據 分析及