公司業績管理體系使用手冊(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 活期儲蓄存款(旬均余額 )*** 單位活期存款(旬均余額 ) 定期存款 (每 2023元 X年 ) 中間業務 收益率 * 5元 /戶 52元 /戶 179元 /戶 1,255元 /戶 3元 /戶 343元 /戶 1,393元 /戶 9,911元 /戶 157,537元 /戶 50元 /2023元 單位積分 ** 0 1 4 20 0 6 20 200 3,000 1 200 30 *對于無 ATM機的分理處，此項權重為 20% **僅適用于配備有 ATM機的分理處 建立考核分理處主任業績的關鍵業績指標體系 權重 (1) 得分 實際得分(2) 加權得分(3)=(1)x(2) 業務積分 40% 100分 75分 50分 25分 0分 月人均交易筆數 * 10% 超標 10%以上 超標 010% 達標 85100% 達標 6585% 達標65% 月 ATM交易筆數 /ATM** 10% 每筆交易所需的可控非工資性費用 目標值的90%以下 目標值的90100% 超過目標值 015% 超過目標值 1535% 超過目標值 35%以上 總計 100% 目標 以上各項之和 10% 請參照上頁計算得分 關鍵業績指標 呆、壞帳回收率 每筆 ATM交易所需的可控非工資性費用 10% 超標 10%以上 超標 010% 達標 85100% 達標 6585% 達標65% 超標 10%以上 超標 010% 達標 85100% 達標 6585% 達標65% 目標值的90%以下 目標值的90100% 超過目標值 015% 超過目標值 1535% 超過目標值 35%以上 20% 31 確定儲蓄所業績的主驅動力及儲蓄所主任所能控制的有關項目 * 包括職工工資、勞動及待業保險費、勞動保護費、職工福利費、職工教育經費和住房公積金 ** 包括印刷及辦公用品、差旅會議費，宣教費、低值易耗品、業務宣傳費、電子運轉及科研費、鈔幣運送費，郵電費，取暖降溫費，水電費，修理費，租賃費，業務招待費，安全防范費，固定資產折舊，車船燃料費，稅金，資產攤銷費、固定資產占用費、外事費，咨詢費，其他支出，其他公雜費 *** 包括固定資產折舊、資產攤銷費和固定資產占用費 可控制項目 營運收益 營運成本 存款額 利差 借入資金利率 由存款結構決定的實際支付利率 工資性費用 * 非工資性費用 ** 可控制部分 不可控制部分 *** 人均工資性費用 總員工數 X – X + – + 營運利潤 32 根據主要的可控項目，確定儲蓄所主任的主要職責 主要可控項目 儲蓄所主任的主要職責 營運收益 擴大存款額，優化存款結構，降低實際支付利率，使利差收益最大化 所需員工數 提高勞動生產率，提高 ATM的使用率，減少所需員工 可控制部分的非工資性費用 減少不必要的耗費，提高資源利用率 33 * 詳細說明請參見下頁 制訂考核儲蓄所主任業績的關鍵指標 績效 衡量指標 定義 利差收益最大化 提高勞動生產率 提高資源利用率 業務積分 * 月人均交易筆數 月 ATM交易筆數/ATM 每筆手工交易所需的可控非工資性費用 針對不同收益率的業務品種，規定不同的積分 手工交易筆數 /總人數，用以衡量勞動生產率 僅適用于配有 ATM機的儲蓄所，用以衡量 ATM機的使用率 可控非工資性費用 /手工交易筆數，用以衡量非人力資源的使用效率，其中可控非工資性費用指除固定資產折舊、資產攤銷費和固定資產占用費以外的所有非工資性費用 每筆 ATM交易所需的可控非工資性費用 可控非工資性費用 /ATM交易筆數 34 * 儲蓄存款的每戶收益根據抽樣 1,000筆活期儲蓄分析，具體計算方式請參見下頁 ** 對活期存款而言，指每人每月凈增 1戶所得積分；對定期存款而言，指每人每月凈增 2023元所得積分凈增額指新增定期存款額 提前支取的定期存款額 *** 余額根據不同的區域、儲蓄所有所不同。此處根據綜合抽樣調查，舉例說明 業務積分的核算方式 業務種類 業務產品 收益率 * 單位積分 ** (1) 活期儲蓄存款 (按旬均余額劃分 ) *** 1,500元 1,500~5,000元 5,000~10,000元 ?10,000元 5元 /戶 52元 /戶 179元 /戶 1,255元 /戶 50元 /2023元 0 1 4 20 1 定期儲蓄存款 (每 2023千元 X年 ) 35 *對于無 ATM機的儲蓄所，此項權重為 40% **僅適用于配備有 ATM機的儲蓄所 ***對于無 ATM機的儲蓄所，此項權重為 20% 關鍵業績指標 權重 (1) 得分 實際得分(2) 加權得分(3)=(1)x(2) 業務積分 40% 100分 75分 50分 25分 0分 月人均交易筆數 * 20% 超標 10%以上 超標 010% 達標 85100% 達標 6585% 達標65% 月 ATM交易筆數 /ATM** 20% 超標 10%以上 超標 010% 達標 85100% 達標 6585% 達標65% 每筆手工交易所需的可控非工資性費用 *** 目標值的90%以下 目標值的 90100% 超過目標值 015% 超過目標值 1535% 超過目標值 35%以上 總計 100% 目標 以上各項之和 10% 請參照上頁計算得分 建立考核儲蓄所主任業績的關鍵指標體系 每筆 ATM交易所需的可控非工資性費用 ** 目標值的90%以下 目標值的 90100% 超過目標值 015% 超過目標值 1535% 超過目標值 35%以上 10% 36 目錄 1. 用關鍵業績指標衡量業績 2. 對各項關鍵業績指標設立目標 3. 根據目標考核業績 4. 將業績與激勵機制緊密掛鉤 5. 業績管理流程 6. 分理處、儲蓄所業績管理報表舉例 37 制定個人業績目標的方式 設計原則 ?根據主要的驅動因素確定目標制定方式 ?目標執行者也應參與目標制定過程并同意該目標 ?有些目標的實現可考慮分階段進行 ?目標應具有現實性，在一定努力基礎上可以獲得成功 設計程序 確定負責人 設立目標 ?制定目標的負責人應對目標執行人有直接的管理權 ?對于外部環境相關性較強的 KPI， 根據歷史表現制定 ?對于內部管理相關性較強的 KPI， 分階段設立目標 –全行內平均水平 –全行內最佳水平 ?由目標制定負責人主持召開目標制定會議 ?目標執行者應參與制定過程 將 KPI分類 ?與外部環境密切相關的KPI(如市場占有率 ) ?與內部管理、控制密切相關的 KPI(與交易、成本有關的KPI) 下達目標 ?召開目標落實會議 38 各種方法的優與劣 優點 逐年遞增法 目標分解法 上限平均法 平均加合法 一年內 半年內 三個月內 什么樣的目標 何時實現目標 ?每次的目標總高于以往的成就，有進取心 ?總體目標明確并能與個人目標掛鉤 ?促進落后者向先進靠攏 ?體現了同一崗位的整體目標 ?與銀行年度預算、考核掛鉤，較易執行和配合 ?與另 2種選擇相比是一種適中的方法 ?能較及時考核員工，并及時調整目標 缺點 ?可能不使用于一定較成熟的行業和沒有財務指標的崗位 ?分解過程復雜繁瑣，且欠缺統一指標 ?對先進者缺乏更高要求 ?目標往往不夠積極，且對先進者往往缺少更高要求 ?對基層干部的考核可能周期太長，缺乏及時性 ?無明顯缺點 ?過于頻繁且人力物力投入過高 結論 工行的大多數崗位都有較量化的業績指標，且有向世界水平努力的雄心，所以應以近年遞增法為主每半年制定新目標 建議的選擇 39 制定目標的各種方法 優點 制定目標 何時實現目標 ?根據員工以往業績制定 1個遞增百分比從而確定下一階段目標 ?根據工商總體目標逐層分解，分配每位員工因此要實現的目標 ?對同一種崗位的前 1/3業績優良者取平均作為目標 ?對同一崗位各個員工的業績取平均再乘以一個改進系數 ?每 1年考核業績并調整目標 ?每半年考核業績并調整目標 ?每 3個月考核業績并調整目標 建議的選擇 什么樣的目標 逐年遞增法 目標分解法 上限平均法 平均加合法 一年內 半年內 三個月內 40 許多國際銀行以不同方法組合制定各層級的目標 國際銀行舉例 宏觀目標 分行年度目標 (長期有效性和可比性 ) 分行微觀目標 (具體項目得到一致認事，并予監控 ) 分行貢獻利潤率 DM ‘000 1801952101993 1994 1995 交互銷售率 1993 1994 目標 1995 客戶滿意度 不需特別條款的客戶比例 出勤率 自動化提款比例 兼職比例 相對利差 60% 68 80 87% 90 95 50% 60 70 10% 18 35 % 第一 /二工作周，每個雇員 ?每周分析 5個負績效客戶，嘗試銷售新產品 ?每周將 20個客戶轉化為自動提款機使用者 第三 /四工作周，每個雇員 ?每周銷售 10個含獎金為儲蓄帳戶 41 設立分理處主任業績目標 與內部管理控制相關密切的KPI 每筆手工交易所需的可控非工資性費用 月 ATM交易筆數 / ATM 月人均交易筆數 現行水平 分行平均水平 分行最佳水平 全行最佳水平 與外部環境相關密切的 KPI 業務積分 前年 去年 今年 明年的目標值 負責人： 分、支行行長 呆、壞帳回收率 趕超時間 如：半年 如： 1年 如： 2年 趕超時間 半年 1年 趕超時間 半年 1年 2年 趕超時間 半年 1年 2年 每筆 ATM交易所需的可控的工資性費用 趕超時間 半年 1年 2年 500 550 550 1/3(500+550+550)=590 5% 10% 25% 30% 3,000 2,800 3,500 4,000 300 400 400 700 半年 1 3 42 儲蓄所主任業績目標的制定方式 與內部管理控制相關密切的KPI 每筆手工交易所需的可控非工資性費用 月 ATM交易筆數 / ATM 月人均交易筆數 現行水平 分行平均水平 分行最佳水平 全行最佳水平 與外部環境相關密切的 KPI 業務積分 前年 去年 今年 明年的目標值 負責人： 分、支行行長 趕超時間 如：半年 如： 1年 如： 2年 趕超時間 如：半年 如： 1年 如： 2年 趕超時間 如：半年 如： 1年 如： 2年 每筆 ATM交易所需的可控的工資性費用 趕超時間 如：半年 如： 1年 如： 2年 480 450 400 ~490 3,500 2,800 4,000 3,000 400 400 400 700 1 3 2 43 目錄 1. 用關鍵業績指標衡量業績 2. 對各項關鍵業績指標設立目標 3. 根據目標考核業績 4. 將業績與激勵機制緊密掛鉤 5. 業績管理流